Organizacijska struktura marketinške službe, ki jo uporabljajo podjetja. Enciklopedija marketinga

Glede na vrsto izdelka, obseg proizvodnje, zmogljivost trga obstajajo različne možnosti organiziranja trženjske službe, ki jo praviloma vodi namestnik direktorja ali podpredsednik za trženje. Vsako podjetje oblikuje marketinški oddelek (službo) tako, da najbolje prispeva k doseganju tržnih ciljev (prepoznavanje nezadovoljenega povpraševanja, geografska širitev trga, iskanje novih tržnih segmentov, povečanje dobička itd.). Marketinške storitve so lahko zgrajene v skladu z enim od naslednjih principov: funkcionalna organizacija (oddelek je sestavljen iz več funkcionalnih oddelkov - oglaševanje, prodaja, tržne raziskave itd.; blagovna organizacija (skupaj s funkcionalno delitvijo zaposlenih v oddelku se razlikujejo). po vrstah blaga); tržna organizacija (ob prisotnosti tržnih segmentov), blagovno-tržna (matrična) organizacija (za podjetja s široko paleto izdelkov).

Organizacija storitve po funkcionalnem principu(slika 2.4.) se oblikuje v primerih, ko je število blaga in trgov majhno in se obravnavajo kot neke vrste homogenost. Podjetje oblikuje posebne oddelke, ki opravljajo vse funkcije trženja: tržne raziskave, načrtovanje proizvodnje in trženja, vodenje prodaje, promocijo itd.

riž. 2.4. Shema organizacije tržne službe po funkcionalnem principu.

Organizacija marketinške službe na blagovni osnovi se uporablja, ko podjetje proizvaja različne izdelke ali skupine izdelkov, ki zahtevajo posebno proizvodnjo, trženje, storitev, kar zahteva dodelitev posebnih skupin marketinških strokovnjakov za vsako blago (slika 2.5.).

riž. 2.5 Shema organizacije trženjske službe po produktnem principu.

Ne nadomešča funkcionalne sheme organizacije trženjske službe, ampak odpravlja njene pomanjkljivosti, saj se natančneje odziva na spremembe tržnih razmer in je dobra šola za usposabljanje kadrov. Hkrati lahko povzroči protislovje v pooblastilih vodij na različnih ravneh, povečajo se stroški upravljanja, ozka specializacija izdelkov pa ne prispeva k pridobivanju znanj zaposlenih na drugih funkcionalnih področjih.

Hkrati ima vsak izdelek (skupina izdelkov) svojega vodjo s pododdelkom zaposlenih, ki opravljajo vse funkcionalne naloge trženja tega izdelka. Trženje določenega izdelka je še bolj pomembno, saj postaja diferenciacija izdelkov eden glavnih dejavnikov konkurence. Glavne funkcije produktnega vodje so:

Razvijanje trženjskega načrta in proračuna za vaš izdelek

napovedovanje možnih sprememb na trgu izdelkov;

Zbiranje informacij in proučevanje dejavnosti konkurentov;

usklajevanje dejavnosti vseh oddelkov podjetja, ki vplivajo na trženje določenega izdelka;

nadzor nad razmerjem cen in skladnostjo s proračunskimi postavkami;

Uvajanje novih izdelkov in odstranjevanje starih.

Za podjetja, ki svoje blago prodajajo na trgih z različnimi preferencami potrošnikov, samo blago pa zahteva posebne storitve, je primerna tržna organizacija tržne službe. 2.6.

riž. 2.6 Shema organiziranosti trženjske službe po tržnem principu.

S to shemo so optimalno upoštevane potrebe kupcev v določenih tržnih segmentih. Glavni trgi so dodeljeni upravljavcem tržnic, slednji sodelujejo s strokovnjaki funkcionalnih oddelkov pri izdelavi načrtov za različna področja funkcionalne dejavnosti.

Omejitev blagovne in tržne organiziranosti trženjskih storitev se preseže z uvedbo blagovno-tržne ali matrične sheme (slika 2.7).

riž. 2.7 Shema blagovno-tržne organizacije tržne službe

Po tej shemi so produktni vodje odgovorni za trženje in načrtovanje dobička za svoje izdelke, medtem ko so tržni menedžerji odgovorni za razvoj trgov za obstoječe in potencialne izdelke. Takšna organizacijska struktura je upravičena v podjetjih s široko paleto izdelkov in velikim številom trgov, na katerih deluje.

Vedno pa se morate zavedati, da idealne organizacijske strukture marketinške službe, ki bi enako dobro delovala v vseh razmerah, ni. Vsak od njih ima svoje prednosti in slabosti. Nekateri od njih so podani v tabeli. 2.1.

Tabela 2.1.

Prednosti in slabosti različnih shem organiziranja marketinških storitev

Organizacijska shema	Prednosti	Napake
delujoč	Enostavnost upravljanja Opis odgovornosti zaposlenega Funkcionalna specializacija in razvoj kadrov	Za določene izdelke ni upravljanja trženja Pomanjkanje trženjskega upravljanja na določenih trgih
Blago	Celotno trženje vsakega izdelka Poglobljeno preučevanje specifičnih potreb trga in njihovo zadovoljevanje	Naraščajoči stroški in večanje odgovornosti zaposlenih otežujejo zaposlenim, da razvijejo svoje sposobnosti Prisotnost prekrivajočih se oddelkov
trg	Visoka usklajenost storitev pri uvajanju na trg	kompleksna struktura Nizka stopnja specializacije dejavnosti Podvajanje funkcij Slabo poznavanje izdelka Pomanjkanje prožnosti
Blagovni trg	Dobra organizacija dela pri uvajanju na trg Razvoj celovitega programa uvajanja na trg Zanesljivejša tržna napoved Dobro poznavanje izdelkov	Visoki stroški upravljanja Možnost konflikta med različnimi storitvami pri reševanju vprašanj na istem trgu

Struktura marketinške storitve, ki se razvija ali izvaja, mora izpolnjevati naslednje zahteve:

biti čim bolj preprost;
zagotoviti učinkovit sistem komuniciranja med oddelki;
biti na nizki ravni (nizka povezava);
imajo dobro prožnost in prilagodljivost.

Odvisnost organizacijskih struktur marketinških služb od vsebine nalog, ki jih rešujejo

Tržna dejavnost postane relevantna za podjetja določene države (regije) šele takrat, ko se trg proizvajalcev na tem ozemlju začne spreminjati v potrošniški trg, tj. ko začne ponudba za določen izdelek presegati povpraševanje in začne kupec narekovati svojo voljo na trgu. Proizvajalec lahko reši vse svoje težave na potrošniškem trgu le z aktivno uporabo tržnih metod in tehnik, o katerih smo govorili v razdelkih I-IV. Vendar pa učinkovita uporaba marketinških orodij predpostavlja prisotnost določenih služb (oddelkov, uradov) v podjetjih, katerih glavna funkcionalna odgovornost bi bila organizacija marketinških dejavnosti.

Služba za trženje (oddelek ali biro) podjetja bi se morala ukvarjati z naslednjimi nalogami.

Stalno spremljanje trga in analiza celotnega zunanjega okolja (bližnje in daljno okolje) z namenom določitve možnih smeri razvoja podjetja (podjetja) v prihodnosti.

Organizacija stalnega zbiranja, shranjevanja in obdelave podatkov o strankah z namenom prepoznavanja trendov razvoja trga in napovedi obsega prodaje glede na stanje zunanjega okolja in zmogljivosti podjetja.

Določitev nomenklature proizvodov za proizvodnjo, ki bodo našli prodajo na trgu, kot tudi potrošniške lastnosti tega blaga.

Razvoj tržno novosti.

Določitev začetka faze recesije zastarelega blaga in razvoj priporočil za njegovo odstranitev s trga.

Razvoj tržnih strategij za razvoj podjetja in načrtov posebnih ukrepov za promocijo blaga na trgu.

Spremljanje izvajanja tehnoloških procesov in njihovo popravljanje v primeru odstopanj, ki zagotavljajo znižanje kakovosti izdelkov in posledično težave pri prodaji.

Izdelava zunanjih komunikacijskih sistemov, oglaševalske akcije, organizacija odnosov z javnostmi (odnosi z javnostmi).

Razvoj ukrepov za oblikovanje povpraševanja in pospeševanje prodaje (FOSSTI) in priporočila za njihovo izvajanje.

Sodelovanje pri oblikovanju in razvoju poslanstva podjetja (podjetja), oblikovanju in vzdrževanju njegove podobe na visoki ravni.

Vsebina naštetih nalog, ki jih morajo reševati strokovnjaki marketinških služb, je seveda splošne narave. Zato se lahko vsak od njih preoblikuje v skladu s posebnostmi določenega podjetja. To je ustvarjalno delo, ki je potrebno za zelo učinkovite marketinške dejavnosti. Brez tega je komajda vredno računati na uspeh.

Koncept organizacijske strukture

Nabor marketinških nalog, s katerimi se sooča podjetje, določa organizacijsko strukturo njegove marketinške službe. Kakšna pa je vsebina pojma organizacijska struktura? Vsebino tega koncepta je mogoče razbrati iz pomenov njegovih sestavnih izrazov. Izraz organizacija ima francoske korenine in pomeni strukturo nečesa določenega. Pri upravljanju podjetij organizacijo razumemo kot skupino ljudi, združenih po načelih delitve dela za doseganje skupnega cilja, ki ga nihče od ljudi v skupini ne more doseči sam (glej digresijo 15.1).

Izraz struktura je latinskega izvora. Običajno označujejo relativni položaj in povezavo sestavnih elementov neke bolj ali manj zapletene strukture. V teoriji managementa, ko govorijo o strukturi, mislijo na strukturo podjetja. Zato sta tukaj ta dva pojma združena v en koncept - organizacijska struktura, ki označuje notranjo strukturo organizacije (podjetja) z opredelitvijo razmerja med njenimi sestavnimi enotami, ki zagotavlja njihovo interakcijo pri reševanju problemov za dosego skupnega cilja.

Ne samo podjetje (organizacija), ampak tudi vsak oddelek ima svojo organizacijsko strukturo: oddelek za trženje, računovodstvo itd. Načela in metode za izgradnjo organizacijskih struktur oddelkov so enaki organizacijskim strukturam samih podjetij. Podobni so si po obliki. Na primer, podjetje ima lahko funkcionalno strukturo, pa tudi posamezne oddelke.

Organizacijska struktura trženja igra vodilno vlogo pri uspešni implementaciji trženjskega koncepta vodenja podjetja. Zato je zelo pomembno te strukture prilagoditi posebnostim trženja podjetja. V procesu trženjske prakse so bile za upravljanje trženja v podjetjih ustvarjene naslednje vrste organizacijskih struktur:

delujoč;

blago;

trg;

Regionalni.

Funkcionalna (osnovna) struktura trženjske službe

Funkcionalna struktura je zelo primerna za podjetja, ki proizvajajo izdelke v ozkem obsegu, ki jih poleg tega prodajajo na omejenem številu trgov.

Če ima podjetje kljub kvantitativni omejitvi obsega in trgov velik obseg proizvodnje in prodaje, lahko njegova funkcionalna struktura vključuje enote, ki sodelujejo pri razvoju novih izdelkov, upravljanju distribucije izdelkov, načrtovanju trženjskih dejavnosti itd.

Funkcionalna struktura ima svoje prednosti in slabosti. Z majhno paleto izdelkov in stabilno proizvodnjo je precej manevriran, preprost pri koordinaciji in kontrolnih postopkih. S povečanjem nomenklature se manevrska sposobnost funkcionalne strukture opazno zmanjša, saj ozka specializacija delavcev zaradi njihove delitve dela deluje kot nekakšna zavora pri odzivu podjetja na dinamiko zunanjega okolja. Funkcionalna struktura trženja je osnova za vse druge vrste struktur.

Struktura izdelka marketinške storitve

Za podjetja, ki proizvajajo veliko število izdelkov, ki se med seboj zelo razlikujejo v proizvodnih tehnologijah, pa tudi v porabi, kar zahteva posebne pogoje za proizvodnjo in trženje, je priporočljivo zgraditi strukturo trženjske službe po načelu produktna usmerjenost.

Kot izhaja iz sl. 15.2 produktna struktura trženja ne more nadomestiti funkcionalne. Njegovo bistvo je v tem, da se pri vodenju marketinških aktivnosti v podjetju doda še ena stopnja hierarhije. Izkazalo se je, da vodja, na primer za izdelek B, usklajuje celotno paleto dela na njegovem trženju. In ker ima v lasti vse marketinške informacije o tem izdelku, bo njegov odziv na težave, ki se pojavljajo na trgu, hitrejši. Torej, kljub dejstvu, da bo takšna struktura za podjetje nekoliko dražja, je lahko donosnost pomembnejša, saj je časovni dejavnik v tržnem gospodarstvu še posebej pomemben.

V zadnjem času se vse bolj razvija produktna naravnanost tržnih struktur. To je posledica pospešenega obnavljanja blaga, ki ga podjetje ponuja trgu. Zaostrovanje konkurence proizvajalce sili v skrajšanje življenjskega cikla blaga na eni strani in v razvoj popolnoma novih modelov blaga, ki jih ponujajo trgu, na drugi strani. Zaradi vsega tega je treba pozornost marketinških služb podjetja osredotočiti na potrošniške lastnosti blaga, povratne informacije strank, tržne postopke, dejanja konkurentov itd., zaradi česar je usmerjenost tržnih struktur v izdelke v nekaterih primerih preprosto nenadomestljiva .

Funkcionalne odgovornosti vodje trženja za določen izdelek, ki je v zadnjem času postal znan kot vodja blagovne znamke (ali vodja blagovne znamke), običajno vključujejo naslednje naloge:

Usklajevanje dejavnosti vseh oddelkov podjetja (vključno s proizvodnimi), ki vplivajo na trženje blaga, ki ga nadzira;

Razvoj potrošniških lastnosti blaga;

Odstranjevanje zastarelih izdelkov iz proizvodnje in uvajanje novih na trg; oblikovanje in razvoj blagovne znamke;

Preučevanje dejavnosti konkurentov in nadzor cen na trgu;

Napovedovanje dinamike trga blaga, ki ga nadzoruje;

Izdelava trženjskega načrta za ta izdelek.

Jasno je, da je funkcionalno področje produktnega vodje mogoče dopolniti, spremeniti, prilagoditi - to določajo posebnosti izdelka in (ali) trga. Glavna stvar pri tem je popolna pokritost vseh nalog za proizvodnjo in promocijo določenega izdelka s strani enega oddelka marketinške službe. To je tisto, kar zagotavlja visoko kakovost delovanja blagovnih struktur. Struktura izdelka je prilagodljiva. Lahko se hitro odziva na zahteve trga, vendar zahteva veliko dela ozkih strokovnjakov zaradi podvajanja funkcij.

Tržna struktura marketinške službe

Pogosto je podjetje za povečanje prodaje prisiljeno delovati na več trgih, kjer so zaradi ustaljene tradicije in običajev različne preference potrošnikov, zato potrebujejo posebne oblike promocije izdelkov. V takih primerih je ustrezna tržna usmeritev trženjske službe podjetja, katere struktura je prikazana na sl. 15.3.

V tem primeru so uvedena delovna mesta tržnih menedžerjev (podobno kot produktna struktura), ki vam omogočajo, da se osredotočite na potrebe, zahteve in zahteve kupcev posameznih trgov ali njihovih segmentov. Za vsak trg se razvije strategija trženja, ki ustreza njegovim posebnostim, osredotočena na čim popolnejše upoštevanje potrošniških lastnosti izdelka, oblik njegove promocije, zavestnih in nezavednih pričakovanj kupcev. Zaradi vsega tega so tržno usmerjene strukture učinkovitejše.

Regionalna struktura trženjske službe

Če podjetje proizvaja izdelke, ki se prodajajo v več regijah, ki se med seboj razlikujejo po naravnih in podnebnih razmerah, življenjskem slogu ljudi itd., Je smiselno strukturo svoje marketinške službe usmeriti v regije (slika 15.4). To bo omogočilo tržnim strategijam, da upoštevajo posebnosti porabe istega izdelka na različnih ozemljih in to odražajo v potrošniških lastnostih izdelka (očitno je, da bi morali na primer avtomobili, dobavljeni v severne regije naše države). se po številnih parametrih razlikujejo od avtomobilov, dobavljenih v južne regije).

Splošne in posebne tipične strukture trženjskih storitev

Zadnje tri vrste marketinških organizacijskih struktur so si po obliki zelo podobne. Njihova razlika se kaže le v tem, da so na drugi stopnji hierarhije menedžerji (vodje birojev) lahko usmerjeni bodisi v delo z blagom, bodisi v delo s trgom bodisi v delo z regijo. Dejansko so kljub enakim imenom nalog na tretji ravni hierarhije razlike med temi tremi strukturami pomembnejše. In te razlike so v vsebini nalog, ki jih rešujemo. Predvsem raziskava trga v produktni strukturi zagotovo ni podobna kompleksu podobnih nalog v drugih dveh strukturah. Poleg tega se lahko na tretji stopnji hierarhije pojavijo precej specifični strukturni pododdelki. Torej bo v tržni strukturi upravičeno ustvariti enoto, na primer za delo s posredniki.

Morda se tudi zdi, da so tržne in regionalne strukture ustrezne. A to je mogoče le, če so trgi, na katerih podjetje deluje, geografsko razpršeni. V bolj splošnem primeru se lahko na istem ozemlju nahajajo različni trgi. Če je tako, potem zagotovo obstaja velika razlika med tržnimi in regionalnimi tržnimi strukturami.

Zgornje organizacijske strukture trženja lahko morda imenujemo tipične. So splošne narave in so lahko v vsakem primeru le osnova za oblikovanje najustreznejše marketinške storitve za posamezno podjetje. V resnici lahko glede na pogoje, v katerih podjetje deluje, struktura njegove trženjske službe združuje značilnosti funkcionalne in blagovne, ali funkcionalne in tržne, ali funkcionalne in regionalne strukture. To pomeni, da podjetje, ki posveča veliko pozornost tržnim funkcijam, hkrati izvaja veliko marketinškega dela v smeri blaga, trgov ali ozemelj. Primer funkcionalno-blagovne strukture marketinške storitve je prikazan na sl. 15.5.

Takšne kombinirane organizacijske strukture trženjske službe, ki uporabljajo hkrati dva ali več znakov delitve dela (zlasti po funkciji in izdelku, kot je prikazano na sliki 15.5, po funkciji in regiji, po funkciji in trgu, pa tudi po izdelku) in regija itd.. (kombinacij je lahko veliko), omogočajo organizacijam boljše prilagajanje dinamiki zunanjega okolja, za katero je značilna neizčrpnost kombinacij različnih dejavnikov. Vendar pa tovrstna kombinacija neizogibno vodi v dvig ravni hierarhije organizacijske strukture. Povedano drugače, pogojen je prehod iz bolj učinkovitih, kot jih prepoznavajo sodobne teorije upravljanja, ravnih struktur v manj učinkovite visoke strukture. To povzroča težave pri prenosu informacij od zgoraj navzdol in obratno, saj se poveča verjetnost popačenja sporočil. A hkrati ostajajo možnosti trženjskih služb za sodelovanje pri oblikovanju razvojnih strategij podjetja, pri utemeljevanju in sprejemanju učinkovitih in učinkovitih odločitev, usmerjenih v prihodnost, praktično na enaki ravni.

Kadrovske organizacijske strukture in mesto marketinških enot v njih

Težave, povezane s sodelovanjem ali nesodelovanjem službe za trženje pri oblikovanju strateških usmeritev razvoja podjetja, se odpravijo z oblikovanjem organizacijskih struktur sedeža, kar vključuje uvedbo položaja namestnika vodje podjetja za trženje. Ta vrsta strukture je prikazana na sl. 15.6.

Kadrovska struktura je podobna funkcionalni, le po obliki. Centrala za razliko od vodij funkcionalnih enot sodeluje pri oblikovanju strategije razvoja podjetja. Ker je direktor trženja vodja enega od sedežev, se marketinške službe vključijo v razvoj strategije podjetja in ne le v reševanje njegovih taktičnih nalog. Vendar kadrovska struktura ni brez nekaterih pomanjkljivosti. Ker pri oblikovanju nekaterih odločitev sodelujejo zaposleni v različnih centralah, prihaja do zamegljevanja odgovornosti tudi med tistimi enotami, ki pri izvajanju teh odločitev ne sodelujejo. Poleg tega je štabna struktura precej okorna, okorna in se počasi odziva na spremembe v zunanjem okolju.

Matrične strukture in njihova vloga v trženju

Zaradi razvoja računalniške tehnologije, informacijskih in prometnih tehnologij je poslovni svet postal bolj dinamičen. Podjetja se morajo kot odgovor na izzive časa naučiti hitro odzivati na dinamiko zunanjega okolja. To lahko med drugim dosežemo z oblikovanjem organizacijskih struktur, ki so dovzetne za spremembe v zunanjem okolju. Te fleksibilne organizacijske strukture vključujejo matrične (slika 15.7).

Matrične strukture so najučinkovitejše pri reševanju kakršnih koli problemov oblikovalske narave. Na primer, razviti morate nov model izdelka, novo oglaševalsko kampanjo ali kaj drugega, kar v kratkem času zahteva veliko kvalificirane delovne sile. Za rešitev problema se ustvarijo začasne skupine strokovnjakov (ekipe) iz ustreznih oddelkov. Na primer, kot je prikazano na sl. 15.7 je sektor za tržne raziskave napotil pet ljudi v marketinške programe: tri osebe v program št. 1 in dve osebi v program št. 2. Preostalih šest ljudi v tej enoti opravlja tekoče delo. In tako naprej za vse funkcionalne oddelke marketinške službe. Zaposleni, vključeni v programe, niso oproščeni tekočega dela, temveč je njihovo glavno delo določen čas določeno z vsebino programov, v katere so vključeni. Za to obdobje velja dvojno poročanje: še naprej poročajo vodji enote, v kateri so redno zaposleni, in vodji programa.

Tako so matrične strukture začasne, niso trajne. Med njihovimi prednostmi so kombinacija funkcionalnih vsebin v aktivnostih udeležencev projektnega programa in njihove (timske) poudarjene problemske naravnanosti, fleksibilna uporaba strokovnjakov, skrajšan odzivni čas na zahteve trga in večja učinkovitost marketinških oddelkov. Vendar pa imajo matrične strukture poleg očitnih prednosti tudi slabosti. Sem spadajo nastanek konfliktov med vodji projektov in vodji funkcionalnih enot zaradi dvojne podrejenosti članov projektnih skupin, kršitve ravnovesja pravic in odgovornosti zaradi kratkotrajnosti timov, povečanje stroškov nadzora (ponovno zaradi dvojne podrejenosti) .

Konceptualna evolucija organizacijskih struktur

Če analiziramo vrste in sorte organizacijskih struktur, lahko sklepamo, da idealnih struktur ni in jih ne more biti. Parametri zunanjega okolja se spreminjajo in da bi ustrezale situaciji, se morajo spremeniti same organizacije, njihove strukture in kulture. V zvezi s tem se nenehno pojavljajo novi, nekonvencionalni pogledi in presoje o notranji ureditvi organizacij. Torej, zlasti tuji znanstveniki T. Berne in G.M. Stalker (1961) je pri analizi dejavnikov, ki določajo sposobnost organizacije, da se odzove na spremembe, združil vse organizacijske strukture v dva velika razreda: mehanične in organske (včasih pisane organske).

Te razrede struktur lahko predstavimo kot poli kontinuuma. Organizacijska struktura posameznega podjetja je lahko bolj ali manj organska ali pa bolj ali manj mehanistična in skoraj ne more biti samo eno ali drugo v absolutno čisti obliki. V organizacijah mehaničnega tipa so vse naloge jasno diferencirane in zaposleni izvajajo nedvoumno izražena navodila znotraj strogo določene hierarhije. Takšne strukture povezujemo z birokracijo, ki jo označuje M. Weber, pri kateri je velik pomen pripisan natančnemu opisu izvedenih postopkov, pravic in obveznosti izvajalcev. Mehanske strukture praviloma dobro delujejo v stabilnem, počasi spreminjajočem se (ali bolje rečeno neopazno spreminjajočem se) zunanjem okolju. Na nasprotnem koncu kontinuuma so organizacijske strukture organskega tipa, v katerih izvajalce ne vodijo le (in niti ne toliko!) predpisi, ampak tudi zahteve zunanjega okolja, novi pogoji situacije ki se ne odražajo v receptih. Takšne strukture so najbolj učinkovite v hitro spreminjajočem se zunanjem okolju, saj se odločitve sprejemajo na podlagi hitrih strokovnih ocen strokovnjakov brez birokratskih ovir. Očitno je, da organske strukture pomenijo odmik od centralizacije in delegiranja pooblastil pri odločanju strokovnjakov.

Mehansko strukturo lahko primerjamo z mehanizmom, organsko strukturo pa z organizmom. Mehanske strukture so praktično neobčutljive na spremembe v zunanjem okolju ali se v najboljšem primeru nanje odzivajo s težavo in z veliko zamudo, hkrati pa so močne in vzdržljive, kot stroji. Organske strukture so bolj občutljive, reagirajo takoj, vendar ne zmorejo nositi vsega bremena organizacijskih težav.

Obstajajo tudi drugi pristopi k ustvarjanju organizacijskih struktur, ki se hitro odzivajo na spremembe v zunanjem okolju. Dva izmed njih, ki ju je formuliral C. Handy, sta obravnavana v digresiji 15.2.

Tako konceptualni razvoj organizacijskih struktur priča o neizčrpnosti oblik notranje ureditve dejavnosti podjetij in njihovih oddelkov. To okoliščino je seveda treba upoštevati pri načrtovanju (ali izboljšanju) marketinških storitev v domačih podjetjih. Po eni strani morajo biti zanesljivi in učinkoviti, po drugi strani pa fleksibilni in dovzetni za dinamiko zunanjega okolja. Pri oblikovanju organizacijskih struktur marketinških služb je treba upoštevati, da je delo tržnika ustvarjalno, zato ne dopušča togih oblik. Je zelo odgovoren, saj v veliki meri določa prihodnji uspeh podjetja na trgu, zato ga je treba nadzorovati. V tako nasprotujočih si dialektičnih načelih je treba iskati organizacijske oblike interakcije med zaposlenimi v marketinških službah domačih podjetij.

Doseganje ciljev vsakega podjetja je odvisno predvsem od treh dejavnikov: izbrane strategije, organizacijske strukture in delovanja te strukture.

Organizacijska struktura določa obstoječe (ali predvideno) število enot v organizaciji (službi), povezave in razmerja med njimi ter stopnjo njihove povezanosti v enotno celoto. Določa stopnjo izolacije svojih sestavnih enot (skupin, oddelkov), stopnjo njihove pravne neodvisnosti pri pridobivanju potrebnih informacij in sprejemanju odločitev. Struktura tako rekoč določa notranjo sestavo organizacije (službe), določa kvantitativno in kvalitativno sestavo njenih sestavnih subjektov, njihovo hierarhično podrejenost, porazdelitev moči in neodvisnost med njimi.

Organizacijsko strukturo trženjskih dejavnosti v podjetju lahko opredelimo kot strukturo organizacije, na podlagi katere se upravlja trženje, z drugimi besedami, to je niz služb, oddelkov, oddelkov, ki vključujejo zaposlene, ki se ukvarjajo z določenim trženjem. dejavnost. Tržna struktura je ključnega pomena za uspešno izvedbo trženjskega koncepta. Univerzalne sheme za organizacijo trženja ni, ker pokriva široko paleto del in funkcij.

Za izvajanje celotnega obsega del in funkcij na področju trženja, za njihovo organizacijo in koordinacijo v poslovnih strukturah se oblikujejo skupine, oddelki, službe in vodenje trženja, odvisno od stopnje integracije in pokritosti trženjskega koncepta. delitve podjetja. Takšne formacije služijo kot povezovalni člen med delovnimi mesti (dejavnostmi) in zaposlenimi, ki vzpostavljajo ustrezen način interakcije med zaposlenimi tako znotraj lastne enote kot oblike odnosov s sosednjimi enotami podjetja in subjekti determinirajočega okolja.

Organizacija trženjske dejavnosti oziroma trženje obsega: izgradnjo (izboljšanje) organizacijske strukture trženjskega upravljanja; izbor strokovnjakov za trženje (marketerjev) ustrezne kvalifikacije; razdelitev nalog, pravic in odgovornosti v sistemu vodenja trženja; ustvarjanje pogojev za učinkovito delo zaposlenih v marketinških službah (organizacija njihovega dela, zagotavljanje potrebnih informacij, pisarniška oprema itd.); organizacija učinkovite interakcije marketinških služb z drugimi službami organizacije.

Tržne storitve lahko organiziramo po različnih principih. Podjetje oblikuje trženjsko storitev tako, da najbolje prispeva k doseganju njegovih trženjskih ciljev. Osnova za oblikovanje organizacijske strukture marketinga je lahko:

- funkcije, ki sestavljajo marketinško delo;

- izdelki (blago), ki se dajejo na trg;

– trge, na katere se s pomočjo trženja promovirajo proizvodi;

- kupci, ki kupujejo blago, ki je prišlo na trg;

– regije, kjer se nahajajo trgi ali kupci.

V skladu s tem se uporabljajo štiri glavne vrste organizacijskih struktur: funkcionalna, proizvodna, tržna in regionalna (geografska).

Funkcionalna struktura. To je najpogostejša vrsta marketinške organizacije. V tem primeru so zaposleni ali oddelki dodeljeni za opravljanje posameznih marketinških funkcij, kot so tržne raziskave, razvoj izdelkov, oglaševanje itd., kot je prikazano na sliki 10.1.

riž. 10.1.

Prodaja je ena od njegovih funkcij, oddelek za prodajo (prodaja) pa je lahko del trženjske službe. Vendar v praksi prodajni oddelek praviloma ni vključen v strukturo marketinških služb, ampak tvori samostojno vejo v organizacijski strukturi uprave podjetja. To poudarja poseben pomen trženja izdelkov in odvisnost finančnega in ekonomskega položaja podjetja od učinkovitosti prodajnih storitev. Hkrati prodajno osebje, ki je pogosto v stiku s posredniki in potrošniki, opravlja tudi izključno marketinške funkcije, na primer zbira podatke o odnosu potrošnikov do izdelkov podjetja. Kljub temu se tržniki ukvarjajo predvsem z operativnim in ne analitičnim delom.

Poleg reševanja specifičnih marketinških nalog so pomembne naloge funkcionalnih marketinških služb zagotoviti, da so vse dejavnosti podjetja usmerjene v uporabo tržnih načel, usklajevati delo vseh oddelkov in služb podjetja v tej smeri. Funkcionalna organizacija trženja je najenostavnejša, vendar se njena učinkovitost zmanjšuje z večanjem obsega proizvedenih izdelkov in širjenjem števila trgov. To je predvsem posledica dejstva, da funkcionalna organizacija nima odgovorne osebe za trženje posameznih izdelkov na splošno ali za trženjske aktivnosti na posameznih trgih (razen samega vodje marketinga).

Prednost funkcionalne strukture je njena preprostost, specializacija enot za določene vrste dela. Ko pa se obseg izdelkov in ozemlje podjetja povečujeta, ta shema izgublja svojo učinkovitost. Težje postane razviti posebne načrte za vsak posamezen trg ali izdelek.

Blagovna struktura. V tem primeru so dodeljene storitve, ki so v celoti odgovorne za trženje enega izdelka, ene asortimanske skupine po shemi na sliki 10.2. Struktura izdelka ne nadomešča funkcionalne strukture, temveč je njeno dopolnilo.

riž. 10.2.

Organizacija trženja na podlagi izdelka je upravičena v primerih, ko se blago in storitve podjetja močno razlikujejo med seboj in / ali obstaja veliko vrst blaga. Prednosti takšne organiziranosti so zmožnost koordinacije vseh trženjskih prizadevanj za posamezen izdelek (skupino izdelkov), zmožnost hitrega odzivanja na zahteve trga; ob upoštevanju značilnosti trženja posameznega izdelka. Slabosti so podvajanje posameznih marketinških funkcij po različnih blagovnih storitvah, nezadostna pooblastila produktnih vodij in povečanje števila zaposlenih.

Tržna struktura. Nekatera podjetja prodajajo svojo paleto izdelkov na različnih trgih, kot so trg posameznih potrošnikov, trg podjetij in vladne agencije. V tem primeru obstajajo oddelki, ki se ukvarjajo s trženjem vseh izdelkov podjetja, ki se prodajajo na enem trgu (slika 10.3). Odvisno od pomena, ki je vložen v pojem "trg", lahko organizacijsko strukturo razdelimo na pododdelke, ki so osredotočeni na določene skupine potrošnikov ali na določene panoge (trg strojegradnje, gradbena podjetja).

riž. 10.3.

Takšne divizije bolje poznajo posebnosti posameznih trgov, potrebe posameznih tržnih segmentov, konkurenco itd. Vendar je to neprilagodljiva struktura, saj jo je težko v kratkem času prilagoditi novim tržnim razmeram, na primer pojavu novih segmentov, ki ne sodijo v okvir obstoječih divizij.

Regionalna (geografska) struktura. Čeprav se razlikuje kot posebna vrsta strukture, je različica prejšnjega tipa, tj. tržna struktura. V tem primeru se razlikujejo ločeni geografski trgi (regije) in oddelki, ki so odgovorni za trženje podjetja na določenem ozemlju. Prodajni zastopniki lahko živijo znotraj svojega servisnega območja, bolje spoznajo svoje stranke in delajo brez večjih potnih stroškov. Slabosti regionalnih struktur so podobne slabostim proizvodno usmerjenih storitev.

V praksi so redke organizacijske strukture, ki so osredotočene le na en dejavnik. Praviloma se uporablja kombinacija več pristopov. Na primer funkcionalno-izdelkovne (blagovne), funkcionalno-tržne (regionalne), proizvodno-tržne (regionalne) in funkcionalno-izdelkovno-tržne (regionalne) strukture trženja.

Oblikovanje organizacijskih struktur trženja (marketinških storitev) je dejavnost razvoja in vgradnje teh struktur v sistem vodenja podjetja. Pri organizaciji tržne strukture podjetja je treba upoštevati naslednja načela njene konstrukcije.

1. Enotnost namena. Osnovni cilji so: obseg prodaje, dobiček, razmerje med dobičkom in obsegom prodaje, dobiček na delnico, tržni delež podjetja, struktura kapitala. Vendar se cilji ne smejo izključevati.

2. Enostavnost marketinške strukture. Enostavnost in preglednost izgradnje organizacijske strukture omogočata, da se ji osebje v podjetju lažje prilagodi in s tem aktivno sodeluje pri uresničevanju ciljev.

3. Učinkovit sistem komuniciranja med oddelki, ki zagotavlja jasen prenos informacij. Komunikacijski sistem mora nujno imeti povratno informacijo.

4. Načelo enotne podrejenosti (enolično upravljanje). Zaposleni naj prejema ukaze le od enega neposredno nadrejenega. Za niz funkcij, ki se izvajajo z istim ciljem, mora obstajati en vodja.

5. Majhno število povezav v tržni strukturi. Manj povezav kot je značilno za strukturo, manj zamuden je prenos informacij od spodaj navzgor in ukazov direktorata od zgoraj navzdol.

Pod vplivom hitrega spreminjanja povpraševanja potrošnikov, visoke stopnje znanstvenega in tehnološkega napredka, rasti obsega in kompleksnosti proizvodnje ter drugih dejavnikov se narava in smer ciljev podjetja ter načini za njihovo doseganje spreminjajo. Zaradi tega morajo imeti marketinške strukture določeno fleksibilnost in prilagodljivost (prilagodljivost). Organizacijske strukture je treba periodično pregledovati in jih prilagajati spremembam v zunanjem okolju.

Izbira organizacijske strukture poslovne enote je odvisna od številnih dejavnikov. Najpomembnejši so naslednji:

- vrsta organizacije (podjetja), v kateri je enota ustanovljena;

- vrsto strategije, ki ji sledi podjetje;

- stopnjo obstoječe predvidene delitve dela v oddelku (službi);

- razpoložljivost in razvoj tehnoloških in funkcionalnih povezav s sorodnimi oddelki podjetja;

- prisotnost povezav z zunanjim okoljem;

– obstoječe norme vodljivosti in obvladljivosti;

– stopnja centralizacije in decentralizacije pri odločanju.

Pri razvoju organizacijske strukture je treba upoštevati stopnjo delitve dela v podjetju in njegovih oddelkih. To je posledica dejstva, da je mogoče spremeniti specializacijo dela tako glede funkcij kot glede njihove specifične uporabe in reševanja posameznih nalog. Pri izboljševanju organizacijske strukture je treba upoštevati možnosti uporabe tehnoloških (horizontalnih) in vodstvenih (vertikalnih) specializacij.

Pomembni dejavniki, ki vplivajo na izbiro organizacijske strukture trženja, so zavedanje o vlogi in pomenu trženjskega koncepta za podjetje, odnos do trženja kot sodobnega koncepta vodenja s strani vodstva in vseh zaposlenih v podjetju. Trženje je vodilna funkcija podjetja, ki povezuje odločitve finančnih, kadrovskih in drugih proizvodnih nalog. Značilnosti proizvodnih dejavnosti, razlika v proizvodnih potencialih, razlika v velikosti in strukturi porabljenih virov, obseg proizvodnje in prodaje izdelkov vnaprej določajo individualni pristop k razvoju organizacijskih tržnih struktur. Iskanje nekakšne univerzalne, standardizirane organizacijske strukture marketinga pa se zdi neustrezno.

Kot rezultat obvladovanja tega poglavja mora študent:

vedeti

vrste organizacijske strukture trženjske službe;
faze oblikovanja storitvenega/marketinškega oddelka;
funkcije in naloge trženjske službe/oddelka;

biti sposoben

Izdelati Pravilnik o službi/oddelku za trženje;

lasten

veščine trženjskega proračuna.

Pogoji za organizacijo tržne dejavnosti

Organizacija trženja v podjetju vključuje:

1) zavedanje nove funkcije za interakcijo podjetja s trgom;
2) razvoj sistema vodenja tržne dejavnosti;
3) oblikovanje trženjske strukture (službe ali oddelka), ki skupaj z drugimi oddelki zagotavlja izvajanje trženja v podjetju.

Ustanovitev marketinške divizije je odvisna od ciljev podjetja, njegovih finančnih zmožnosti, posebnosti njegovih izdelkov, trenutne organizacijske strukture in njegove velikosti. Marketinške storitve nastajajo v velikih podjetjih, oddelki v malih in srednje velikih podjetjih. V nekaterih podjetjih sploh ni treba oblikovati lastnega oddelka, tako da je v najboljšem primeru en tržnik, v najslabšem pa eden od zaposlenih opravlja njegove funkcije.

Strokovnjaki identificirajo naslednje možnosti za ustvarjanje marketinške storitve v podjetju:

pobuda, ko skupina strokovnjakov, redno zaposlenih v podjetju, prevzame pobudo in gre k vodstvu z idejo o organizaciji trženjske službe (oddelka);
kompromis, ko se znotraj oddelka oblikuje marketinška skupina, na primer prodajni oddelek;
vmesni, ko se oblikuje marketinška skupina za reševanje problema iz osebja in privabljenih zaposlenih;
upravni, ko se marketinška služba (oddelek) ustanovi z odločitvijo vodstva podjetja;
moderno, ko se oblikuje marketinška služba (oddelek) ob upoštevanju izbrane smiselne organizacijske strukture.

Ni skrivnost, da do zdaj nekateri menedžerji ruskih podjetij ne razumejo vedno izvedljivosti oblikovanja oddelka za trženje, zato bi morali pri njegovi organizaciji:

prepričati vodstvo o potrebi po oblikovanju tržne strukture;
imeti jasno predstavo o tem, kakšno mesto bo zasedla marketinška služba v strukturi podjetja;
vzpostaviti povezave z drugimi strukturnimi oddelki podjetja;
zagotoviti organizacijsko podrejenost enemu od najvišjih vodij podjetja (na primer komercialnemu direktorju v odsotnosti položaja "direktor trženja");
izbrati ustrezno organizacijsko strukturo trženja ob upoštevanju posebnosti izdelkov, števila trgov in obsega trženjskih dejavnosti podjetja;
pripravi pravilnik o marketinški službi/oddelku in določi optimalno število zaposlenih – marketingašev;
rešiti vprašanja z materialno bazo in oblikovanjem tržnega proračuna.

V prihodnosti je v procesu dela potrebno oblikovati avtoriteto trženjske strukture s poglobljenim poznavanjem dejavnosti podjetja, izvajanjem trženjske analize, načrtovanjem trženjskih aktivnosti ob upoštevanju razvojne strategije podjetja, pridobivanjem rezultatov iz izvajanje določenih marketinških aktivnosti itd.

Vrste organizacijskih struktur marketinških služb

Organizacijska struktura trženja igra vodilno vlogo pri uspešni implementaciji trženjskega koncepta vodenja podjetja.

Organizacijska struktura trženjske službe temelji na uporabi ene od organizacijskih struktur: funkcionalne, produktne, tržne, regionalne, pa tudi divizijske, matrične (tabela 10.1).

Tabela 10.1

Vrste organizacijskih struktur marketinške službe

Vrsta organizacijskih struktur	kratek opis
Funkcionalna struktura	Tradicionalna struktura se je osredotočala na izvajanje glavnih funkcij marketinškega oddelka in usklajevanje z drugimi oddelki. Uporablja se vertikalni nadzor (nadrejeni - podrejeni)
Blagovna struktura	Uporablja se v velikih podjetjih, ki proizvajajo veliko število različnih izdelkov, ki zahtevajo posebne pogoje za proizvodnjo in trženje. Za vsak izdelek je imenovan vodja, ki koordinira celoten marketinški splet
Tržna struktura	Uporablja se v podjetjih, ki svoje izdelke prodajajo na različnih trgih, kjer obstajajo različne preference izdelkov in izdelki zahtevajo specifično storitev. Trge upravljajo ustrezni menedžerji, trg pa je lahko panožni ali segment kupcev. Vsak trg ima svojo marketinško strategijo.
Regionalna struktura	Uporablja se v velikih podjetjih, ki proizvajajo izdelke, ki se prodajajo v številnih regijah. Upravljavci sodelujejo z regijami
Divizijska struktura	Uporablja se, kadar je podjetje diferencirano po obsegu proizvodnje izdelkov ali deluje na več trgih.
Matrična struktura	Začasna struktura, osredotočena na oblikovanje delovnih skupin za reševanje določenega problema. Povezan s kombinacijo vertikalnega nadzora funkcionalnih oddelkov in neposrednega horizontalnega koordinacijskega nadzora

Funkcionalna struktura vključuje organizacijo dejavnosti strokovnjakov službe (oddelka) za trženje na podlagi funkcij, ki jih opravljajo. Uporablja se za podjetja z majhno paleto izdelkov, ki se prodajajo na omejenem številu trgov (slika 10.1).

To je najenostavnejša organizacija trženja, vendar se njena učinkovitost zmanjšuje s povečanjem obsega izdelkov in števila oskrbovanih trgov.

Prednosti te strukture so:

enostavnost (je razumljiva vsem zaposlenim);
jedrnatost in priročnost (dovolj enostavno za gradnjo);
jasna razmejitev pravic, dolžnosti in odgovornosti.

Slabosti vključujejo:

osredotočenost na opravljanje funkcij in ne na doseganje rezultatov;
visoki stroški delovanja.

riž. 10.1.

Blagovna struktura - značilno za podjetja, ki proizvajajo široko paleto izdelkov, ki zahtevajo posebne pogoje za proizvodnjo in trženje na velikem številu homogenih trgov (slika 10.2).

riž. 10.2.

Prednosti blagovne organizacije trženjske službe so popolno trženje vsakega izdelka in možnost proučevanja specifičnih potreb in glavnih potrošnikov za vsak izdelek.

Slabosti so širok spekter odgovornosti vodje trženja za izdelek, ki usklajuje celotno mešanico trženja, usklajuje dejavnosti vseh oddelkov podjetja, ki vplivajo na trženje izdelka, ki ga nadzoruje, preučuje dejavnosti konkurentov; napoveduje tržno dinamiko, razvija marketinški načrt in proračun itd.

Tržna struktura - uporablja se za podjetja, ki prodajajo svoje izdelke na več trgih z različnimi preferencami potrošnikov. Kot je omenjeno zgoraj, je trg lahko panoga ali segment kupcev (slika 10.3).

riž. 10.3.

Prednosti tržne organizacijske strukture so boljša koordinacija storitev ob vstopu na trg; možnost razvoja celovitega programa za vstop na trg; bolj zanesljivo napoved trga ob upoštevanju njegovih posebnosti.

Slabosti so nizka stopnja specializacije dela oddelkov, podvajanje funkcij, slabo poznavanje proizvodnega programa, pomanjkanje fleksibilnosti.

Regionalna struktura - značilno za podjetja, ki proizvajajo izdelke, ki se tržijo v več regijah, ki se med seboj razlikujejo po naravnih in podnebnih razmerah, življenjskem slogu ljudi itd. To bo omogočilo upoštevanje posebnosti porabe istega izdelka na različnih ozemljih v tržnih strategijah in to odražalo v potrošniških lastnostih izdelka (slika 10.4).

Glavna prednost te strukture je sposobnost specializacije v določenih regijah (teritorialnih območjih) in dobro poznavanje njihovih potrošnikov.

Glavne slabosti regionalne tržne strukture so podvajanje dela in težave pri koordinaciji dejavnosti.

Produktne, tržne in regionalne strukture trženjske organizacije so si po obliki zelo podobne. Njihova razlika je v tem, da so vodje na drugi stopnji hierarhije lahko osredotočeni na delo z izdelkom ali na delo s trgom ali na delo z regijo.

riž. 10.4.

Zgornje organizacijske strukture trženja so posplošene narave in so lahko le osnova za oblikovanje najprimernejše marketinške službe za posamezno podjetje. V praksi lahko glede na pogoje, v katerih podjetje deluje, struktura njegove trženjske službe združuje značilnosti blagovne in funkcionalne, ali tržne in funkcionalne, ali regionalne in funkcionalne strukture, tj. predstavljajo bolj zapletene z vidika organizacije, mešane organizacijske strukture (tabela 10.2).

Tabela 10.2

Mešane organizacijske strukture službe za trženje

Vrsta organizacijskih struktur	značilnost	Prednosti	Napake
Blagovno-funkcionalna struktura trženjske službe	Uporablja se v podjetjih, ki proizvajajo široko paleto izdelkov, kjer je razvoj strategije in trženjskih načrtov za določen izdelek (ali skupino izdelkov) odgovornost produktnega vodje.	Podpora za vsak izdelek; možnost proučevanja specifičnih potreb in glavnih potrošnikov za vsak izdelek; hiter odziv na zahteve trga	Povečanje stroškov upravljanja; Morebitna nizka kakovost menedžerskih odločitev; pomanjkanje koordinacije znotraj portfelja izdelkov/znamk
Tržno-funkcionalna struktura trženjske službe	Uporablja se, kadar podjetje deluje na več trgih. Za vsak trg se razvije ustrezna strategija, ki je osredotočena na potrebe potrošnika tega trga, za kar so odgovorni upravljavci posameznih blagovnih trgov.	Vodljivost in prilagajanje posebnostim posameznega trga; koncentracija marketinških aktivnosti okoli potreb specifičnih tržnih segmentov
Regionalno-funkcionalna struktura tržne službe	Uporablja se, kadar podjetje proizvaja homogene izdelke, namenjene prodaji v več regijah z značilnostmi. Regionalni vodje prodaje so odgovorni za oblikovanje strategije in izvajanje marketinških načrtov	Takšna organizacija tržnikom omogoča, da živijo znotraj storitvenega območja, dobro poznajo svoje stranke in delujejo učinkovito z minimalnim časom in stroški za potovanja.	Povečanje stroškov upravljanja; podvajanje dela in težave z usklajevanjem dejavnosti

divizijsko strukturo običajno uporabljajo velika podjetja, saj omogoča neodvisnost oddelkov, kar je logičen zaključek univerzalizacije in hkrati razvoja principa specializacije na novi kvalitativni ravni.

Divizijska organizacijska struktura je niz samostojnih enot, ki so del organizacije, prostorsko ločene druga od druge, imajo svoje področje delovanja, samostojno rešujejo tekoča proizvodna in gospodarska vprašanja. Hkrati vodstvo podjetja zagotavlja strategijo za njegov razvoj kot celoto in nadzoruje donosnost podrejenih enot (slika 10.5).

Tuje izkušnje

Ameriška korporacija Splošno Motors je bila ena prvih organizacij, ki je presegla omejitve linearne funkcionalne strukture. V razmerah diverzificirane proizvodnje je bilo odločeno, da se znatno poveča neodvisnost velikih oddelkov in jim da možnost, da se sami odzivajo na tržne razmere, spremenijo v "profitne centre". To drzno vodstveno odločitev je predlagal in uresničil predsednik družbe

L. Sloan, ki je novo strukturo poimenoval "koordinirana decentralizacija". V prihodnosti se je takšna organizacijska struktura imenovala divizijska.

riž. 10.5.

Glavna prednost divizijske organizacije je tesnejša povezava med materialnimi spodbudami divizij in rezultati njihovega delovanja kot druge organizacijske strukture, kar povečuje motivacijo zaposlenih.

Glavne pomanjkljivosti strukture so podvajanje vodstvenih funkcij na različnih ravneh, kar vodi v povišanje stroškov vzdrževanja upravnega aparata in podvajanje dela za različne oddelke.

Matrična organizacija je dvonivojska organizacijska struktura, pri kateri vertikalno raven tvori hierarhična struktura, horizontalno pa marketinški programi. Z drugimi besedami, matrična struktura temelji na principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe in na drugi strani vodji trženjskega programa (slika 10.6). Ta struktura je primerna za velika podjetja, usmerjena v trženje.

Matrična struktura je učinkovita pri reševanju vseh projektnih nalog, na primer potrebe po razvoju novega trženjskega programa, oglaševalske akcije itd. V kratkem času.

Za reševanje težav se ustvarijo začasne skupine strokovnjakov iz različnih funkcionalnih oddelkov podjetja. Zaposleni, vključeni v program, niso oproščeni tekočega dela in so za to obdobje dvojno podrejeni: vodji programa in vodjem ustreznih strukturnih enot.

Prednosti matrične strukture so vključenost menedžerjev vseh ravni in strokovnjakov na področju aktivne ustvarjalne dejavnosti, možnost uporabe učinkovitih metod upravljanja, osebna odgovornost vodje za izvajanje programa kot celote, velika obseg dela in predmeti upravljanja itd.

Slabosti so problem dvojnega financiranja, nastajanje konfliktov med vodji funkcionalnih enot in vodji programov, problemi delitve pravic, dolžnosti in odgovornosti itd.

URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
Gajdaenko T. A. Marketing management. Celoten tečaj MBA. Načela upravljavskih odločitev in ruska praksa.

Doseganje ciljev podjetja je odvisno predvsem od treh dejavnikov: izbrane strategije, organizacijske strukture in delovanja te strukture.

Organizacijsko strukturo trženjskih dejavnosti v podjetju lahko opredelimo kot zasnovo organizacije, na podlagi katere se upravlja trženje, z drugimi besedami, gre za niz služb, oddelkov, oddelkov, ki vključujejo zaposlene, ki se ukvarjajo z določenim trženjem. dejavnost.

Optimalna struktura in oblika organizacije trženja je odvisna od različnih dejavnikov in pogojev položaja, v katerem se podjetje nahaja. Odločilni dejavniki so:

1. Cilji podjetja:

S tehničnega in ekonomskega vidika mora organizacija zagotoviti izpolnjevanje nalog, olajšati vodenje podjetja in minimizirati težave pri koordinaciji;

Zagotoviti je treba mobilnost organizacije, motivacijo zaposlenih in uresničevanje njihovih ustvarjalnih potencialov.

2. Okoljski pogoji.

Zunanji pogoji: tekmovanje; zunanji distribucijski kanali; število in velikost trgov; število, struktura potreb in kupna moč potrošnikov; pravne norme; političnih in družbenih odnosov.

Notranji pogoji: velikost podjetja in njegova starost; število in raznolikost izdelkov; kvalifikacije zaposlenih; finančni potencial; razpoložljivi distribucijski kanali.

Tržna struktura je ključnega pomena za uspešno izvedbo trženjskega koncepta. Univerzalne sheme za organizacijo trženja ni. Marketinški oddelki so lahko oblikovani na različnih osnovah; običajno so del komercialnega obsega podjetja. Vendar pa v podjetjih, ki proizvajajo posebne izdelke, ti oddelki včasih postanejo del tehničnega področja. Vsako podjetje (podjetje) oblikuje marketinški oddelek tako, da najbolje prispeva k doseganju tržnih ciljev (prepoznavanje nezadovoljenega povpraševanja kupcev, geografska širitev trgov, iskanje novih tržnih segmentov, povečanje dobička itd.).

Hkrati so tržne strukture v veliki meri odvisne od velikosti sredstev podjetja, posebnosti proizvedenih izdelkov in trgov, na katerih se prodajajo, ter obstoječe strukture upravljanja podjetja. Kljub zelo velikemu številu možnosti se prava integracija trženjskih aktivnosti podjetij najpogosteje izvaja po funkciji ali po izdelku. Organizacijska struktura trženjske službe ima lahko eno od naslednjih usmeritev:

funkcije;

trgi in kupci;

regije;

funkcije in izdelki;

funkcije in trgi;

funkcije in regije.

Funkcionalna organizacija trženja pomeni, da trženje deluje kot linija skupaj z drugimi funkcijami podjetja. Struktura funkcionalnega tipa je primerna za podjetja z majhnim številom blaga in trgov. V tem primeru se trgi in proizvodni izdelki obravnavajo kot homogeni, za katere so ustvarjeni specializirani oddelki. Na sl. Slika 1.5 je diagram marketinške storitve, organizirane po funkcijah. Pomembne naloge funkcionalnih marketinških služb so poleg reševanja specifičnih trženjskih nalog zagotoviti, da so vse dejavnosti organizacije usmerjene v uporabo marketinških načel, usklajevati delo vseh oddelkov in služb organizacije v tej smeri.

Slika 1.5

Z vidika trženja je prodaja ena od njegovih funkcij in je lahko del marketinške službe (glej sliko 1.5). Vendar v praksi prodajni oddelek praviloma ni vključen v strukturo marketinških služb, ampak tvori samostojno vejo v organizacijski strukturi upravljanja organizacije. Obenem zaposleni v prodajnih službah pogosto v stiku s posredniki in potrošniki opravljajo tudi zgolj marketinške funkcije. Na primer, zbirajo informacije o odnosu potrošnikov do izdelkov podjetja. Kljub temu se tržniki ukvarjajo predvsem z operativnim in ne analitičnim delom. Zato ima lahko marketinški oddelek prodajni oddelek, ki ocenjuje učinkovitost obstoječih distribucijskih poti in razvija priporočila za izboljšanje distribucijske mreže.

Poleg teh divizij se lahko v službi trženja oblikujejo oddelki: načrtovanje trženja, upravljanje distribucije izdelkov, novi izdelki.

Funkcionalna organizacija trženja temelji na delitvi dela po uveljavljenih in novo nastajajočih funkcijah, na specializaciji delavcev. Specializacija, standardizacija procesov upravljanja, jasna razmejitev kompetenc določajo visoko učinkovitost te organizacijske strukture. Z majhnim obsegom izdelkov je funkcionalna marketinška organizacija zelo manevrska zaradi enostavnosti upravljanja. Vendar pa se s širitvijo obsega proizvedenih izdelkov zmanjša fleksibilnost proizvodnje, saj se čas odziva na spremembe zunanjih pogojev poveča.

Za funkcionalno strukturo so značilne naslednje težave: skupinska sebičnost, težave s koordinacijo; reševanje nalog, ki presegajo pristojnosti linije, se prenaša na vrh, kar pomeni nevarnost pretirane centralizacije; zaposleni ne razumejo vedno končnega cilja, pomanjkanja motivacije. Za funkcionalno strukturo marketinga je značilna tudi šibka fleksibilnost strategije, saj se osredotoča na doseganje trenutnega učinka in ne na uvajanje novosti. Takšna struktura trženjskih aktivnosti ne prispeva k dinamičnosti in inovativnosti. Na splošno je takšna struktura učinkovita oblika organizacije le pri trajnostni proizvodnji omejenega nabora izdelkov.

Za premagovanje težav pri koordinaciji znotraj funkcionalne organizacije je uveden produktni management (slika 1.6). Produktni vodja je od uvedbe do upokojitve odgovoren za enega ali skupino podobnih produktov. Njegova naloga je usklajevati delo različnih služb podjetja v zvezi z izdajo tega izdelka. Produktni vodja običajno opravlja usklajevalno vlogo brez posebnih pooblastil. Tipične naloge produktnega vodje so na primer naslednje: opazovanje in analiza trga; načrtovanje in nadzor izdelkov; pozicioniranje izdelka; predlogi za izboljšanje izdelkov, inovacije; preverjanje nabora marketinških orodij.

Slika 1.6

Izvedba po tej strukturi je prepuščena funkcionalnim vodjem, zato je opravljanje nalog produktnega vodje odvisno od njegove usposobljenosti in prepričevalne moči.

Ko so produktni vodje vključeni v organizacijsko strukturo podjetja, lahko poročajo neposredno vodstvu podjetja ali oddelku za trženje. Zgodovinsko gledano je sprva prevladala druga možnost. Prednosti prvega - sposobnost produktnega vodje, da vpliva na vsa področja podjetja in ne le na trženje. V obeh primerih pa gre za težave z diferenciacijo kompetenc. Produktni menedžment lahko izboljša produktno načrtovanje, tržno prilagodljivost, koordinacijo med oddelki, vendar to zahteva podporo vodstva podjetja.

Za podjetja, ki proizvajajo veliko število raznolikih izdelkov, ki zahtevajo posebne pogoje za proizvodnjo in trženje, je priporočljivo organizirati trženje po blago načelo (slika 1.7). Ima številne prednosti. Produktni vodja koordinira celoten marketinški splet za ta izdelek in se hitreje odziva na težave na trgu. Takšna marketinška struktura je dražja od funkcionalne, saj so zaradi povečanja števila zaposlenih potrebni večji stroški dela. Zato je organizacija trženjske službe na produktni osnovi običajna le v velikih podjetjih, kjer je obseg prodaje vsakega izdelka zadosten, da upraviči neizogibno podvajanje dela. Podobna struktura trženja v razvitih državah poteka v velikih decentraliziranih podjetjih, kjer je vsaka veja specializirana za proizvodnjo določenega izdelka. Pri takšni organizaciji je možnost konfliktov pri vodstvu relativno majhna, zaposleni pa so bolje motivirani.

Slika 1.7

Trženje določenega izdelka je v zadnjem času postalo pomembnejše, saj je v razvitih tržnih državah diferenciacija izdelkov postala eden glavnih dejavnikov konkurence. Pri tem je pomembna aktivnost produktnega vodje. Obseg njegovih nalog v različnih podjetjih (podjetjih) ni enak, vendar je mogoče opaziti njegove glavne funkcije:

razvoj trženjskega načrta in proračuna za vaš izdelek;

napovedovanje možnih sprememb na blagovnem trgu;

zbiranje informacij in proučevanje aktivnosti konkurentov;

usklajevanje dejavnosti vseh oddelkov podjetja, ki vplivajo na trženje določenega izdelka;

nadzor nad razmerjem cen in skladnostjo s proračunskimi postavkami;

uvajanje novih izdelkov in odstranjevanje starih.

Treba je opozoriti, da so te funkcije lahko nekoliko drugačne glede na posebne pogoje podjetja. Odgovornost za trženje mora biti pri produktnem vodji, če so nakupovalne navade specifične za izdelek in so podobne v vseh kategorijah industrijskih kupcev in končnih uporabnikov. Če je mogoče združiti razlike v potrebah in navadah posameznih skupin potrošnikov, lahko slednje obravnavamo kot različne trge.

Slika 1.8

Za podjetja, ki prodajajo svoje izdelke na različnih trgih, kjer obstajajo neenake preference izdelkov in izdelki zahtevajo posebne storitve, je priporočljivo organizirati trženje tako, da trgih(slika 1.8). Trg je lahko panoga ali segment homogenih kupcev. Uvedba delovnega mesta vodje tržnice postavlja v ospredje potrebe kupcev. Glavni trgi so dodeljeni upravljavcem tržnic, slednji sodelujejo s strokovnjaki funkcionalnih oddelkov pri izdelavi načrtov za različna področja funkcionalne dejavnosti. Vsak trg mora imeti svojo marketinško strategijo. Včasih je upravitelju zaupana le ena, a zelo pomembna stranka. Takšna struktura je upravičena, če so tržni segmenti dovolj veliki in se med seboj dovolj razlikujejo. Težave te strukture so tudi predvsem v koordinaciji posameznih področij in opravljanju skupnih funkcij (raziskovanje, oskrba itd.).

V podjetjih, ki proizvajajo izdelke, ki jih kupujejo številne regije, v vsaki od katerih je priporočljivo upoštevati posebnosti porabe teh izdelkov, je mogoče organizirati tržne strukture po regijah(slika 1.9). Pri organizaciji trženja na regionalni osnovi lahko prodajni agenti živijo na oskrbovanem ozemlju in delajo z minimalnim časom in stroški za potovanje. Takšno marketinško strukturo največkrat najdemo v velikih decentraliziranih podjetjih (zlasti mednarodnih) z obsežnimi trgi, ki so včasih razmejeni na ločene cone in območja. Pomanjkljivost takšne marketinške strukture, kot tudi struktur, usmerjenih v produkte in trge, je podvajanje dela, pa tudi težave pri koordinaciji aktivnosti.

Slika 1.9 Organizacijska struktura trženjske službe s poudarkom na regijah

Slika 1.10

Slika 1.11

V organizacijski strukturi z usmeritvijo po funkciji in izdelku funkcionalne trženjske službe podjetja razvijajo in usklajujejo izvajanje določenih skupnih tržnih ciljev in ciljev podjetja. Hkrati je produktni vodja odgovoren za razvoj in izvajanje marketinških strategij in načrtov za določen izdelek ali skupino izdelkov. Prav tako oblikuje za funkcionalne trženjske službe podjetja naloge na področju trženja določenih izdelkov in nadzoruje njihovo izvajanje. Uporabljajo ga podjetja, ki proizvajajo raznoliko nomenklaturno proizvodnjo.

Prednosti tovrstne izgradnje organizacijske strukture upravljanja so naslednje:

produktni vodja je sposoben koordinirati različne aktivnosti v celotnem marketinškem spletu za ta izdelek;

upravljavec se lahko hitro odziva na zahteve trga;

vsi modeli izdelkov, tako zelo povpraševani kot manj priljubljeni med kupci, so nenehno v vidnem polju upravitelja.

Ta vrsta organizacijske strukture ima tudi določene pomanjkljivosti:

vodja, ki je odgovoren za določen izdelek, nima pooblastil, ki bi v celoti ustrezala njegovim dejavnostim (praviloma v proizvodni sferi določa samo politiko na področju razvoja novih izdelkov, spremljanje njegovega zaključka do proizvodnje; R&R, pilotna proizvodnja in proizvodni oddelki ne ubogajo);

organizacija izdelka je pogosto draga;

Zaposleni v produktnih oddelkih so lahko dvojno podrejeni: neposrednim nadrejenim in vodjem funkcionalnih marketinških služb.

Organizacijska struktura trženjske službe z usmeritvijo po funkciji in trgu uporablja se, ko organizacija proizvaja relativno homogene izdelke, namenjene različnim vrstam trgov. Glavna prednost je koncentracija marketinških aktivnosti okoli potreb posameznih tržnih segmentov in ne okoli posameznih izdelkov. Slabosti so podobne slabostim prejšnje vrste organizacijske strukture.

Poleg obravnavanih pristopov k organizaciji upravljanja trženja je mogoče razlikovati še dve vrsti organizacijskih upravljavskih struktur, ki sta precej univerzalne narave in se uporabljajo pri organizaciji upravljanja različnih vrst proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja, vključno z trženje. Pomeni upravljanje po strukturi projekta in matrike upravljanje, ki se uporablja, ko je potrebno osredotočiti vire, vključno z osebjem in vodstvom, na reševanje problemov, ki so še posebej pomembni za organizacijo, na primer vstop na trg z novimi izdelki. Te organizacijske strukture ne pokrivajo reševanja vseh trženjskih problemov, temveč le določene ciljne naloge.

Ker so organizacija in kupci vse večji pomen dajali končnim rezultatom, tj. končnega izdelka z visokimi potrošniškimi lastnostmi, je postajalo vse bolj očitno, da mora nekdo dobiti avtoriteto in odgovornost za pridobitev teh končnih rezultatov. To je mogoče doseči s tradicionalno organizacijsko strukturo po funkcijah in izdelkih. Če v okviru slednjega osebi, odgovorni za trženje določenega izdelka, podelijo široka pooblastila, ki mu začasno podredijo vse zaposlene iz linearnih in funkcionalnih oddelkov, ki sodelujejo pri razvoju, implementaciji, proizvodnji, poprodajnih storitvah, izvajanju oz. druge marketinške funkcije, potem dobimo organizacijsko strukturo za vodenje projektov za proizvodnjo in trženje določenega izdelka.

Zaradi več razlogov projektno vodenje pogosto ni izvedljivo. Ni vedno mogoče zagotoviti polne zaposlenosti osebja (obremenitev osebja različnih specializacij je v razvoju projekta neenakomerna). Poleg tega je lahko trajanje projekta relativno kratko. Vodje projektov pogosto nimajo dovolj pooblastil, da bi dejansko vplivali na delovanje funkcionalnih enot. V teh primerih delujejo le kot nekakšen zbiralnik informacij o tem, kako je s projekti, ki so jim zaupani.

Te pomanjkljivosti so v veliki meri odpravljene v organizacijskih strukturah matričnega tipa. Prednost matrične strukture je majhna izguba informacij in boljša koordinacija aktivnosti.

Bistvo odnosov pri oblikovanju matričnih organizacijskih struktur upravljanja je naslednje (slika 1.13).

Vodja programa, na primer za razvoj določenega trga za določen izdelek, se prenese z vodstva podjetja na potrebna pooblastila za dodeljevanje virov, pa tudi za izvajanje dejavnosti, ki sestavljajo program. Vodja trženjskega programa je začasno podrejen ne le zaposlenim v ustreznih marketinških službah, temveč tudi zaposlenim v oddelkih, ki sodelujejo pri razvoju in pripravi ustreznega izdelka (na sliki 1.13 je to prikazano s puščicami ki presegajo sliko). Tako ima vsak udeleženec dela po programu, ki je na seznamu osebja ustrezne enote, dvojno podrejenost: glede programskega dela poroča vodji trženjskega programa, za vse ostalo pa svoji liniji. vodja.

Slika 1.13 Matrična organizacijska struktura upravljanja

Kadar se razvija več programov hkrati, potem je za splošno vodenje vseh programskih aktivnosti (razvoj enotnega trga, znanstvena, tehnična in gospodarska politika, porazdelitev sredstev med programi ipd.) mesto vodje trženjskega programa. lahko uvedete center za upravljanje (slika 1.13). Takrat so vodje posameznih programov neposredno podrejeni njemu.

Dvojnost vodenja, ki je del matrične strukture, povzroča naslednjo pomanjkljivost. Če pride do težav pri izvajanju programa, je vodstvu podjetja pogosto zelo težko ugotoviti, kdo je za to kriv in kaj je bistvo nastalih težav. Premostimo jih z jasnimi mejami pristojnosti in odgovornosti za izvajanje celotnega programa; navezujejo stike s kupci, vodijo proračun programa.

Funkcionalni vodje so pooblaščeni za vodenje zaposlenih na svojem področju in nadzor nad celovitostjo in popolnostjo njihovega raziskovalnega, oblikovalskega in drugega dela.

Na splošno je treba pri organizaciji tržne strukture podjetja upoštevati naslednja načela njegove konstrukcije.

Enotnost namena. Osnovni cilji so: obseg prodaje, dobiček, razmerje med dobičkom in prodajo, dobiček na delnico, tržni delež podjetja, struktura kapitala (tj. delež subvencioniranega kapitala). Vendar se cilji ne smejo izključevati.

Enostavnost marketinške strukture. Enostavnost in preglednost izgradnje organizacijske strukture omogočata, da se ji osebje v podjetju lažje prilagodi in s tem aktivno sodeluje pri uresničevanju ciljev.

Učinkovit komunikacijski sistem med oddelki, ki zagotavlja jasen prenos informacij. Komunikacijski sistem mora nujno imeti povratno informacijo.

Načelo enotnosti. Zaposleni naj prejema ukaze samo od enega nadrejenega. Za niz funkcij, ki se izvajajo z istim ciljem, mora obstajati en vodja.

Tržna struktura z nizkimi povezavami. Manj povezav kot je značilno za strukturo, manj zamuden je prenos informacij od spodaj navzgor in ukazov direktorata od zgoraj navzdol.

Odgovornosti mora usklajevati višje vodstvo trženja.

Tržne strukture lahko štejemo za fleksibilne le, če lahko spremenijo svoje organizacijske oblike, ko se spremeni strategija podjetja. Organizacijsko prestrukturiranje je lahko hitro in brez zmanjšanja učinkovitosti podjetja, če je sposobnost spreminjanja neločljivo povezana s strukturo samo. Da bi bile tržne strukture fleksibilne, morajo imeti podjetja stalno aktualne informacije o notranjem stanju in zunanjem okolju, ki ga predstavljajo demografski, ekonomski, naravni, tehnični, politični in kulturni dejavniki.

Organizacijske strukture so lahko dveh vrst: "toge" (mehanistične); "mehko" (organizmično). Toga struktura ima naslednje značilnosti: naloge in naloge zaposlenih so jasno opredeljene s pogodbo; povečana centralizacija in specializacija oblasti; delavec ni dolžan opravljati dela, ki ni predvideno s položajem; obstaja veliko uradnih navodil. Takšne organizacijske strukture so učinkovite v stabilnem zunanjem okolju. V spreminjajočem se okolju so bolj primerne »mehke« strukture. V primerjavi s togimi so manj specializirani, v njih prevladuje decentralizacija pristojnosti. Obseg nalog zaposlenih je približno določen, zaposleni pa je dolžan opravljati vsa dela, ki so povezana z glavnim. Vsebina dela se nenehno spreminja, vodstvo pa pričakuje predloge izvajalcev za izboljšanje dela. V »mehkih« strukturah je malo formalnih navodil, odnosi med zaposlenimi pa so boljši. »Mehkoba« organizacijske strukture zagotavlja ugodno klimo za inovativnost in spodbuja promocijo novih idej.

Izjemnega pomena za doseganje zastavljenih trženjskih ciljev je oblikovanje notranjih organizacijskih enot v marketinški službi podjetja (podjetja). Tu so praviloma organizirani naslednji strukturni oddelki.

1. Oddelek za tržne raziskave, ki vključuje: informacijsko-raziskovalno skupino (biro); skupina (biro) za preučevanje povpraševanja po izdelkih; skupina (biro) za tehnične storitve tržnih raziskav. Informacijska raziskovalna skupina potrebuje strokovnjake za ekonomske informacije, na področju zbiranja in obdelave komercialnih informacij, knjižničnih in informacijskih storitev. Skupina za raziskavo povpraševanja po izdelkih mora imeti strokovnjake za analizo in napovedovanje povpraševanja. V tehnični službi za tržne raziskave potrebujemo strokovnjake za avtomatsko obdelavo informacij in računalništvo.
2. Služba za vodenje asortimana, vključno s skupinami (biroji) za: vodenje asortimana starih izdelkov; upravljanje ponudbe novih izdelkov. Ti oddelki bi morali imeti strokovnjake za oblikovanje asortimana izdelkov, pa tudi za kakovost izdelkov.
3. Prodajni oddelek, ki vsebuje pododdelke za operativno in tržno delo, katerih število in ime določata predvsem širina proizvodnega programa ter posebnosti proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja.
4. Oddelek za oblikovanje povpraševanja in pospeševanje prodaje. Praviloma je sestavljen iz skupin (birojev): oglaševanje; prodajna promocija. Oglaševalsko skupino morajo sestavljati strokovnjaki za glavne oblike in sredstva oglaševanja, ekonomist za sredstva za oglaševanje, strokovnjaki za organizacijo razstav in sejmov, razstav, predstavitev blaga, organizacijo trgovin podjetij in prireditev trgovskih dogodkov.
5. Servisni oddelek se ustvari samo v podjetjih (podjetjih), ki proizvajajo kompleksno opremo, stroje. V oddelku naj bodo zaposleni strokovnjaki za vodenje servisne mreže, servisne delavnice ter za zagotavljanje rezervnih delov za delavnice in servise. Visokokakovostna storitev je lahko glavna konkurenčna prednost podjetja, ki vam omogoča nastavitev višjih marž.

Podobni članki