Analiza organizacijske kulture organizacije. Upravljanje organizacijske kulture v domačih podjetjih

Organizacijska kultura je tesno povezana s sistemom upravljanja osebja v podjetju. Je hkrati sestavni del tega sistema in osnova za njegovo izgradnjo. V zvezi s tem je treba za izboljšanje sistema vodenja podjetja jasno razumeti, kakšne so povezave med organizacijsko kulturo in sistemom upravljanja s kadri, ali so vrednote, vgrajene v kulturo podjetja, logično nadaljevanje upravljanja s kadri. ali pa so v nasprotju z metodami, ki jih uporablja vodstvo pri izbiri, prilagajanju, ocenjevanju, usposabljanju in motiviranju osebja.

Kazalniki nedoslednosti organizacijske kulture in metod upravljanja s kadri so takšni kazalniki, kot so povečanje stopnje fluktuacije osebja in odsotnosti z dela, zmanjšanje produktivnosti dela, zmanjšanje stopnje pobude zaposlenih in povečanje števila zaposlenih. konfliktov med zaposlenimi in vodji. Poudarjamo pa, da ti kazalniki niso odvisni le od skladnosti kulture organizacije in sistema vodenja, ki ga uporablja podjetje, temveč obstajajo tudi objektivne omejitve njihovega spreminjanja. Zlasti stopnja prometa v višini 3-5% je posledica potrebe po naravni spremembi osebja, njen rahel presežek ne bo kazal na neučinkovitost korporativne kulture podjetja. Ta kazalnik je zanimiv v dinamiki, saj kaže odnos zaposlenih do sprememb, ki se dogajajo v organizaciji, in sprememb v stanju korporativne kulture.

Kot primer analizirajmo organizacijsko kulturo podjetij, ki so vključena v veliki ruski metalurški holding UC RUSAL, saj je enaka za vsa podjetja, ki so vanj vključena. Izvedli bomo študijo na podlagi gradiva spletne strani podjetja. V tem podjetju je najbolj jasno viden zavesten razvoj korporativne kulture, ki vpliva na učinkovitost dela zaposlenih v panogi barvne metalurgije. Poleg tega so za to podjetje značilni naslednji dejavniki:

• ? Združeno podjetje RUSAL razvija svoj sistem korporativnega upravljanja v skladu z najboljšimi mednarodnimi standardi in praksami javnih mednarodnih korporacij, ki temelji na načelih transparentnega in odgovornega poslovanja. Podjetje ima kodeks korporativne etike, ki opredeljuje vrednote podjetja in načela njegovega delovanja na različnih področjih; pri obravnavi kodeksa so sodelovali predstavniki kolektivov vseh podjetij;
• ? RUSAL je večkrat prejel nagrade v nominacijah "Najboljša korporativna publikacija" (v Rusiji), "Okoljska in družbena uspešnost", Ljudje Investitor 2008: Podjetja, ki vlagajo v ljudi”, “Za inovacije na področju HR,"Za visoko korporativno kulturo in razvoj zaposlenih" itd.

Element korporativne kulture podjetja je njegova celostna podoba, katere glavni vizualni element je logotip, prikazan na sl. 6.1.

Logotip je kombinacija dveh geometrijskih likov: mnogokotnika s krožnim izrezom in pravokotnega trikotnika. Črn mnogokotnik simbolizira proces pridobivanja in predelave surovin za proizvodnjo aluminija, rdeč trikotnik pa tok staljene kovine. Te številke skupaj tvorijo latinico R- prva črka v imenu RUSAL.

riž. 6.1.

V sodobni vizualni umetnosti kvadrat, krog in trikotnik veljajo za popolne geometrijske oblike. Po mnenju slavnega umetnostnega teoretika Vasilija Kandinskega: »Trikotnik je najstabilnejši geometrijski lik z najvišjo ostrino. Krog je največja globina. Kvadrat je najvišje notranje gibanje.

Opisane številke so prisotne v logotipu podjetja, ki določa položaj RUSAL-a v koordinatah inteligence, napredka in vsestranskosti.

Družba izdaja tednik Vestnik RUSAL. Poleg tega so na informativnih stojalih in intranetnem portalu objavljene ažurne informacije za zaposlene. Vodstvo podjetja redno izvaja sestanke v realnem času in intranetne konference.

Če primerjamo korporativno kulturo podjetja s tipologijami, obravnavanimi v prvem poglavju priročnika, lahko sklepamo, da je zgrajena po tipu »Tržnica« iz tipologije K. Camerona in R. Quinna.

Kljub temu RUSAL z nenehnim izboljševanjem metod upravljanja gradi edinstveno korporativno kulturo, ki temelji na dobro premišljenem sistemu motivacije osebja, zagotavljanju širokih možnosti za profesionalni razvoj zaposlenih in upoštevanju etičnih standardov.

To zahteva stalno spremljanje sprememb v podjetju in pravočasno prilagajanje programov, ki delujejo v podjetju. V zvezi s tem se letno izvajajo študije, katerih namen je preučevanje odnosa zaposlenih do podjetja in programov, ki se izvajajo na področju razvoja korporativne kulture in internega komuniciranja. Rezultat vsake študije je prilagoditev višine vloženih finančnih sredstev v vzdrževanje posameznega programa, da bi povečali stopnjo zadovoljstva zaposlenih s stopnjo korporativne kulture in spremenili njihov odnos do najpomembnejših vrednot družbe. podjetje. Tako poteka nenehno prilagajanje ukrepov za razvoj korporativne kulture podjetja.

Po podatkih Zvezne državne službe za statistiko je bilo leta 2007 v ruskih podjetjih podjetja zaposlenih 76.597 ljudi od 180.143 zaposlenih v proizvodnji barvnih kovin, leta 2008 - 69.385 ljudi od 169.557 zaposlenih v barvni metalurgiji, leta 2009 pa 60.087 oseb od 143.147 zaposlenih .

Sistem upravljanja s kadri družbe je neposredno povezan s poslanstvom in strateškimi cilji družbe. Glavni cilj podjetja je postati najučinkovitejša korporacija v svoji panogi.

Doseganje tega cilja zahteva nove pristope vodenja in močno filozofijo podjetja.

Družba razvija sistem korporativnega upravljanja, ki temelji na načelih transparentnega in odgovornega poslovanja. Na čelu družbe je upravni odbor, ki je kolektivno odgovoren za dejavnost družbe. Upravni odbor sestavljajo izvršni, neizvršni in neodvisni direktorji. Odgovornost predsednika upravnega odbora in generalnega direktorja družbe je jasno razdeljena. V okviru upravnega odbora deluje več stalnih komisij, vključno z revizijsko komisijo, v kateri so trije neodvisni direktorji. Podjetje ima kodeks korporativne etike, ki opredeljuje vrednote podjetja in načela njegovega delovanja na različnih področjih; V obravnavi kodeksa so sodelovali predstavniki kolektivov vseh podjetij.

Podjetje je zgrajeno po divizijskem principu (rezultat ločitve določenih vrst proizvodnje in dejavnosti v samostojne poslovne enote s svojimi potrebnimi funkcionalnimi enotami). Direktorji divizij in direktorji področij (finance, kadri, notranja revizija, odnosi z javnostmi itd.) so odgovorni generalnemu direktorju. Poudarjamo pa, da praktično vse odločitve v družbi sprejema uprava kolektivno. V upravnem odboru so: generalni direktor, direktor za finance, direktorji vseh divizij, direktor za strategijo in korporativni razvoj, direktor za notranjo revizijo, direktor za odnose z vlado, delo z naravnimi monopoli in zagotavljanje ukrepov za zaščito virov, direktor za mednarodne in posebne projektov in direktor pravnih zadev. Eno od temeljnih načel vodenja v družbi smo prevzeli iz družbe Toyota: »O odločitvah, ki so sprejete, se lahko razpravlja poljubno dolgo, pri odločanju pa morajo sodelovati vsi zainteresirani. Sprejeto odločitev je treba uresničiti zelo hitro.”

Združeno podjetje je eden največjih delodajalcev v Rusiji. Eden od strateških ciljev je postati podjetje, v katerem ljudje želijo delati. Pri tem posebno pozornost namenja iskanju visoko usposobljenih strokovnjakov, njihovi motivaciji in strokovnemu razvoju. Družba izjavlja, da njen sistem upravljanja s kadri temelji na načelu partnerstva med zaposlenim in družbo ter ga delijo vse korporativne vrednote. Strategija upravljanja s kadri družbe je usmerjena v ohranjanje zaposlenih, ki imajo fleksibilnost razmišljanja v spreminjajočem se okolju, problemsko usmerjenost, tesno sodelovanje z drugimi zaposlenimi.

Služba za upravljanje osebja v vseh podjetjih in v družbi za upravljanje ima enotno strukturo. Sestavljajo ga oddelki: kadrovska služba, kadrovska služba, služba za delo in plače, služba za korporativno kulturo in interno komuniciranje, služba za socialne programe, služba korporativne univerze, ki vključuje: službo za usposabljanje in ocenjevanje kadrov, službo za upravljanje znanja, službo za delo. s specializiranimi izobraževalnimi ustanovami, oddelek za učenje na daljavo.

Služba za zaposlovanje skrbi za pravočasno napovedovanje potreb po kadrih in izbiro usposobljenih, visoko motiviranih, fleksibilnih in lojalnih sodelavcev, ki se znajo hitro prilagoditi delu v organizaciji in imajo potrebne lastnosti za doseganje zastavljenih ciljev podjetja.

Za ohranjanje in razvoj organizacijske kulture pri izbiri in razporejanju kadrov v podjetju je pomembno vrednotenje naslednjih kazalnikov (meril):

• ? psihološka združljivost z ekipo;
• ? disciplina;
• ? poslovne lastnosti;
• ? stil in metode dela;
• ? sodelovanje pri inovacijskih dejavnostih;
• ? kakovost opravljenega dela.

Delo kadrovske službe ocenjujemo s kazalnikom kakovosti zaposlenih - (TO), %, ki se izračuna na naslednji način:

Kje: R do- povprečni kazalnik kakovosti dela, ki ga opravljajo zaposleni, %; itd- odstotek novih zaposlenih, ki napredujejo v enem letu; O - odstotek novih zaposlenih, ki ostanejo zaposleni po enem letu; H- skupno število kazalnikov, upoštevanih pri izračunu.

Obstaja jasna povezava med oceno kakovosti najetih delavcev in kulturo podjetja. Čim močnejša je organizacijska kultura podjetja, tem višja je ocena kakovosti zaposlenih. Tako se oseba, ki pride na delo v podjetje z močno korporativno kulturo, znajde v organizacijskem okolju, kjer so že ustvarjene metode skupinskega razmišljanja in je zagotovljen »pritisk«, da se vsem zaposlenim vcepi prevladujoč način razmišljanja in delovanja, kar na začetku ustvarja predpogoje za učinkovito delo začetnika. Za podjetja se delo kadrovske službe šteje za zadovoljivo, katerega kazalnik kakovosti je na ravni 65%.

Ministrstvo za delo in plače ter Ministrstvo za socialne programe skrbita za razvoj in vzdrževanje sistema stimulacije dela, ki temelji na načelih pravičnosti in nepristranskosti pri nagrajevanju zaposlenih. Višina plač (povprečne plače) v vsakem podjetju je postavljena nekoliko nad trgom dela v regiji, kjer se podjetje nahaja. Sistem nagrajevanja kadrov je vezan na določene vzorce obnašanja in vrednote podjetja. Podjetje uvaja plačni sistem, ki krepi nagrajevanje za učinkovito delovanje in odgovornost za posamezne rezultate. Oblike spodbujanja osebja, ki se uporabljajo v podjetjih holdinga: plače, bonusi, zdravstvena in zobozdravstvena oskrba, subvencije za prehrano, službeni prevoz ali nadomestilo za prevozne stroške, finančna pomoč pri plačilu šolnine, delitev dobička.

Upoštevajte to višina plače - je pomemben dejavnik pri ocenjevanju organizacijske kulture podjetja. Po eni strani ta kazalnik označuje absolutni dohodek zaposlenih in z njim lahko ocenimo razliko v višini plač v primerjavi s konkurenti in trgom dela. Na drugi strani, razmerje med zaposlenimi in višino plač(zadovoljstvo s plačami) v podjetju je indikativno, saj nam omogoča, da ocenimo tveganja odpuščanja in "krivolova" strokovnjakov v podjetju, pa tudi analiziramo dojemanje zaposlenih o tem, kako "pravičen" je sistem nagrajevanja v podjetju. podjetje je. V močnih korporativnih kulturah, pa tudi v podjetjih družbe, več kot polovica zaposlenih označuje raven prejemkov kot povprečno in dobro.

Podjetje ima različne socialne programe za zaposlene: možnost preferencialnih stanovanjskih posojil, prostovoljno zdravstveno zavarovanje, materialno pomoč v težkih življenjskih situacijah, sanatorijsko zdravljenje in organizacijo otroške rekreacije. Po eni strani je prisotnost socialnih programov v podjetjih danes nujna potreba na trgu dela. Po drugi strani pa odnos zaposlenih do posameznega programa omogoča racionalno porabo sredstev za socialno varnost zaposlenih, popravljanje »portreta tipičnega zaposlenega v podjetju«, kar posledično omogoča izbiro ustreznih orodij za delo na spreminjanju / oblikovanju korporativne kulture podjetja.

Za proces in principe oblikovanja osebnosti v smislu stalnega strokovnega usposabljanja v organizaciji skrbi Oddelek za korporativno univerzo. Oddelek je odgovoren za ustvarjanje sistemov usposabljanja, ki so dostopni vsakemu članu tima, prispevajo k njegovemu nenehnemu razvoju, ga vključujejo v nenehen proces osvajanja znanj, veščin in vedenj pod vodstvom izkušenih učiteljev, vodij, mentorjev itd. Ta delitev ima neposreden vpliv na oblikovanje in preoblikovanje organizacijske kulture podjetja, saj so tukaj vrednote in vzorci vedenja podjetja postavljeni v osnovo izobraževalnih programov.

Sistem razvoja kadrov v podjetju zaposlenim omogoča pridobivanje dodatnih strokovnih znanj z udeležbo na usposabljanjih, seminarjih, pripravništvom v najbolj učinkovito upravljanih podjetjih na svetu in dodatnim izobraževanjem.

Avtor: raven usposobljenosti zaposlenih oceniti na eni strani učinkovitost dela oddelka »Korporacijske univerze« kot izobraževalnega centra, na drugi strani pa kot enote, ki ustvarja učno okolje v organizaciji, tj. vplivanje na korporativno kulturo organizacije.

Temu oddelku je dodeljena tudi funkcija dela s kadrovsko rezervo (tako notranjo kot zunanjo). Obstajajo programi za oblikovanje kadrovske rezerve. Psihološki učinek vključitve v rezerviste je v veliki meri sestavljen iz možnosti komunikacije s predstavniki drugih oddelkov, med katerimi poteka izmenjava izkušenj, osebnih povezav in posledično oblikovanje korporativnega kulturo podjetja.

Sistem ocenjevanja kadrov vključuje letno oceno uspešnosti na podlagi doseganja ciljev za leto in ocenjevalne centre. Glede na rezultate letne ocene zaposleni v podjetju prejmejo letne nagrade.

Oddelek za korporativno kulturo in interno komuniciranje skrbi za oblikovanje in vzdrževanje vrednot in vzorcev obnašanja zaposlenih.

Ta oddelek je odgovoren za razvoj in vzdrževanje kodeksa ravnanja. Kodeks poslovne etike je orodje za neposredno predstavitev vrednot podjetja zaposlenim. Kodeks opisuje norme ravnanja, ki niso pravno zavezujoče in jih je težko nadzorovati. Posledično brez notranjega sprejemanja norm kodeksa zaposlenih ne bo mogel opravljati svojih funkcij. Zato je njegov razvoj potekal z dialoškimi postopki izmenjave mnenj med zaposlenimi. Njegove oblike so bile raznolike in so vključevale tako obveščanje in razpravo kot pojasnjevanje ciljev. V razvojni proces so bili vključeni skoraj vsi zaposleni v podjetju, kar je izboljšalo uspešnost informacijske kampanje seznanjanja zaposlenih s strategijo podjetja, ki je potekala z roko v roki z razvojem kodeksa.

Eno od močnih orodij divizije je tednik. Poleg tega so, kot je navedeno zgoraj, objavljene ažurne informacije za zaposlene na oglasnih deskah in intranetnem portalu, redno pa se izvajajo sestanki in intranetne konference v realnem času.

Podjetje nenehno prireja korporativne počitnice, športne dneve, festivale KVN in ustvarjalna tekmovanja, v katerih sodeluje na tisoče zaposlenih iz vseh podjetij podjetja. Za otroke zaposlenih delujejo športni klubi, organizirajo se tekmovanja risb in ustvarjalnih del.

Vsi dogodki in informativni materiali so eksplicitno ali implicitno prežeti z vrednotami, ki jih promovira podjetje.

V analiziranih podjetjih družbe je bilo od leta 2005 zabeleženo znatno zmanjšanje fluktuacije osebja (povprečna stopnja fluktuacije * 7%), kar kaže na sprejemanje kadrovske politike podjetja s strani zaposlenih in učinkovitost obstoječe korporativne kulture.

Omeniti velja tudi letni upad stopnja absentizma in kršitev varstva pri delu in industrijske varnosti(OHS) v podjetjih. Ti kazalniki se določijo pri analizi dokumentov: časovni listi, dokumenti in odredbe o uporabi sankcij za kršitev delovne discipline itd. Sprememba stopnje kršitev je posledica procesa izboljševanja korporativne kulture. V zadnjih petih letih je v podjetjih prišlo do opazne zaostritve zahtev in nadzora ZVO na tem področju. Te spremembe nastanejo zaradi skupnega dela vodstva (mnogim managerjem je to v ponos) in oddelkov selekcije, ocenjevanja in korporativne kulture ter internega komuniciranja podjetij, ki so nosilci korporativne kulture podjetja in na hkrati zaposleni, ki ga oblikujejo.

Za opredelitev dela služb za upravljanje osebja se pogosto predlaga uporaba takšnega kazalnika, kot je stopnja konflikta v organizaciji. Menimo, da ta kazalnik ni informativen, saj indikator morda ni količina, temveč kakovost konfliktov. Na primer, v inovativnih organizacijskih kulturah je stopnja konfliktov visoka, vendar so konflikti v teh organizacijah konstruktivni, usmerjeni v reševanje organizacijskih ciljev. Namesto tega indikatorja se predlaga uporaba stopnja kohezije tima (zadovoljstvo z odnosi s sodelavci). Očitno je, da višja kot je stopnja kohezije, močnejša kot je korporativna kultura podjetja, večja je zavezanost osebja podjetju. V podjetjih podjetja je "nezadovoljstvo v odnosih z ekipo" opazilo povprečno 6% zaposlenih, kar ustreza povprečni stopnji menjave osebja.

Tako lahko po analizi sistema upravljanja s kadri in korporativne kulture podjetja ugotovimo, da je podjetje sprejelo osredotočenost na rezultate. Večina zaposlenih je ciljno usmerjenih. Vodje in menedžerji podjetij so profesionalni vodje. Glavni poudarek v filozofiji upravljanja s kadri podjetja je na želji po zmagi. Poudarek strategije je na konkurenčnem delovanju, reševanju zastavljenih nalog in doseganju merljivih ciljev. Uspeh podjetja pri doseganju ciljev vnaprej določa željo, da postane najučinkovitejše in največje metalurško podjetje na domačem trgu ter eno vodilnih na svetovnem metalurškem trgu.

Hkrati se delovna motivacija zaposlenih oblikuje pod vplivom številnih dejavnikov, ki pogosto niso povezani s posebnim položajem in delodajalcem (na primer raven plač in stanje zaposlenosti v regiji, osebni motivi, socialni sfera podjetja itd.). Sprememba stopnje delovne motivacije pa vpliva na spremembo temeljnih kazalnikov uspešnosti zaposlenega. Ti vključujejo spremembo stopnje produktivnosti dela, ki ni povezana s tehnično in tehnološko prenovo proizvodnje, ampak se pojavi ravno pod vplivom dinamičnih sprememb v organizacijski kulturi podjetja. Povečevanje produktivnosti zaposlenih je hkrati pokazatelj učinkovitosti ukrepov za obvladovanje korporativne kulture podjetja.

Menimo, da je smiselno ponuditi najbolj splošna priporočila o nekaterih vidikih študije korporativne kulture podjetja po naslednji metodologiji.

Za splošno oceno stopnje zadovoljstva zaposlenih s procesom dela in vključenostjo v podjetje predlagamo izračun integriranega kazalnika zadovoljstva. Za to je potrebno opraviti anketni vprašalnik zaposlenih, v katerega je treba vključiti vprašanja, ki najbolje prikazujejo stopnjo zadovoljstva zaposlenih z delom v podjetju in vključenostjo vanj. Predlagamo, da uporabite naslednja štiri vprašanja:

1. Ali radi delate v podjetju?

Možnosti odgovora:

• a) da;
• b) ne;
• c) težko odgovorijo.
• 2. Če bi imeli možnost delati v drugem kraju glede na vaše

specializacijo in prejemali enako plačo, bi zapustili podjetje?

Možnosti odgovora:

• a) da;
• b) ne;
• c) težko odgovorijo.
• 3. Kateri stavek natančneje opiše trenutno stanje v podjetju?

Možnosti besedila:

• a) dobro za podjetje - dobro za zaposlene;
• b) slabo za podjetje - slabo za zaposlene;
• c) dobro za podjetje – slabo za zaposlene;
• d) slabo za podjetje – dobro za zaposlene.
• 4. Ste ponosni, da delate v podjetju?

Možnosti odgovora:

• a) da;
• b) ne;
• c) težko odgovorijo.

Za pozitiven odgovor na vprašanje 1 in 4, negativen odgovor na vprašanje 2, možnost a ali b pri vprašanju 3, ocenite z 1 točko. Za negativne odgovore na vprašanji 1 in 4, pozitiven odgovor na vprašanje 2, možnosti c ali d pri vprašanju 3, ocena -1 točka.

Kot rezultat seštevanja rezultatov je bila pridobljena lestvica, ki lahko sprejme vrednosti od -4 do 4.

Tako anketiranci, ki odgovarjajo, da radi delajo v podjetju, so ponosni, da delajo tukaj, ne bi zapustili podjetja zaradi druge zaposlitve z enako plačo in menijo, da trenutno situacijo najbolje opiše besedna zveza »dobra družba«. - dobro za zaposlene«, na tej lestvici dobijo štiri točke.

Skladno s tem so anketiranci, ki so odgovorili, da ne marajo delati v podjetju, pa tudi, da niso ponosni na to, da delajo v njem, in bi podjetje zapustili zaradi druge zaposlitve z enako plačo ter menijo, da je trenutna situacijo najbolje opiše besedna zveza dobro za podjetje - slabo za zaposlene ali "slabo za podjetje - slabo za zaposlene", -4 točke na tej lestvici.

Preostali anketiranci bodo dosegli vmesno število točk.

Tabela 6.1.

Integrirani kazalnik zadovoljstva zaposlenih

Z metodo intervjujev in fokusnih skupin je mogoče identificirati dejavnike, od katerih je odvisna stopnja zadovoljstva zaposlenih. Da bi ugotovili stopnjo pomembnosti in zadovoljstva z vsakim dejavnikom, je treba v vprašalnik vključiti posebna vprašanja. Na primer: ? Kaj vam je pri vašem delu najpomembnejše? Možnosti odgovorov naj vsebujejo vse ugotovljene dejavnike. Upoštevati je treba, da je treba anketirancu dati možnost izbire več možnosti;

• ? Kako ocenjujete: višino plačila v podjetju, odnose v ekipi / poznavanje perspektiv in ciljev podjetja itd.? Možnosti odgovorov naj vsebujejo lestvico, na primer: dobro, povprečno, slabo, težko odgovoriti;
• ? Kako se je spremenila višina prejemkov v preteklem letu / času / odnosih v ekipi / poznavanju perspektiv in ciljev podjetja itd.? Možnosti odgovorov naj vsebujejo lestvico, na primer: izboljšalo, ni spremenilo, poslabšalo, težko odgovorim.

Tako lahko sklepamo, da so aktivnosti organizacije za oblikovanje ali spreminjanje korporativne kulture delo ocenjevanja dejavnikov zadovoljstva zaposlenih s posebnimi orodji. Za oceno učinkovitosti uporabljenih orodij je treba v intervjujih, programu fokusnih skupin in vprašalnikih vključiti tudi vprašanja, ki ocenjujejo stopnjo pomembnosti korporativne kulture, razpoložljivost poznavanja njenih temeljnih vrednot in zaposlenih. zadovoljstvo z njegovo stopnjo. Upoštevajte, da je za spremembo nabora metod in orodij, ki se uporabljajo pri upravljanju organizacijske kulture, treba upoštevati tradicijo in izkušnje podjetja v ustreznem sektorju nacionalnega gospodarstva ter tiste njegove posebne značilnosti, ki vplivajo na proces obvladovanja kulture organizacije, povečanje motivacije zaposlenih in kako posledica učinkovitosti dela osebja podjetja.

Organizacijsko kadrovsko upravljanje: učbenik / ur. L.Ya. Kibanova. M.: In-fra-M, 2007. S. 316.

Borisova Yu.V., Shapiro S.L. Korporativna kultura kot dejavnik izboljšanja učinkovitosti dela delavcev v industrijskih podjetjih: monografija. M.: RKhTU im.D.I. Mendelejeva, 2012. S. 60.

Podobni dokumenti

Značilnosti koncepta organizacijske kulture. Primerjalna analiza vpliva dejavnikov korporativne kulture v organizaciji rusko-italijanskega podjetja po metodi G. Hofstedeja. Tipologija korporativne kulture po K. Cameronu in R. Quinnu.

test, dodan 29.11.2010


Pojem, bistvo in vrste organizacijske kulture. Značilnosti ruske organizacijske kulture in etike ruskega poslovanja. Subkulture v organizacijski kulturi podjetij. Upravljanje kulture v JSC "Sibneft". Implementacija sprememb.

seminarska naloga, dodana 30.11.2014


Struktura in vsebina organizacijske kulture. Oblikovanje organizacijske kulture. Struktura organizacijske kulture JSC "Sibneft". Kulturni menedžment. Implementacija sprememb. Priporočila za spremembo organizacijske strukture.

seminarska naloga, dodana 17.08.2004


Bistvo in pojem organizacijske kulture. Glavne vrste organizacijskih kultur, stopnje njihovega oblikovanja, vrstni red sprememb. Razvoj in implementacija kompleksnih ukrepov za oblikovanje, izboljšanje in spreminjanje organizacijske kulture.

seminarska naloga, dodana 22.07.2011


seminarska naloga, dodana 05.08.2014


Vpliv okolja in organizacijske kulture podjetja na stimulacijo delovne aktivnosti zaposlenih. Značilnosti motivacije kadrov različnih organizacijskih kultur. Struktura, naloge, vrste korporativne kulture, njeni ključni elementi.

kontrolno delo, dodano 13.02.2016


Pojem organizacijske kulture, njena vsebina, stopnje in tipologija. Razmerje med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo. Analiza stanja korporativne kulture na primeru podjetja "Poligrafist". Načela nagrajevanja in kaznovanja.

seminarska naloga, dodana 18.03.2009


Značilnosti koncepta, študij elementov, opis dejavnikov in razkritje bistva organizacijske kulture. Določitev ravni in analiza elementov organizacijske kulture IP Reshetnikov N.F. Navodila za optimizacijo organizacijske kulture podjetij.

diplomsko delo, dodano 29.08.2012


Lastnosti in funkcije organizacijske kulture. Medkulturne razlike, tipologija Geerta Hofstedeja. Sistem porazdelitve moči, oblasti in odgovornosti, tipologija Charlesa Hundyja. Vprašalnik OCAI in obdelava rezultatov dobljenih z njegovo pomočjo.

seminarska naloga, dodana 17.10.2010


Teoretične osnove za oblikovanje organizacijske kulture. Vrste organizacijskih kultur. Metodološke osnove za oblikovanje organizacijske kulture. Praktični vidiki: sociološka študija organizacijske kulture industrijskih podjetij.

Težko je najti sodobno domače ali tuje delo na področju managementa, kjer ne bi bila izpostavljena vprašanja organizacijske kulture.

Organizacijska kultura je pojav, ki si zasluži samostojno preučevanje, oblika obstoja organizacije in manifestacije njenega vedenja v notranjem okolju in v odnosu do subjektov zunanjega okolja. Organizacijska kultura je tudi predmet proučevanja socialne psihologije, psihologije upravljanja, organizacijskega vedenja, industrijske psihologije in številnih drugih znanstvenih disciplin.

Spomnimo se splošne definicije kulture: "Kultura (iz lat. kultura- gojenje, vzgoja, izobraževanje, razvoj, čaščenje) - zgodovinsko določena stopnja razvoja družbe, ustvarjalnih sil in sposobnosti človeka, izražena v vrstah in oblikah organizacije življenja in dejavnosti ljudi, pa tudi v materialne in duhovne vrednote, ki so jih ustvarili. Pojem "kultura" se uporablja za označevanje določenih zgodovinskih obdobij (starodavna kultura), določenih družb, ljudstev in narodov (majevska kultura), pa tudi posebnih področij dejavnosti ali življenja (kultura dela, življenja, politična kultura, umetniška kultura). ); v ožjem smislu - sfera duhovnega življenja ljudi. Vključuje objektivne rezultate delovanja ljudi (stroje, strukture, rezultate spoznanja, umetniška dela, norme morale in prava itd.), pa tudi človeške moči in sposobnosti, ki se izvajajo v dejavnostih (znanje, sposobnosti, veščine, raven inteligenca, moralni in estetski razvoj, pogled na svet, načini in oblike komunikacije med ljudmi)" .

Kot lahko vidite, popolna definicija pojma kulture vključuje številne njene sestavne elemente, ravni, pomene. Zato je treba v določenem primeru razjasniti svoje stališče, določiti kontekst, pomen, v katerem se uporablja ta koncept. Torej se zelo pogosto pojem "kultura" uporablja v ožjem smislu, tj. označevati samo duhovno kulturo, le nabor etičnih norm in pravil, v zvezi s kulturo organizacije pa označevati sistem tradicij, običajev, legend, mitov, junakov, norm, pravil, ki določajo vedenje zaposlenih v organizacija.

Ena najpogostejših definicij pripada svetovno znanemu specialistu na področju organizacijske kulture E. Sheinu.

Organizacijska kultura je vzorec (shema, model, ogrodje) kolektivnih osnovnih idej, ki jih je skupina pridobila pri reševanju problemov prilagajanja spremembam v zunanjem okolju in notranje integracije, katerih učinkovitost je zadostna, da jo štejemo za dragoceno in prenesemo na novih članov skupine kot pravilen sistem.zaznavanje in upoštevanje teh problemov.

Zakaj se v sodobnem poslovanju in družbi posveča tolikšna pozornost problemom organizacijske kulture? Ker "... so v njem začeli videti ne le idejo, ki omogoča razlago številnih organizacijskih pojavov, ampak tudi nekaj, s čimer lahko vodje ustvarijo učinkovitejšo organizacijo" . Poleg tega družbi ni vse enako, na kakšen način podjetje uspe in v kakšnem okolju so člani družbe – zaposleni v organizacijah – v organizacijah.

Raziskave so pokazale, da zaposleni, katerih vrednote se ujemajo z vrednotami organizacije, delajo učinkoviteje in so bolj zadovoljni s svojim delom. Prisotnost vrednot zaposlenih, ki so v nasprotju z vrednotami podjetja, je glavni vir frustracij, konfliktov in izgube produktivnosti. Še posebej pomembno je oceniti lastne prioritete in vrednote, vrednote svoje organizacije in glavne vrednotne prioritete svoje države v primerih, ko oseba želi doseči harmonijo pri delu in načrtuje dolgoročno karierno napredovanje.

Doslej se je izkazalo, da je definicij kulture nasploh in organizacijske kulture posebej toliko, kolikor je avtorjev, ki se ukvarjajo s tem fenomenom. Vsak avtor je razvil svojo predstavo o bistvu in strukturi tega pojava, njegovem mestu v organizaciji, pomenu za subjekte organizacije in njihov razvoj. Hkrati vsak avtor operira s prepričljivo bazo dokazov. To dokazuje sistemsko naravo organizacijske kulture, ena od lastnosti velikih in kompleksnih sistemov pa je mnogoterost opisov, raznolikost modelov, ki odražajo njihovo bistvo. V teh pogojih je težko izbrati standard ali model za primerjavo s kulturo vaše organizacije in analize. Niti ni lahko strukturirati fenomena »organizacijske kulture«, določiti njegov pomen, izbrati pristop k kulturi enega od avtorjev, pripraviti lastno metodo, določiti kriterije učinkovitosti, predvideti smer spremembe kulture. . Kaj je najboljše za vašo organizacijo, je odvisno od vas.

Podrobnosti o različnih pristopih k razumevanju bistva, strukture in parametrov organizacijske kulture lahko najdemo v delih avtorjev, kot so E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Rüttinger, Diehl in Kennedy, Kete de Vries in Miller. Delo K. Camerona in R. Quinna je posvečeno analizi kulture organizacije in njenega spreminjanja. Ti avtorji izhajajo iz drugačne ideje kot E. Shein in G. Hofstede o kulturi organizacije in vrstah organizacijskih kultur. Raziskave so jih pripeljale do zaključka, da obstajajo štiri vrste organizacijskih kultur: klanska kultura, adhokratična kultura, hierarhična kultura, tržna kultura.

K. Cameron in R. Quinn analizirata in razlikujeta organizacijske kulture glede na naslednje parametre:

• najpomembnejše značilnosti: načela znotrajorganizacijskih odnosov in usmerjenost ljudi;
• splošni stil vodenja v organizaciji;
• vodenje zaposlenih;
• zavezujoči subjekt organizacije;
• strateški cilji;
• merila uspeha.

klanska kultura. Zelo prijazen kraj za delo, kjer imajo ljudje veliko skupnega. Organizacije so kot velike družine. Vodje ali vodje organizacij se dojemajo kot vzgojitelji in morda celo kot starši. Organizacijo držita zvestoba in tradicija. Zavezanost organizacije je velika. Poudarja dolgoročne koristi osebnega razvoja, poudarja visoko stopnjo timske povezanosti in moralne klime. Uspeh je opredeljen z dobrimi občutki do potrošnikov in skrbjo za ljudi. Organizacija spodbuja timsko delo, sodelovanje ljudi v poslu in harmonijo.

Hierarhična (birokratska) kultura. Zelo formaliziran in strukturiran kraj za delo. Kar počnejo ljudje, urejajo postopki. Vodje so ponosni na to, da so racionalni posredniki in organizatorji. Ohranjanje nemotenega delovanja organizacije je ključnega pomena. Organizacijo držijo skupaj formalna pravila in uradne politike. Dolgoročna skrb organizacije je zagotoviti stabilnost in nemoteno delovanje stroškovno učinkovitih operacij. Uspeh je opredeljen z zanesljivo oskrbo, nemotenimi urniki in nizkimi stroški. Vodstvo zaposlenih skrbi za varnost zaposlitve in dolgoročno predvidljivost.

Adhokracija (inovatorska) kultura. Dinamično, podjetniško in kreativno delovno mesto. Ljudje so pripravljeni sami obrniti vrat in tvegati. Vodje veljajo za inovatorje in prevzemnike tveganj. Zavezujoče bistvo organizacije je zavezanost eksperimentiranju in inovativnosti. Poudarja potrebo po ukrepanju v ospredju. Dolgoročno se organizacija osredotoča na rast in pridobivanje novih virov. Uspeh pomeni proizvodnjo (zagotavljanje) edinstvenih in novih izdelkov in/ali storitev. Pomembno je biti vodilni na trgu izdelkov ali storitev. Organizacija spodbuja individualno iniciativo in svobodo.

tržna kultura. Organizacija, ki je usmerjena v rezultate, katere glavna skrb je, da stvari opravi. Ljudje smo namenski in tekmujemo med seboj. Vodje so težki vodje in težki tekmeci. So neomajni in zahtevni. Organizacijo drži skupaj poudarek na zmagovanju. Ugled in uspeh sta skupni skrbi. Fokus perspektive je postavljen na konkurenčno delovanje, doseganje zastavljenih ciljev in doseganje merljivih ciljev. Uspeh je opredeljen v smislu prodora na trg in tržnega deleža. Pomembna sta konkurenčna cena in vodilni položaj na trgu. Slog organizacije je togo zasledovana linija konkurenčnosti.

Knjiga Camerona in Quinna »Diagnosticiranje in spreminjanje organizacijske kulture« ponuja tudi orodje za oceno trenutnega in želenega stanja organizacijske kulture (vprašalnik). Z uporabo te tehnike lahko določite vrsto kulture, ki prevladuje v vaši organizaciji, in ukrepate, da izboljšate tiste ali druge vidike vaše organizacije, ki prispevajo h kulturni preobrazbi.

Organizacijska kultura in vodenje v organizaciji sta med seboj tesno povezana. (»Rečemo: organizacijska kultura, mislimo na kulturo vodje ...«) Organizacija je nekakšna stvaritev njenega ustanovitelja, vodje, zato kot v vsakem delu odseva značilnosti avtorjeve osebne kulture, njegovih pogledov in napačnih predstav.

Zakaj novi šef podjetja s seboj pripelje novo ekipo? Ker deloma prinaša novo kulturo v podjetje in ta proces kulturne spremembe je lažje izvesti z ekipo enako mislečih kot sam.

Vse to vodi k ideji, da je organizacijska kultura pomembno »delovišče in skrb« vodje, pomembna je za zaposlene, družbo, življenje, preživetje, doseganje uspeha organizacije; je preresno, da bi ga ne upoštevali, in težko ga je poskušati spoznati brez zadostne erudicije.

E. Shane upravičeno meni, da je s površnim pristopom k preučevanju in interpretaciji organizacijske kulture zelo enostavno narediti napako: prave, resnično določajoče vedenje članov skupine, osnovne globoke ideje, ki kažejo, kaj organizacija dejansko vodi. , kaj je kot duhovni pojav, ne tako - nekaj, kar je enostavno prepoznati. Včasih niso jasni niti članom skupine, vključno z vodjo, in opazni artefakti (zunanje manifestacije vedenja) in razglašene vrednote lahko le dajo idejo o tem, kakšna organizacija želi videti.

• Veliki enciklopedični slovar. - M .: Velika ruska enciklopedija, Sankt Peterburg: Norint, 2001.
• Shane, E. Organizacijska kultura in vodenje. - Sankt Peterburg: Peter, 2002.-str. 31-32.
• Shane, E. Odlok. op. - Str. 13.
• Cameron, K. Diagnostika in sprememba organizacijske kulture / K. Cameron, R. Quinn. - Sankt Peterburg: Peter, 2001.

Analiza organizacijske kulture Kavarna №7

Značilnosti "Kavarne št. 7"

Preden nadaljujemo z analizo organizacijske kulture v kavarni št. 7, je treba na kratko opisati dejavnosti tega podjetja.

Leta 1904 je kavarno odprl trgovec Smolyaninov. Smolyaninov se je odločil, da bo kavarno poklical preprosto - po številki hiše. In ker je bila njegova številka sedma, je ime ustanove postalo "Kavarna št. 7". Med vojno so v hiši številka 7, kjer je bila nekoč kavarna, odprli pekarno. Kmalu je bila hiša popolnoma porušena in v spominu tretje generacije trgovca Smolyaninova se je ohranilo le ime kavarne. V današnjih kavarnah so organizatorji poskušali prenesti vzdušje ulice, kjer je bila prva "kavarna št. 7": luči, litoželezne ograje. Ko sedite v novi kavarni, občutek, da ste na starem prijetnem mestnem dvorišču, ne zapusti. Tako kot pred sto leti ima kavarna lastno slaščičarno, kjer profesionalni peki vsak dan pečejo čudovite torte, torte, rogljičke.

Veriga Coffee House št. 7 je v lasti CJSC Uralspetstorg, ki je bila ustanovljena leta 1997. Prva "Coffee House No. 7" je bila odprta novembra 2003. Zdaj so v omrežju tri prodajna mesta. Ena od kavarn se nahaja na križišču ulic 8. marca in Malysheva, druga je na križišču ulic 8. marca - Bolshakova, tretja kavarna pa se nahaja v prvem nadstropju hotela Sverdlovsk. Veriga kavarn je del CJSC Uralspetstorg, ki jo zastopa Alexander Lyulkin, generalni direktor. Veriga kavarn deluje kot obrat javne prehrane. Imajo dovoljenje za prodajo alkoholnih pijač in tobačnih izdelkov. Kavarna je odprta 24 ur na dan.

Glavni obiskovalci kavarne zvečer so študenti in zaposleni mladi od 16 do 25 let. Zanimivo je tudi, da po opazovanjih 20-30% miz zvečer zasedajo izključno ženske družbe. Podnevi so pomemben del obiskovalcev ljudje s kravatami - danes postaja modno organizirati poslovna srečanja v tihih, ne hrupnih kavarnah. Večino obiskovalcev podnevi predstavljajo gostje, ki pridejo na poslovno kosilo.

Dolga leta so se kavarne v glavnem mestu Urala razvijale počasi. Za razliko od Moskve so restavratorji v Jekaterinburgu verjeli, da format kavarn ni priljubljen in nedonosen, in so jih postopoma spremenili v dnevne kavarne s hrano in alkoholom na meniju. Podjetje Uralspetstorg, ki je razvilo verigo Coffee House No. 7, je zaprlo nekaj obratov in pustilo tri od šestih lokalov zase.

CJSC "Uralspetstorg" je leta 2006 prodal "Coffee House št. 7" na ulici. Vojvodin Valery Loran (lastnik restavracije KEF in art kluba Podval). Površina kavarne na Vojvodinski ulici je približno 90 kvadratnih metrov. m Naprodaj sta bili še dve kavarni mreže. Kot je povedal Alexander Lyulkin, direktor CJSC Uralspetstorg, namerava podjetje razviti kavarne velikega formata od 200 kvadratnih metrov. m ali več.

Mreža "Coffee House No. 7" uporablja oglaševanje v tisku. To so revija "Izberi", "City Assistant", "Business Quarter", časopis "Moskovsky Komsomolets". Zavodi se oglaševanja na televiziji ne poslužujejo, saj je to najdražje oglaševanje. Na splošno podjetje ne izvaja široke oglaševalske akcije.

Prej je kavarna št. 7 uporabljala sistem diskontne kartice za redne stranke, vendar je bil ta sistem od leta 2008 preklican. Kavarna vsak mesec gosti različne promocije. Na primer, poleti je kavarna gostila akcijo "Summer Pleasure Time from Carolans-2008!". Zahvaljujoč tej akciji je "Coffee House No. 7" razširila svoj meni za 7 neverjetnih koktajlov, ki vključujejo liker "Carolans", in navdušila svoje goste. Prodajni rezultati so bili zadržani, natakarji in barmani, ki so prodali največ koktajlov, pa so bili nagrajeni s prijetnimi darili. Za podjetje, ki dobavlja žgane pijače, je bila odlična priložnost za promocijo blagovne znamke Carolans.

"Coffee House No. 7" ne uporablja slikovnega oglaševanja. V vseh tiskanih publikacijah je oglas kavarne podoba izdelka, ki se ponuja potrošniku. To je štrudelj in skodelica espressa. Navedene so koordinate kavarn. V kavarni se razdelijo tudi vizitke, ki se vnesejo v račun gostov, na katerih so navedene koordinate kavarn in majhen opomnik, da ima kavarna lastno slaščičarno.

Junija 2006 je bila na križišču ulic 8. marca - Bolshakov odprta kavarna s skupno površino 240 kvadratnih metrov. To je klasična kavarna z razširjeno ponudbo, ki vključuje tople obroke in prigrizke, več kot 30 vrst kave in čaja ter poslovno kosilo. Celoten meni je na voljo v prilogi. Kavarna je razdeljena na 2 prostora. Nekadilska soba z 18 sedeži. In kadilnica s 76 sedeži. Preučili in analizirali bomo organizacijsko kulturo te posebne kavarne.

Osebje te kavarne je 31 ljudi, ki so neposredno podrejeni vodji kavarne. Organizacijska struktura tega podjetja spada v linearno-funkcionalni tip. Takšna struktura omogoča v veliki meri odpraviti pomanjkljivosti tako linearnega kot funkcionalnega vodenja. Pri tej strukturi je namen funkcionalnih storitev priprava podatkov za linijske vodje za sprejemanje kompetentnih odločitev ali nastajajočih proizvodnih in upravljavskih nalog. Za vsako delovno mesto obstaja opis delovnega mesta, vsi zaposleni so podvrženi pravilom in standardom verige kavarn.

Vsak delavec se ob prijavi na delovno mesto seznani z opisom dela, z navodilom o varstvu pri delu in z navodilom o ukrepih požarne varnosti. Organizacijska struktura podjetja je prikazana na sl. 1.

Slika 1. Organizacijska struktura ZAO Uralspetstorg

"Coffee House No. 7" je demokratična ustanova, ki je alternativa hrupnim pivnicam, restavracijam in klubom, v katerih kava deluje kot spremljevalec zabave v evropskem slogu: tiha glasba, na desetine vrst kave, čaja, velike izbor slaščic iz lastne slaščičarne.

Kavarna nudi dodatne storitve:

Wi-Fi brezžični dostop

Kava in čaj za s seboj

· Poslovno kosilo

· Lastno pecivo

Torte po naročilu

· Organizacija banketov, seminarjev, konferenc.

Vse kavarne "pod sedmo številko" združuje mehko udobje in slog. Stil stare evropske ulice, s tradicionalno kavarno, z velikimi okni in dobrim razgledom skozi okno, z aromo kave in sladkim življenjem za sladico. Notranjost kavarne je zasnovana tako, da prenaša atmosfero urbanega okolja, prepletenega z več obdobji. To je prijeten romantičen kraj z glasbo v ozadju in brez močne svetlobe, na mizah so postavljene sveže rože. Notranjost je zasnovana v toplih barvah (kava, bež). Zaključki so srednji in dražji od povprečja, z ekskluzivnimi elementi, ki delujejo za znamko. Zdi se, kot da smo na starem, tihem, prijetnem mestnem dvorišču.

Stanje organizacijske kulture "Kavarne št. 7"

Na začetku analize organizacijske kulture je treba izpostaviti tiste njene komponente, ki so prisotne v organizaciji.

Kot že omenjeno, so osnovni elementi organizacijske kulture norme in vrednote.

Vedenjske norme v "kavarni št. 7" so zahteve za vedenje zaposlenih, ki jih zaposleni v kavarni dojemajo kot nekakšen niz pravil, ki določajo, kakšno mora biti vedenje članov organizacije v določenih standardnih situacijah. Te norme so formalne (določene v dokumentih) in neformalne (tihe norme).

Primer vzpostavljenih formalnih pravil so interni delovni predpisi Kavarne št. 7 in standardi storitev za goste Kavarne št. 7.

Zaradi izpolnjevanja standardov dela in storitev za goste verige kavarn Coffee House No. 7 so ta pravila zavezujoča za vse zaposlene v verigi kavarn. Kršitev teh pravil ima lahko za posledico kazen (globo ali suspenz) ali odpustitev. Oglejmo si ta pravila spodaj.

1. Gostje naših obratov so prioriteta št. 1 in izvedba naročil za vsakega od njih mora potekati hitro in učinkovito – to je glavna prioriteta za vse zaposlene. V primeru kršitve tega pravila (tj. pritožbe gostov) je zaposleni dolžan dati pisno pojasnilo (razlago) in je po presoji vodstva lahko kaznovan z denarno kaznijo ali delom v korist kave. trgovina.

2. Delovni čas in čas počitnic:

ü Vsi zaposleni delajo v izmenah, v skladu z urnikom dela, ki ga pripravi vodja. Poznavanje datuma in natančne ure njegove izmene s strani zaposlenega je njegova osebna odgovornost. Zamujanje na delo pomeni pisno pojasnilo, poznejše zamude - globo ali delo ali odpuščanje (po presoji vodstva).

ü V primeru bolezni ali nujnih primerov (nesreča, bolezen svojcev ipd.) je delavec dolžan takoj obvestiti vodje kavarne osebno ali po telefonu ali kako drugače. Ne pozabite: nihče ne sme zboleti 5 minut pred začetkom izmene!

ü Vsak zaposleni mora imeti doma seznam domačih telefonskih številk svojih sodelavcev. Menjava izmene med zaposlenimi je možna le z dovoljenjem vodje kavarne.

ü Odsotnost z dela v izmeni brez utemeljenega razloga vodi v takojšnjo odpoved.

ü Odmor med delom (za kosilo, odmor za kajenje itd.) - ne več kot 30 minut na izmeno, ni vključen v skupni plačani delovni čas (glede na urne postavke) in se vzame z dovoljenjem kavarne. upravljanje, če obstajajo proizvodne zmogljivosti. Med odmori ne smete biti gostom na očeh.

ü Vlogo za letovanje je treba oddati najmanj en mesec pred nastopom počitnic. Počitnice v obdobjih največjega povpraševanja (na primer: poletje) so odsvetovane in zagotovljene na minimalni osnovi, odvisno od razpoložljivosti.

3. Vsak zaposleni v kavarni prejme uniformo, ki jo je dolžan vzdrževati čisto in urejeno. Zaposleni, ki ne upošteva enotnih standardov (zmečkana, umazana oblačila, neprimerna obutev ipd.), se kaznuje z denarno kaznijo, v primeru ponovitve pa lahko odpusti. V prostem času je prepovedano nositi uniformo. Obrazec je last zavoda in ga je treba v primeru odpovedi delavca izročiti vodstvu kavarne.

4. Neoddaja naročila prek blagajne se obravnava kot poskus kraje, delavcu jemlje zaupanje in vodi v takojšnjo odpoved.

5. Zaposleni lahko kadijo samo v posebej določenih prostorih in le z dovoljenjem vodstva kavarne med odmori (ne več kot 5-krat na izmeno).

6. Zaposlenih v kavarni med delovno izmeno ne smejo motiti pogovori z obiskujočimi prijatelji ali zaposlenimi v drugih kavarni. Po koncu izmene nihče, razen zaposlenih v izmeni, nima pravice biti v podjetju, vsak zaposleni mora zapustiti podjetje po koncu izmene v 20 minutah. Zaposleni ne smejo obiskovati kavarne, kjer delajo po delovnem času, razen iz službenih razlogov.

7. Zaposleni nimajo pravice zapreti lokala pred časom, določenim z delovnim časom kavarne.

8. Zaposleni v jutranji izmeni morajo biti na delovnem mestu najmanj 30 minut pred začetkom izmene.

9. Pred začetkom delovne izmene mora vsak zaposleni pridobiti potrebne informacije (razpoložljivost stop liste, nove promocije itd.) Od vodstva kavarne.

10. Vsi zaposleni so dolžni prihajati na delo skozi službeni vhod (če obstaja).

11. Delovno mesto vsakega zaposlenega mora biti vedno čisto in urejeno. Zaposleni morajo svoje delovno mesto zapustiti čim bolj pripravljeni na drugo izmeno. Izdelki morajo biti shranjeni v skladu s pravili blagovne soseske, hladilniki morajo biti vedno urejeni, med delom je treba vedno upoštevati pravilo rotacije (prvi noter - prvi ven), slaščičarska vitrina mora biti vedno čista, slaščice morajo biti vedno čiste. biti na polni zalogi, je treba asortiman stalno vzdrževati.

12. Odgovornost za splošno pomanjkanje jedi (odstranitev izven kavarne) nosi vse osebje: natakarji, barmani, blagajniki, menedžerji, tehnično osebje. Vodstvo kavarne v poročilu o odpisu navede, po čigavi krivdi je bila posoda razbita, znesek za razbito posodo se zadrži od plače zaposlenega.

13. Prepovedano je postreči kogar koli od vaših prijateljev ali sorodnikov brez čakalne vrste, če uporabljate svoj položaj zaposlenega v kavarni.

14. Zaposleni so dolžni spoštljivo ravnati drug z drugim, zaposlenih ne smete naslavljati z vzdevki, skrajšanimi imeni.

15. Vsi zaposleni so dolžni pravočasno opravljati redne zdravstvene preglede.

16. Vsi zaposleni so dolžni upoštevati delovne standarde, interne delovne predpise, opise delovnih mest.

17. Zaposleni v verigi kavarn imajo informacije komercialne narave in so jih dolžni ne razkriti.

18. Razlogi za takojšnjo odpoved so poleg zgoraj naštetih lahko tudi:

ü Nepoštenost ali kraja

ü Prepiri med zaposlenimi med delovnim časom (pretepi, zmerjanja ipd.)

ü Neposlušnost vodstvu

ü Pojav na delovnem mestu pod vplivom alkohola ali mamil

ü Neupoštevanje katerega od zgornjih pravil delovanja

Spremembe teh pravil se lahko izvedejo po nalogu uprave družbe.

Za zadovoljitev potreb gostov po kakovostni storitvi v kavarni se uporabljajo naslednje metode:

1. Preseganje pričakovanj gostov:

zapomniti osebne preference gosta in ponuditi, da jim naslednjič samoiniciativno ugodi;

Obveščanje drugih oddelkov o posebnih željah ali potrebah gosta (na primer rojstni dan gosta ali posebna prehrana); zaposleni od gosta ne zahtevajo stika z drugim oddelkom, ampak se vedno obrnejo na oddelek v njihovem imenu;

2. Individualni pristop do gostov:

Osebje nima pravice razvrščati gostov glede na njihovo zunanje počutje;

zaposleni v kavarni so vedno pripravljeni pomagati gostu;

Zaposleni morajo slediti poteku povratnih informacij gosta;

Reševanje konfliktov poteka na naslednji način:

Osebje mora označiti pomembne podrobnosti in predmet nezadovoljstva gosta;

Zaposleni v določeni enoti prevzamejo odgovornost za pregled komentarja ali pritožbe in na situacijo opozorijo svojega neposrednega nadrejenega;

zaposleni seznani gosta s koraki, ki jih lahko sprejme za rešitev spora;

v primeru, da zadeve ni mogoče rešiti takoj, zaposleni obvesti gosta, kaj in kdaj bo naredil; če je gost zadovoljen s predlagano rešitvijo, osebje usklajuje nadaljnje ukrepe z neposrednim nadrejenim, aktivno sodeluje pri reševanju konflikta;

Nujno je treba poskrbeti, da so izpolnjeni vsi ukrepi in da je gost zadovoljen;

Zaposleni evidentirajo vse prejete pritožbe, da jih lahko upoštevamo v prihodnje.

Neformalna pravila vedenja se nanašajo na sfero komunikacije s sodelavci, oblačila, strokovni žargon, odnose med vodjo in podrejenim.

Če ocenjujemo odnos med zaposlenimi, je mogoče ugotoviti, da je v ekipi na splošno precej prijazno vzdušje. Ob opazovanju pa postane opazno, da so odnosi med starejšimi zaposlenimi bolj odprti. Večjih konfliktov v organizaciji ni, včasih pa pride do sporov, nesoglasij, prepirov. Praviloma se takšne situacije zgodijo, ko en zaposleni poskuša preložiti svoje naloge na drugega ali ko zaposleni prosi svojega partnerja, naj opravi nekaj dela, pa tega ne stori. Takšna nesoglasja se običajno zgodijo med ljudmi, ki že dolgo delajo skupaj. Novi zaposleni običajno prisluhnejo mnenjem ali zahtevam starih in med njimi ni prepirov. Ekipa je prijazna do novincev, pomaga pri pridobivanju določenih veščin. Zainteresirani in aktivni novi zaposleni se hitro prilagodijo ekipi in postanejo njen del. Na splošno se odnos osebja med seboj oblikuje na podlagi lastnosti, kot so strpnost, taktnost (v primeru nestrinjanja se ne obračajo na žalitve, ne izpostavljajo socialnih razlik drug drugemu), spoštovanje.

Vendar vsi zaposleni ne upoštevajo uveljavljenih pravil. Mnogi zlorabljajo, neizpolnjujejo in zanemarjajo službene dolžnosti. To je še posebej očitno pri zaposlenih v kontaktni coni. Natakarji v dvorani razpravljajo o osebnih temah, se med seboj smejijo, prepirajo, kdo bo postregel novega gosta, kljub temu, da gost čaka na meni. Redki so primeri, ko se osebje kontaktnega območja poslovi od gostov. Bilo je primerov nespoštljivega odnosa do gostov in sodelavcev, nezmožnosti ustvarjanja prijetnega vzdušja.

V "Kavarni št. 7" je predvideno nošenje uniforme. Uniforma zaposlenih v kontaktni coni je bež majica s kratkimi rokavi, črne hlače in rjav predpasnik. Zato vsi zaposleni skrbimo za svoj videz, da so videti negovani in urejeni. Nekateri zaposleni pa zaradi svoje mladosti pozabijo, da pridejo v službo in ne v diskoteko. Dekleta si dovolijo privlačno manikuro, mladi moški pogosto delajo v raztrganih kavbojkah, kar ni dopustno.

Ker uniforme zaposlenih perejo sami, jih nekateri zaposleni pozabijo oprati. Osebje malomarno ravna s svojimi uniformami. To je zato, ker so majice stare in neprivlačne, predpasniki pa neudobni.

Jedro vsake organizacijske kulture so vrednote. Glavne vrednote, določene v delu kavarne:

Zadovoljevanje želje potrošnikov po vedno boljšem življenju;

Ustvarjanje okolja v kavarnah nad tistim, v katerem živijo in delajo

potrošniki;

Izvajanje politike: "naša kavarna je okno v Pariz."

Kultura komunikacije z gosti v kavarni se uresničuje z izvajanjem naslednjih načel:

Vsak gost naj čuti, da je iskreno dobrodošel: to dosežemo s prijaznim pogledom, prijaznim nasmehom, pripravljenostjo na storitev, osebno pozornostjo;

Gosta je treba sprejeti takšnega, kot je: to dosežemo s taktnostjo, vljudnostjo v odnosih z ljudmi različnih starosti, značaja in temperamenta;

Gost ni oseba, s katero bi se morali prepirati: pri ravnanju z gosti je predpogoj sposobnost obvladovanja sebe, pokazati potrpežljivost, se na nevljudnost odzvati z zadržanostjo in vljudnostjo;

Nikoli ne prezrite trditev in ugovorov gostov: osebje se mora znati iskreno in pravočasno opravičiti ter hitro in kompetentno rešiti vse nastale težave.

Norme in vrednote, sprejete in gojene v "Kavarni št. 7", se prenašajo in utrjujejo skozi določene obrede in rituale, ki smo jih tudi mi prepoznali med elementi organizacijske kulture.

Kot je navedeno v teoretičnem delu, je ena od komponent organizacijske kulture prisotnost poslanstva organizacije. Poslanstvo "Coffee Houses No. 7": "V naše kavarne bodo prihajali ljudje, ki jim najboljši okus in aroma na svetu niso ravnodušni!". Eden od strateških ciljev kavarne je nenehno prizadevanje za izboljšanje kakovosti storitev in zagotavljanje vseh potrebnih pogojev za udobno bivanje vsakega gosta.

Slogan podjetja: "Sladke skrivnosti starega mesta."

Tudi jezik je eden od elementov kulture, ki je prisoten v Kavarni. Beseda je vedno pomembna, nosi ocenjeno obremenitev. Pomemben je način oblikovanja misli. Torej, poziv vodje zaposlenim z besedami: "Moji sodelavci", "Moji zaposleni", "Člani moje ekipe" - izraža odtenke drugačnega odnosa do njih in do neke mere določa njihov status. Za temi besedami za zaposlene v podjetju se skriva večja ali manjša odgovornost, mera vključenosti v skupno stvar, spodbujanje iniciativnosti itd. Nič manj pomembna je čustvena komponenta jezika - ton, v katerem se izgovarjajo pritožbe, ukazi itd.. V podjetju je bil oblikovan poseben sleng. Na primer:

viski - viski

kurbul - piščančja juha

"zapara" - veliko število gostov

"ofik" - natakar

"kuhati" - kuhati

"podium" - miza na koncu hodnika na podiju

"vreči v sod" - nasveti

"Čakalnica" - prostor za kajenje

Različni vzdevki za zaposlene: "Muchacha", "Starec", "Megaofik" ...

Vzdevki rednih gostov: "2 lungos", "Ristretchiki", "Olmeca", "Fiery" itd.

Kot je navedeno zgoraj, so miti in legende še en pomemben element organizacijske kulture. Mitologija kavarne, povezana z nastankom kavarne, je zasnovana tako, da delavcem in uslužbencem posreduje vrednote podjetja, njegov "credo" v vizualni, živahni, figurativni obliki. Ta zgodba pripoveduje o tem, kako je nastalo podjetje, kakšni motivi so vodili njegovega ustvarjalca. Mit: Leta 1904 je trgovec Smolyaninov odprl kavarno. Smolyaninov se je odločil, da bo kavarno poklical preprosto - po številki hiše. In ker je bila njegova številka sedma, je ime ustanove postalo "Kavarna št. 7". Med vojno so v hiši številka 7, kjer je bila nekoč kavarna, odprli pekarno. Kmalu je bila hiša popolnoma porušena in v spominu tretje generacije trgovca Smolyaninova se je ohranilo le ime kavarne. V današnjih kavarnah so organizatorji poskušali prenesti vzdušje ulice, kjer je bila prva "kavarna št. 7": luči, litoželezne ograje.

Slog vodenja kot element organizacijske kulture kavarne št. 7.

Eden od elementov organizacijske kulture v "Kavarni št. 7" je tudi stil vodenja in narava odločanja.

Slog vodenja je niz tehnik, ki jih vodja uporablja v odnosu do svojih podrejenih.

Težko je določiti stil vodenja, ki obstaja v tem podjetju. Najverjetneje je to kombinacija liberalnega in demokratičnega sloga. Liberalizem se kaže v tem, da vodja kavarne čaka ali zahteva navodila od zgoraj ali pade pod vpliv ekipe. Za demokracijo je značilna porazdelitev avtoritete, pobude in odgovornosti med menedžerjem in menedžerji, menedžerji in podrejenimi. Vodja redno in pravočasno obvešča člane tima o zadevah, ki so zanje pomembne. Komunikacija s podrejenimi poteka v obliki prošenj, želja, priporočil, nasvetov, nagrad za kakovostno in učinkovito delo, prijazno in vljudno; naročila se uporabljajo po potrebi.

V kavarni prevladujejo kolegialne oblike odločanja. To pomeni, da vodstvo in osebje kavarne skupaj prepoznata problem, ugotovita vzroke, razvijeta in ovrednotita alternative, vodja pa sprejme končno odločitev. Po sprejeti odločitvi jo sporoči osebju, ki jo mora izvršiti. Praviloma gre za obsežne probleme. Kolegialna oblika odločanja seveda zmanjšuje učinkovitost upravljanja in »zabriše« odgovornost za njegove rezultate, preprečuje pa hude napake in zlorabe ter povečuje veljavnost izbire. Kar se tiče dnevnih situacij, se osebje poskuša samostojno odločati. Če pa zaposleni iz nekega razloga ne more sam uresničiti sprejete odločitve, se mora obrniti na vodstvo.

Analiza stanja organizacijske kulture Kavarne št. 7 je privedla do zaključka, da je v podjetju prisotnih več ključnih elementov organizacijske kulture. Hkrati je analiza omogočila identifikacijo številnih težav, in sicer:

1) V procesu opazovanja vedenja osebja je bilo ugotovljeno, da v kavarni prevladuje brezbrižnost zaposlenih do organizacije, v kateri delajo. To dokazujejo negativne izjave o delovnih pogojih in plačilu; nekateri zaposleni so omejeni le z zadolžitvami, ustvarjalnost pri njihovem delu izgine, delo se zmanjša na opravljanje rutinskih dejanj.

Očitno je, da takšni zaposleni niso usmerjeni v dolgoročno sodelovanje s kavarno. Razlog za odpuščanje zaposlenih v Kavarni št. 7 so nizke plače in mladost zaposlenih v kontaktni coni. Vsi natakarji so študenti in se zaposlijo za določen čas. Mnogi ob prijavi na delovno mesto ne morejo izračunati svojega potenciala. Zaradi tega so taki zaposleni po določenem času razočarani nad svojimi pričakovanji, postanejo pasivni in začnejo razmišljati o zamenjavi službe. To je še posebej jasno razvidno iz knjige recenzij in predlogov. Številne ocene z besedami hvaležnosti in prošnjami za nagrajevanje enega ali drugega zaposlenega gostje pustijo ravno tistim zaposlenim, ki so pred kratkim dobili službo v kavarni. Po nekaj mesecih lahko berete ogorčenje in nezadovoljstvo gostov nad istimi natakarji, kuharji, baristi.

2) Nujen, po našem mnenju, element organizacijske kulture je prisotnost internetne strani, ki manjka. Takšno spletno mesto je po našem mnenju potrebno, vključevalo bi splošne informacije o kavarni s podrobnim opisom menija in stroški jedi. Spletno mesto bi vsebovalo tudi ocene gostov o kavarni. Poleg tega lahko na spletnem mestu rezervirate mizo.

3) V kulturi kavarne ni temeljnih vrednot, ki bi jih aktivno podpirali vsi člani organizacije. Znano je, da je kultura tem močnejša, čim več ljudi deli njene vrednote. V tej organizaciji bodisi vsi zaposleni ne delijo glavnih vrednot ali pa si delijo, vendar ne v celoti. Člani te organizacije nimajo skupnih izkušenj za oblikovanje skupnih vrednot. To je posledica dejstva, da je osebje v kavarni nestabilno. Ob vstopu v službo zaposleni, ki nimajo časa osvojiti kulture in jo v celoti sprejeti, odpovedujejo. Po našem mnenju se kultura prav zaradi nestabilne kadrovske sestave ne more okrepiti in pridobiti temeljnih vrednot.

4) Zaposleni nimajo jasnih prepričanj o tem, kako doseči uspeh pri svojih dejavnostih. Takšni delavci v tej organizaciji ne vidijo svojega napredovanja, postavljajo si kratkoročne cilje, omejujejo se na opravljanje svojih nalog, ne kažejo ustvarjalnosti. Posledica tega je, da se zaposleni ne počutijo del organizacije, ne čutijo svoje lojalnosti podjetju in ne čutijo ponosa na podjetje, v katerem delajo.

5) V organizacijski kulturi Kavarne ni ritualov, običajev in tradicij.

Vsi zgoraj navedeni problemi kažejo na potrebo po izboljšanju organizacijske kulture Kavarne št. Priporočila za izboljšanje organizacijske kulture bodo predstavljena v naslednjem odstavku.

Analiza stanja kulture v tej organizaciji je torej pokazala, da je potrebno organizacijsko kulturo v Kavarni izboljšati.

Za izboljšanje organizacijske kulture lahko vodstvu Kavarne št. 7 priporočamo:

1. Ustvarite jasen ritual za organizacijo sprejema novih zaposlenih v podjetje, ki lahko vključuje dostavo knjižice o podjetju, izkaznice in referenčnih telefonov na dan zaposlitve.

Izvedba teh aktivnosti bo prispevala k prilagajanju novincev delovnim razmeram v podjetju, asimilaciji in sprejemanju organizacijske kulture.

Zaradi pomanjkanja ritualov v kavarniški kulturi je treba vzpostaviti poseben ritual za nagrajevanje najboljših v poklicu (natakar, kuhar, barist) z diplomo ter definicijo »človeka leto« družbe. Glavna stvar pri tem je moralna javna spodbuda, po možnosti s povabilom družinskih članov.

2. Izvedba korporativnih dogodkov, namenjenih team buildingu: skupno praznovanje 8. marca, novega leta, rojstnega dne podjetja. Glede na to, da organizacija in izvedba korporativnih dogodkov "zunaj sten organizacije" zahteva velike finančne stroške, jih ni vedno priporočljivo izvajati v zabaviščnih centrih in počitniških domovih. Zato je mogoče organizirati in izvesti korporativni dogodek "znotraj svojih zidov", saj ima kavarna vse potrebne vire za to - kavarne, glasbeno in televizijsko opremo, priročno lokacijo, banketne jedi. Nakup hrane in pijače bo na stroške zaposlenih. Eden najpomembnejših vidikov je, da naj na korporativni praznik pride največje število zaposlenih, saj bo to povečalo učinkovitost dogodka. Posebno pozornost je treba nameniti zaposlenim, ki so se pred kratkim zaposlili. To bo skrajšalo obdobje njihovega prilagajanja. Ko sodelujete v skupinskih igrah, ne dovolite, da bi "stari" komunicirali samo s "svojimi". Dogodki, ki so potekali po posebej razvitem scenariju, bodo zaposlenim še dolgo ostali v spominu.

3. Izvedba športnih prireditev, skupnih izletov, piknikov, kjer se bodo zaposleni počutili kot ena ekipa. Dežniki, termovke, nahrbtniki, šotori bodo pomagali ustvariti vzdušje enotnosti in enakosti.

4. Določite rojstni dan podjetja s statusom dela prost dan za zaposlene (če je to mogoče).

5. Da bi se izognili kršitvi koncepta institucije kot alternative hrupnim pivnicam, mora vodstvo odobriti CD z glasbo, ki ustreza "tihi tihi" kavarni. To bo salonska glasba. Lounge slog je lahkotna, umirjena glasba v ozadju za počitek, za sprostitev. V podjetju bi moralo biti več takšnih plošč, da se glasba ne ponavlja večkrat na dan, da bi se izognili draženju gostov in spremljevalcev. Osebju preprečite poslušanje osebnih plošč na opremi kavarne. Če je mogoče, osebju omejite dostop do opreme na splošno.

6. Da bi ustvarili občutek skrbi za vsakega zaposlenega, lahko vodstvu kavarne priporočimo, da organizira okusna in hranljiva kosila v podjetju. Delovna izmena vsakega zaposlenega traja 12 ur. Za ohranjanje vedrega duha in zdravja je potrebno, da se človek redno prehranjuje. To je še posebej pomembno v gostinskih obratih, kjer ljudje delajo s hrano. Takšna situacija je nesprejemljiva, ko bo lačen natakar s pohlepnimi očmi pogledal jed gostu. Glede na to, da si podjetje ne more privoščiti, da bi vse nahranilo na lastne stroške, je shema lahko naslednja: plačilo obrokov z osebnimi boni za hrano. Vsak zaposleni dobi bon za določen znesek v višini povprečne cene malice. Ob prihodu na večerjo oseba plača s tem kuponom, na koncu meseca pa se izda račun, na katerem je navedeno, kdo je večerjal in za kakšen znesek. Takšen sistem močno poenostavi obračune z gostinstvom, prav tako ne bo težav z obračunom dohodnine in odtegljajev iz blagajne.

7. Ustvarite spletno stran podjetja, ki bi vključevala splošne informacije o kavarni s podrobnim opisom menija in stroškov jedi. Informacije o dodatnih storitvah, ki jih nudi podjetje. Stran bi vsebovala tudi ocene gostov o Coffee House. Poleg tega lahko na spletnem mestu rezervirate mizo. Prav tako bo korporativna spletna stran postala glavno sredstvo službenega komuniciranja znotraj podjetja in neformalnega komuniciranja zaposlenih.

Razvoj korporativnega spletnega mesta "Coffee House No. 7".

Ekonomska upravičenost

Stroški razvoja spletnega mesta podjetja v Jekaterinburgu se gibljejo od 35 do 40.000 rubljev (če uporabljate storitve profesionalnih oglaševalskih podjetij, ki razvijajo in oblikujejo spletna mesta). Hkrati je težko navesti natančne stroške dela, ne da bi izvedeli vse podrobnosti o mestu.

Stran naj bo interaktivno okolje, prek katerega lahko uporabnik intuitivno dostopa do potrebnih informacij.

Stran podjetja bo imela naslednje elemente (strani):

1. Glavna stran.

To je glavna stran spletnega mesta, ki se prvotno odpre ob prijavi. V skladu z namenom se na glavni strani nahajajo naslednji elementi.

Ø Znamčenje.

Ø "News feed" - pripombe korporativnih novic, ki zaposlenim in gostom omogočajo, da so obveščeni o pomembnih dogodkih v podjetju. Vsaka opomba ima povezavo do strani spletnega mesta podjetja, ki podrobneje opisuje dogodek (če je mogoče, s komentarji vodstva in strokovnjakov, da bi seznanili s stališčem najvišjega vodstva o tem vprašanju).

2. "Dragi gostje." Namen te strani ni samo obveščati obiskovalca o storitvah kavarne, ampak mu tudi dati občutiti razpoloženje, ki tam vlada. Glavni cilj koncepta interaktivnega okolja spletnega mesta je spodbuditi stranko, da začuti vzdušje udobja kavarne, da ceni značilnosti njene notranjosti in se poistoveti s strankami te ustanove.

Stran bo vsebovala naslednje elemente:

Ø Meni kavarne

Ø Dodatne storitve in njihovi stroški

3. "Posvetovanja"

Ta stran bo opravljala svetovalne funkcije za zaposlene v podjetju. Strokovno svetovanje bo ob svojem neposrednem namenu – pomagati zaposlenim pri opravljanju njihovih funkcijskih nalog – opravljalo povezovalno funkcijo, prebujalo »občutek skrbi« in povečevalo zaupanje v podjetje.

Stran vsebuje naslednje elemente:

Ø Pogovorno okno za stik s strokovnjakom

4. "Korporacijski forum"

Forum je stran, kjer so objavljena mnenja obiskovalcev o določenih temah. Ko razpravljajo o temah, ki jih zanimajo, se zaposleni seznanijo s stališči svojih kolegov v podjetju, prejmejo dodatne informacije. Posledično bodo imeli zaposleni določeno skupnost pogleda na svet, kar bo omogočilo izogibanje številnim medsebojnim konfliktom v prihodnosti in lažjo medsebojno komunikacijo.

Stran foruma bo imela naslednje elemente:

Ø Pogovorno okno za oddajo teme za razpravo.

5. "Kronika podjetja"

Ta element je skupina medsebojno povezanih strani, ki opisujejo zgodovino nastanka in razvoja podjetja, "legende in mite". Ta element spletnega mesta podjetja je namenjen seznanitvi zaposlenih z zgodovino Kavarne, oblikovanju predstave o vlogi podjetja v družbi. Struktura elementa "zgodovina podjetja" je naslednja:

Ø Znamčenje.

Ø Opis zgodovine nastanka in razvoja podjetja v neposredni kronologiji in z uporabo arhivskih fotografij.

Ø Sklicevanje na "mite in legende", ki opisujejo različne primere iz organizacijske zgodovine. Zaposleni, ki jih je prebral, bo imel jasnejšo predstavo o tem, kako se obnašati v situacijah, kot so opisane. To bo omogočilo oblikovanje določenih vedenjskih odnosov med zaposlenimi v podjetju.

6. "Poslanstvo podjetja"

Ta element bo stran, na kateri so oblikovani namen delovanja podjetja, njegovo poslanstvo v družbi, glavne dolgoročne naloge, ki jih za podjetje postavlja najvišje vodstvo. Jasno poznavanje natančno oblikovanega cilja organizacije, njenega poslanstva omogoča zaposlenemu, da je bolj samozavesten pri izvajanju svojih nalog, pri sprejemanju odločitev. Cilji, poslanstvo in cilji organizacije delujejo kot neke vrste aksiomi, smernice za delovanje, s sklicevanjem na katere lahko zaposleni upraviči svoja dejanja, tudi kljub neodobravanju neposrednega vodstva.

Stran Firm Mission ima naslednje komponente:

Ø Znamčenje.

Ø Opis jasno oblikovanega cilja organizacije, njenega poslanstva, nalog.

7. "Čestitam."

Vsako podjetje, ki ceni in spoštuje svoje zaposlene, ima informacije o vseh slovesnih dogodkih, ki se zgodijo v njihovem življenju (rojstni dnevi, obletnice, poročni dnevi itd.). Objava teh informacij na spletni strani podjetja bo ustvarila vzdušje družine, univerzalne vključenosti in spoštovanja.

Stran »Čestitamo« ima naslednje elemente

Ø Znamčenje

Ø Fotografije čestitk z besedami želja

8. "Častna tabla"

Ta element spletnega mesta podjetja je zasnovan tako, da izvaja nematerialne spodbude zaposlenih za izpolnjevanje njihovih dolžnosti. Kot del ukrepov za oblikovanje in razvoj organizacijske kulture Častna tabla pomaga zaposlenemu razviti občutek spoštovanja do vodilnih strokovnjakov podjetja, "predhodnikov". Oblikuje se želja zaposlenih po izboljšanju učinkovitosti svojih dejavnosti, kar postane glavna vrednota organizacijske kulture.

Naslednje komponente so postavljene na strani korporativnega mesta "Častna plošča".

Ø Znamčenje

Fotografije zaposlenih, ki so dosegli najvišje rezultate na svojem področju delovanja.

Spletna stran kavarne bo omogočala interaktivno komunikacijo s strankami in partnerji, zagotavljala informacije o kavarni, spletne rezervacije miz, zagotavljala najširše možnosti trženja in močno oglaševanje.

8. Organizirati in izvajati tekmovanja v strokovnem znanju med zaposlenimi v družbi.

Program tekmovanja poklicnih spretnosti natakarjev "Kavarna št. 7"

koncept kavarne organizacijska kultura

Udeleženci tekmovanja: natakarji "Kavarne št. 7"

Namen tekmovanja: določiti stopnjo usposobljenosti natakarjev, potrditi njihove poklicne sposobnosti, spodbujati izboljšanje storitev na področju prehrane in prostega časa.

Dober natakar je ključ do uspeha vsake kavarne in restavracije!

Raven zahtev po gostinskih storitvah narašča iz dneva v dan, s konkurenco restavracij za svoje stranke pa raste tudi strokovna usposobljenost osebja. Zanimivo, trdo delo natakarja je vedno na vidiku. Natakar ne streže le hrane in pijače, temveč tudi sreča in postreže obiskovalce. Dober natakar izraža filozofijo svojega lokala, zna razveseliti ljudi in zagotoviti dober počitek. Hkrati sam natakar in njegovo delo ostajata v senci, ne prejemata zasluženega priznanja.

To tekmovanje vam bo omogočilo, da prepoznate poklicne sposobnosti natakarjev Kavarne št. 7, primerjate svoje sposobnosti z dosežki kolegov, občutite vznemirjenje poštene konkurence, izmenjate izkušnje in spoznate nove skrivnosti poklica.

Tekmovalni pogoji.

V tekmovanju bodo sodelovali vsi natakarji mreže Coffeehouse.

Udeleženci morajo biti na tekmovanju prisotni v profesionalnih oblačilih z značko. Registracija in žrebanje udeležencev poteka ob 9.00.

Udeleženci gredo skozi šest krogov kvalifikacijskih tekmovanj. Skupni rezultat je določen s seštevkom rezultatov vseh krogov. Pri enakem številu točk bo razpisan dodatni natečaj. 3 finaliste določi število točk. Finalisti gredo skozi iste kroge, vendar z različnimi nalogami. Spodbujevalne nagrade podeljuje žirija ob upoštevanju doseženih točk.

Zbrane točke po vsakem krogu so javno objavljene in delno komentirane s strani članov žirije. Člani žirije bodo vodja kavarne Potoskueva Elena Viktorovna in vodje kavarne: Kamysheva Alena Vladimirovna, Vakorin Ivan Jurijevič in Ushakova Alena Valerievna.

Tour I - vizitka natakarja Kavarne št. 7

Ta tura združuje dve nalogi. Predstavitev natakarja in njegove ustanove - kavarne, v kateri dela (max - 3 min). Najvišji rezultat je 5 točk.

Ocenjuje se: videz natakarja, zgodba o sebi in njegovem podjetju, sposobnost ostati v javnosti: umetnost, šarm, celostna podoba, natančnost in izraznost predstavitve.

II krog - teoretični

Metoda testiranja preverja teoretično znanje natakarjev o različnih vprašanjih. Tekmovalci dobijo teste z 10 vprašanji. Za vsako vprašanje je en odgovor. Odprta so tudi vprašanja. Za dokončanje testa imate na voljo 20 minut. Vsak pravilen odgovor je enak 1 točki.

Vprašanja za test

Priimek Ime

1. Katerega leta je bila odprta prva "Kavarna št. 7"?

2. Kako je videti popoln espresso?

1) Pena z malo ali brez mehurčkov, pena hitro izgine

2) pena z drobnimi mehurčki ali brez njih, pena je gosta in dolgo obstojna

3) črn obroč z belimi mehurčki

3. Iz česa je narejen kalabaš?

1) palma

3) bambusovo steblo

4. Kateri od naslednjih čajev je beli čaj?

2) Mlečni Oolong

5. K nam je prišla družina: dekle, mladenič in starejša gospa. Komu boste najprej postregli jedilnik?

2) mladenič

3) dekle

6. Navedite, katere vrste vodke so na voljo za prodajo, kakšna je njihova cena?

8. Navedite, katere sestavine vsebujejo naslednje hladne predjedi in kakšna je cena ene porcije?

9. Katere vegetarijanske jedi lahko ponudite vaši stranki?

1) Solata "Consonance"

2) Sveža zelenjava z oljčnim oljem

3) Omleta z gobami

10. Kakšna je razlika med šampanjcem in penino?

1) v prometu

2) razlika v moči

3) v kraju, kjer so proizvedeni.

III krog - serviranje

Udeleženec izbere enega od predlaganih menijev, po katerem bo postregel mizo. Iz predstavljenega inventarja je treba pravilno narediti dokaj popolno postavitev mize. Na ločeni mizi udeleženci zbirajo potrebno opremo 5 minut. Na znak žirije začnejo streči mizo. Čas serviranja - 5 minut. Po rezervaciji mize morajo udeleženci odgovoriti na pojasnilna vprašanja žirije.

Najvišji rezultat tekmovanja je 5 točk. Ocenjuje se: estetika serviranja, pravilnost serviranja, odgovori na pojasnilna vprašanja žirije.

IV krog - gibanje s pladnjem

Udeleženec mora natočiti pijačo in prehoditi vnaprej določeno razdaljo.

Najvišja ocena tekmovanja je 3 točke, ocenjuje se hitrost polnjenja pijače, pravilno polnjenje posode za različne namene (kozarec za vino, kozarec za sok, kozarec). Sposobnost gracioznega premikanja s pladnjem. V primeru razlitja med stekleničenjem ali premikanjem s pladnjem se odšteje 1 točka.

V. krog – Posebne situacije

Tekmovalcu je ponujena ena od delovnih situacij: madež na prtu, pokvarjena obleka stranke, muhast otrok itd. Treba je podati duhovito in pravilno rešitev. Čas razmišljanja - 1 minuta, čas odziva - 2 minuti.

Najvišja ocena je 3 točke. Ocenjeno: hitrost reakcije, izvirnost izhoda iz težke situacije z minimalnimi izgubami za restavracijo, stranko in natakarja.

VI krog - domače naloge

V kakršni koli obliki razkrije individualne lastnosti udeležencev. Tekmovalec pokaže samostojno pripravljeno domačo nalogo na prosto temo. V predstavitev lahko vključite sodelavce, otroke, pomočnike. Tematika je prosta (restavracija, predstavitev jedi, spretnost pri delu z inventarjem ipd.), a nujno povezana s stroko.

Najvišji rezultat je 5 točk. Ocenjuje se izvirnost ideje, umetnost, osebni šarm udeleženca in strokovna usposobljenost.

Tako bo izvajanje predlaganih priporočil po našem mnenju pomagalo članom organizacije bolje razumeti cilje podjetja, se počutiti del enotnega sistema in določiti stopnjo odgovornosti do njega. Poleg tega bo vsak zaposleni oblikoval ugoden odnos do podjetja, v katerem dela, obstajal bo občutek aktivnosti, predstava o njegovih možnostih.

BISTVO IN SODOBNA OCENA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Odintsova, kandidatka filozofskih znanosti, izredna profesorica oddelka za management Olga in trgovinske zadeve Rostovskega inštituta (podružnica)

Nikolaevna z Ruske ekonomske univerze. G.V. Plekhanov (344002, Rusija, Rostov na Donu, Turgenevskaya st., 49). E-naslov: [e-pošta zaščitena] opomba

Članek predstavlja strukturo organizacijske kulture in avtorjevo metodo analize, ki omogoča oceno stopnje in moči kulture organizacije kot enega od odločilnih dejavnikov njene dolgoročne finančne uspešnosti. Obravnavana je zgodovina raziskovanja organizacijske kulture, podani so praktični rezultati različnih managerskih pristopov k temu problemu.

Ključne besede: organizacijska kultura, prednosti in slabosti organizacijske kulture, motivacija kadrov, fluktuacija kadrov, sociokulturni vidiki managementa.

Pomembnost izbrane teme je najprej posledica dejstva, da je v sodobnem svetu konkurenca vse večja in podjetja potrebujejo prednosti, oblikovanje ugodnega organizacijskega okolja, nematerialno motivacijo, kohezijo in stalnost zaposlenih. Drugič, ta tema je še posebej pomembna za večino sodobnih ruskih organizacij, katerih kultura ni oblikovana in šibka, ljudje niso cenjeni kot pomemben strateški potencial, menjava osebja, neenotnost in nezaupanje pa so skoraj norma. Posledično - zmanjšanje dobička in izguba drugih virov (čas, ugled itd.).

Organizacijska kultura - skupek vedenj, vrednot in prepričanj, ki jih je organizacija pridobila v procesu prilagajanja zunanjemu okolju in notranje integracije, ki so se izkazala za učinkovito in jih deli večina članov organizacije. Podjetje z močno kulturo ima svojo identiteto, to pomeni, da ima lastne učinkovite vrednote in prepričanja, pravila in vedenja, ki vnašajo jasnost in gotovost v organizacijsko okolje.

Pravzaprav je težko imenovati vsaj eno uspešno podjetje, ki bi bilo vodilno na svojem področju in ne bi imelo povsem prepoznavne, zlahka povezane organizacijske kulture samo z njim. Lahko se spomnimo imen najuspešnejših podjetij, od tako slavnih velikanov, kot so Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, do malih podjetij. Skoraj vsaka vodilna organizacija, majhna ali velika, ima uveljavljeno, zelo vidno kulturo, ki jo njeni zaposleni jasno prepoznajo.

V nekaterih primerih je nastal na pobudo ustanovitelja podjetja (na primer Walt Disney), včasih je nastajal postopoma, ko je organizacija sprejemala izzive okolja in premagovala ovire, postavljene od zunaj (na primer Coca-Cola). . Kulturo nekaterih organizacij so dosledno razvijale ekipe menedžerjev, ki so si zadali nalogo sistematično izboljševati uspešnost svojega podjetja (na primer General Electric). Čeprav so strategija, prisotnost na trgu in tehnologija nedvomno pomembni, uspešno podjetje daje prednost drugačni sili. Pojavi se zaradi sposobnosti organizacijske kulture, da zmanjša stopnjo kolektivne negotovosti (z drugimi besedami, poenostavi sistem interpretacije, ki je skupen vsem zaposlenim), ustvari družbeni red (tj. razjasni pričakovanja članov tima), zagotovi dodatno integracijo (tj. zaradi ključnih vrednot in norm, ki jih dojemamo kot večne in se prenašajo iz generacije v generacijo), ustvariti občutek pripadnosti organizaciji in predanosti skupnemu cilju, osvetliti vizijo prihodnosti. Tako podjetje črpa moč iz razvoja in spretnega upravljanja korporativne kulture.

Struktura organizacijske kulture:

Artefakti (kodeks oblačenja, tradicije in norme vedenja, notranja oprema, slogan, himna, grb, logotip itd.) so vse vidne manifestacije organizacijske kulture, njena zunanja, površinska plast;

Vrednote, torej na kaj se vodstvo osredotoča in kaj se mu zdi posebej pomembno (različna podjetja imajo različne vrednote: uspešnost, zadovoljstvo strank, formalni postopki, konkurenčnost, timski odnosi in kohezija, neodvisnost in iniciativnost zaposlenih, odgovornost itd.). Vrednote so tiste, ki so podlaga in napolnijo artefakte s pomenom, jih ustvarijo. Na primer, organizacija, katere vrednost so odnosi in timska kohezija, bo to odražala v svojih motih, korporativnih tradicijah in normah (kot je to storil McDonald's);

Temeljna prepričanja so globoka raven organizacijske kulture, ki je pogosto ne prepoznajo niti menedžerji, saj jih jemljejo kot samoumevne, a se kljub temu v različnih organizacijah močno razlikujejo (na primer »konflikt ne sme biti dovoljen« ali »le skozi trk mnenj, rojevajo se prave odločitve« itd.). Osnovna prepričanja so vir, ki rojeva vrednote in artefakte.

Večina organizacijskih strokovnjakov in opazovalcev priznava, da ima kultura močan vpliv na uspešnost in dolgoročno uspešnost podjetij.

Impresivno sliko vpliva kulture na izboljšanje njihove uspešnosti kažejo rezultati empiričnih študij (glej ocene: K. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice & J. Beyer, 1993). K. Cameron izpostavlja rezultate intervjujev s 75 znanimi finančnimi analitiki, katerih naloga je bila pozorno spremljanje dejavnosti nekaterih industrijskih organizacij in korporacij. Vsak analitik je primerjal uspešnost najboljših dvanajstih podjetij z uspešnostjo desetih najnižjih podjetij. Čeprav je delo analitika stereotipno, ker temelji skoraj izključno na zanesljivih podatkih, je le eden od petinsedemdesetih ugotovil, da ima kultura le malo ali nič vpliva na uspešnost podjetja. Vsi drugi so potrdili, da je kultura odločilni dejavnik dolgoročne finančne uspešnosti.

Razmislite o zgodovini raziskav korporativne kulture, saj, kot veste, morate za poznavanje teme razjasniti zgodovino njenega nastanka. Oblikovanje idej o podjetjih kot nekakšnih "kulturnih skupnostih" se je pojavilo in utrdilo v ameriškem managementu v 80. letih prejšnjega stoletja. Ameriški racionalizem in osredotočenost predvsem na finančno uspešnost sta bila po eni strani omajana, ko so izkušnje japonskega menedžmenta postale širše znane, po drugi strani pa, ko se je izvedelo, da je v ZDA veliko podjetij, ki se uspešno razvijajo zahvaljujoč edinstvenemu sposobnosti njihovih vodij, da ustvarijo optimalne "človeške skupine" delavcev. To obdobje je bilo prelomno v zgodovini družbeno-kulturnega razvoja ameriškega menedžmenta, saj se je koncept »kulture podjetja« trdno uveljavil v besedišču tako teoretikov kot praktičnih managerjev. Na vrhuncu gospodarske krize v ZDA, ko je ameriški trg postal objekt ekspanzije številnih kakovostnih izdelkov iz Japonske, ki je doživljala »bum« gospodarskega okrevanja, prehitela ZDA po gospodarski rasti in rasti produktivnosti so mediji začeli govoriti o krizi ameriškega modela upravljanja. Kot odgovor na to izide knjiga W. Ouchija, pa tudi T. Petersa in R. Watermana.

O organizacijski kulturi kot močnem dejavniku poslovnega razvoja je prvič spregovoril ameriški profesor na Graduate School of Management na Univerzi v Kaliforniji William Ouchi (1981). Prikazal je dva sociokulturna modela: A - tradicionalni racionalni pristop k upravljanju, v katerem so glavni finančni kazalniki.

vodilo za delo, Z pa je nov sistem vodenja, v katerem je glavno gibalo človeški potencial in določeni mehanizmi za njegov razvoj - vključevanje kadrov v proces vodenja, razvoj kompleksnih neformalnih odnosov, širjenje možnosti kariernega napredovanja. , počasno napredovanje, oblikovanje visoko produktivnega človeškega ansambla. Ouchi je svojo teorijo izpeljal iz japonske izkušnje in pokazal primere, kako jo je mogoče uporabiti (v podjetjih, kot so Hewlett Packard, Intel itd.). Prikazal je pogoje za prehod iz modela A v model Z. Ouchi je te modele razumel kot različne »kulture«, jih poistovetil s slogom vodenja, uporabil pa je tudi koncept »vodstvene kulture«. Zanj je ta koncept pomenil določen filozofski koncept, ki se ga vodja drži in ki se nato uteleša v resničnih dejanjih. Ta koncept - osnova vodenja in delovanja - naj bi v končni obliki postal jedro celotnega sistema vodenja organizacije. Treba ga je dokumentirati in razdeliti med zaposlene v organizaciji, za katere postane obvezen vodnik za ukrepanje. Ta dokument odraža cilje podjetja, sredstva za doseganje ciljev in načela, po katerih se vsak oddelek in vsak zaposleni zaveda svojih dejavnosti kot del skupnih dejavnosti podjetja. »Toda dokument,« piše Ouchi, »bo zaživel samo v pogojih sodelovanja, zaupanja in iskrenosti v celotni korporaciji. Takšen trend postane sestavni del celotne kulture upravljanja korporacije in je pogosto le prvi korak k organizacijskim spremembam ....«

Drugi premislek o bistvu ameriškega menedžmenta je bil posledica knjige T. Petersa in R. Watermana, ki je izšla v ZDA leta 1982. Izkazalo se je, da je glavni paradoks korporativnega upravljanja ta, da njegov uspeh ni toliko odvisen od osredotočenosti na finančno uspešnost, temveč od oblikovanja takšne korporativne kulture, ki zaposlene uvaja v poslovno organizacijo. Ugotovili so, da le podjetja z jasno zastavljenimi finančnimi cilji ne dosegajo niti približno tako finančnih rezultatov kot podjetja s širšim naborom vrednostnih usmeritev. Nasprotno pa podjetja, ki so imela sistem vrednot, ki so ga sprejeli zaposleni, ni odlikovala le finančna uspešnost, ampak tudi družbenokulturna edinstvenost.

Peters in Waterman sta prepoznala dva mehanizma za oblikovanje uspešnega korporativnega upravljanja: mehanizem »sociokulturnega premika«, ko so primarni finančni cilji sekundarni, zbledijo v senci in postanejo samoumevni; mehanizem »skritih priložnosti«, ko naloga razkritja človeških virov postane prioriteta.

Identificiranih je bilo tudi sedem značilnosti zglednih podjetij:

1. Usmerjenost v akcijo: Odprta in intenzivna komunikacija ter osredotočanje na vsako težavo, tako da se takoj reši. Nenehno eksperimentiranje in odprava vseh tehnoloških, psiholoških, organizacijskih ovir za to. Celotno poslovno okolje je čim bolj poenostavljeno in podrejeno več vodilnim ciljem.

2. Potrošnik je glavni dejavnik v podjetju, ki določa vse njegove notranje politike. Zgledna podjetja tega ne samo razglašajo, ampak to tudi dejansko počnejo. Na primer, kopanje IBM: glavna gonilna sila razvoja - potrebe potrošnikov v procesu njihove storitve po prodaji.

3. Neodvisnost in podjetnost. Bistvena lastnost zglednih podjetij je, da kljub temu, da ostajajo organizacijsko velika, delujejo kot mala podjetja. Se pravi, obstaja decentralizacija nadzora. Obstaja podpora za navdušence. Študija 50 primerov uspeha in neuspeha pri ustvarjanju novih vrst izdelkov, opravljena v enem zglednem podjetju, je pokazala, da so vsi neuspehi izhajali iz dejstva, da razvojna ekipa ni imela navdušenega vodje, ki bi bil strasten do svojega

moško delo. Analiza izvajanja pobud v drugih zglednih podjetjih je pokazala, da so entuziasti njihov motor.

4. Človek je glavni vir takih organizacij. Spoštovanje zaposlenih prežema vse dejavnosti zglednih podjetij. To jim omogoča doseganje izjemnih rezultatov s pomočjo navadnih ljudi. Plus visok notranji nadzor in konkurenca. Obstaja fenomen notranje kontrole, ki temelji na veri vodstva v zaposlene, saj človeka nič ne obvezuje tako kot občutek lastne potrebe. Zato donos pri delu ustreza stopnji velikih upov, ki so vanj položeni. Razvita je celostna filozofija skrbi za zaposlene. Raznolikost programov materialnih in nematerialnih spodbud. Interni sistemi za izpopolnjevanje. Zagotavlja informacije o stanju v podjetju in uspešnosti vsakega zaposlenega. In še ena značilnost zglednih podjetij je, da z najmanjšim izgovorom organizirajo najrazličnejše stimulativne nagrade – razne znake – tako da vsi zmagajo. Majhne skupine se zato izkažejo za nepogrešljiv poligon za preverjanje napredka vseh, saj vsak dela pred drugimi.

5. Skupne vrednote: močna osredotočenost na ustvarjanje pravih skupnih vrednot. Organizacijska kultura kot atribut poslovne organizacije se pojavi, ko se razvijejo in uveljavijo tiste vrednote, ki določajo njeno edinstvenost. Peters in Waterman pišeta: »Navdušila nas je močna osredotočenost, ki jo uspešna podjetja namenjajo svojim vrednotam, in nad tem, kako njihovim vodjem s svojo pozornostjo, vztrajnostjo in neposrednim posredovanjem uspe ustvariti vznemirljivo okolje od vrha do dna.« Na žalost večina vodilnih menedžerjev meni, da je razvoj vrednot nekaj sekundarnega, same vrednote pa nekaj abstraktnega in nejasnega. Toda vrednote so tiste, ki pomagajo razkriti sposobnosti zaposlenih in usmeriti njihovo ustvarjalno energijo v doseganje uspeha, če najvišji menedžerji uspejo oblikovati sistem prepričanj, ki se izkaže za privlačnega za zaposlene. Vsako zgledno podjetje ima sistem takih prepričanj. Podjetja, ki delujejo slabše, pa takega sistema nimajo ali pa ga nadomeščajo z deklaracijami (uradni, v resnici pa ne sprejet sistem) ali kvantitativnimi cilji. Slednji imajo ob tem nižje finančne kazalce.

Zaposleni v vzornih podjetjih verjamejo, da na primer delajo za podjetje, ki je superiorno vsem ostalim v svoji panogi, da je pri opravljanju dela pomembna vsaka malenkost, da je pomembna najvišja kakovost in najboljša storitev, da bi morali biti mnogi inovatorji, da je treba podpirati neuspele pobude, da je osebna komunikacija potrebna kot zrak, da je treba spoštovati osebno dostojanstvo zaposlenih, podpirati njihovo samozavest, da sta gospodarska rast in dobiček vodilna mesta v podjetju. Učinkovit vodja torej postane tisti, ki zna vzdrževati ravnovesje med abstraktnim izražanjem vrednot in njihovo konkretno manifestacijo v vsakdanjem vedenju zaposlenih. Učinkovit vodja v zglednih podjetjih je tisti, ki je sposoben oblikovati prevladujoča prepričanja osebja in ohranjati delovno okolje navdušeno.

6. Predanost svojemu delu. Diverzifikacija, rast - samo na tistih področjih, ki vam omogočajo krepitev temeljnih kompetenc organizacije ali povečanje usposobljenosti kadrov.

7. Enostavne strukture, skromno najvišje vodstveno osebje in avtonomija pododdelkov.

Razmislite o parametrih, ki nam omogočajo oceno moči organizacijske kulture:

1. Samoupravljanje in osredotočenost. Ta dva ključna indikatorja določata vrsto kulture v skladu s klasifikacijo K. Camerona, ki je opredelil štiri glavne tipe glede na njihovo kombinacijo: tržna kultura (zunanji fokus, centralizacija organizacijske strukture), birokratska (notranji fokus, centralizacija organizacijske strukture). organizacijska struktura),

klan (notranji fokus, decentralizacija organizacijske strukture), adhokracija (zunanji fokus in decentralizacija organizacijske strukture). Višja kot je stopnja samouprave, višja je stopnja kulture. V skladu s tem je bolj razvita organizacija bolj občutljiva na zunanje okolje in je fokus njene pozornosti zunanji, usmerjen na potrošnika. V njem so notranji postopki organski in ne zahtevajo stalne pozornosti.

Tržna kultura je organizacija, ki se osredotoča na zunanje okolje, se nanj fleksibilno odziva, vendar je struktura centralizirana in podrejena volji vodje. Vodja v tej kulturi je najprej borec in postavljalec nalog, usmerjen v zmago pri doseganju končnih ciljev.

Klanska kultura je organizacija, ki se osredotoča na ohranjanje fleksibilnosti notranjih odnosov, skrb za zaposlene (prisotno je zaupanje in samoorganizacija). Odnosi so kot družinski odnosi. Vendar ni želje, da bi bili pred konkurenti v inovacijah. Vodja v takšni kulturi je v prvi vrsti pomočnik in mentor.

Za birokratsko kulturo je značilna notranja osredotočenost in redkost centralizacija (poudarek na stabilnosti, nadzoru), spremljanje trga, zahtev kupcev... Organizacija je konzervativna, ne fleksibilna. Vodja v tej kulturi je predvsem inštruktor in koordinator.

Kultura adhokracije je organizacija, ki se osredotoča na zunanje okolje, v kombinaciji z visoko stopnjo decentralizacije in samoupravljanja. Vodja v taki kulturi je najprej inovator, strateg.

Po mnenju Yu.D. Krasovsky, znani domači specialist za probleme organizacijske in korporativne kulture, je razvoj organizacije sestavljen iz povečanja plastičnosti in prožnosti organizacijskih struktur, ko se razvijejo mehanizmi in vrednote samoupravljanja v podjetju. . Decentralizacija korporativne kulture vodi do oblikovanja enot s svojimi izrazitimi subkulturami, medtem ko v togo centralizirani korporaciji subkulture niso zelo izrazite. Prav tako je razvoj podjetja vse bolj natančno preučevanje zunanjega okolja. Zato je razvoj organizacijske kulture podjetja po teh merilih prehod iz birokracije v adhokracijo.

2. Stopnja "odprtosti" in "zaprtosti" korporativne kulture. Za odprto kulturo je značilna popolnost zavedanja zaposlenih o rešljivosti vodstvenih problemov, svoboda izmenjave mnenj, razumevanje soodvisnosti vseh in vsakogar v organizaciji, jasnost in transparentnost poslovnih odnosov, rešljivost »zadnjih« problemov. med oddelki, manevrska svoboda zaposlenih s pooblastili in pravicami, njihovo sodelovanje pri reševanju najpomembnejših problemov pod geslom »Zanašanje na zaposlene – ključ do uspeha«. Odprtost kulture podjetja je rezultat »direktorske« pozicije vodstva, katere osnova je zanimanje in podpora zaposlenih pri končnih rezultatih dela.

»Zaprta« kultura pomeni obratno situacijo, ko je prosta izmenjava mnenj med zaposlenimi otežena, razumevanje soodvisnosti zaposlenih omejeno, vsak rešuje svoje probleme, ne da bi se oziral na to, kako bo ta odločitev vplivala na druge, najpomembnejši problemi se rešujejo zadaj. zaprtimi vrati, preostali zaposleni pa se soočajo z dejstvom, da rešitve. Neizgovorjen moto takšne instalacije je "Od zgoraj vemo bolje." Osnova tega pristopa je »terminatorska« pozicija menedžmenta, katere smisel je prisiliti ljudi k delu. V praksi je čista oblika odprtosti ali zaprtosti kulture precej redka. Najpogosteje je mešana. Toda napredek se izraža v prehodu v odprto kulturo.

3. Jasnost in gotovost pravih smernic: načela in vrednote, poslanstvo, ki so ga sprejeli vsi, skupni cilji. Skupnost ekipe temelji na teh vrednotah.

4. Raven in narava motivacije zaposlenih. O močni kulturi govorijo nematerialni motivacijski dejavniki – poslanstvo, pripadnost korporativnim vrednotam, timski duh, lojalnost in spoštovanje vodje, zanimanje za posel, strokovna rast, možnosti za razvoj organizacije itd.

5. Prisotnost »sociokulturnega premika«, ko se primarni finančni cilji izkažejo za sekundarne, zbledijo v senco, cilji, kot so zadovoljstvo kupcev, kakovost izdelkov ali storitev, strokovni razvoj zaposlenih itd., postanejo prioritete.

6. Usmerjenost k akciji: odprta in intenzivna komunikacija plus koncentracija moči na vsak problem, da se takoj reši; nenehno eksperimentiranje in odprava vseh tehnoloških, psiholoških, organizacijskih ovir za to. Celotno poslovno okolje je čim bolj poenostavljeno in podrejeno več vodilnim ciljem. Obstaja podpora za navdušence.

7. Spoštovanje zaposlenih, saj je človek glavni vir naprednih organizacij. Obstaja sistem skrbi za zaposlene: različni programi finančnih in nematerialnih spodbud. Interni sistemi za izpopolnjevanje.

8. Enostavne strukture, skromno vodilno osebje.

Za diagnosticiranje moči organizacijske kulture predlagamo naslednja merila za njeno ocenjevanje: fokus pozornosti (zunanji ali notranji), stopnja decentralizacije (samoorganizacija oddelkov, zaposlenih), stopnja odprtosti, skupnost, ki temelji na o skupnih vrednotah, naravi motivacije zaposlenih, prisotnosti nefinančnih ciljev, usmerjenosti k delovanju, spoštovanju zaposlenih, ustreznosti vodstvenega kadra. Na podlagi teh meril (možna je ustna ali pisna anketa med zaposlenimi v proučevanem podjetju, na primer po pettočkovnem sistemu) se oceni raven trenutne organizacijske kulture in določijo smeri za njeno izboljšanje.

Literatura

1. Shane E. Organizacijska kultura in vodenje. M., 2012.

2. Cameron K., Quinn R. Diagnostika in sprememba organizacijske kulture. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Metode organizacije proizvodnje. Teorija 2. Japonski in ameriški pristopi. Moskva: Nauka, 1993.

4. Peters T., Waterman R. V iskanju odličnosti: Lekcije najuspešnejših ameriških podjetij. Moskva: Alpina Publisher, 2014.

5. Krasovski Yu.D. Sociokulturni temelji upravljanja poslovne organizacije. M.: Uni-ti-Dana, 2012.

Odintsova Olga Nikolaevna, kandidatka filozofskih znanosti, izredna profesorica oddelka za upravljanje in trgovinsko poslovanje Rostovskega inštituta (podružnica) Ruske ekonomske univerze Plekhanov (49, Turgenevskaya St., Rostov-na-Donu, 344002, Ruska federacija) E -pošta: [e-pošta zaščitena]

BISTVO IN METODE VREDNOTENJA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Članek predstavlja strukturo organizacijske kulture in avtorsko metodiko analize za oceno ravni in zaradi kulture organizacije kot enega od odločilnih dejavnikov njene dolgoročne finančne uspešnosti. Glede na zgodovino študij organizacijske kulture in praktične rezultate različnih menedžerskih pristopov k temu problemu.

Ključne besede: organizacijska kultura, prednosti in slabosti organizacijske kulture, motivacija kadrov, fluktuacija kadrov, sociokulturni vidiki managementa.

1. Shejn Je. Organizacijska kul "tura in vodstvo. M., 2012.

2. Kameron K., Quinn R. Diagnostika in izmenenie organizacijske kul "tury. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Metode organizacije proizvodnje. Teorija Z. Japonskij i amerikanskij podhody. M.: Nauka, 1993.

4. Piters T., Watermen R. V poiskah sovershenstva: Uroki samyh uspeshnyh kompanij Ameriki. M.: Založba Al "pina, 2014.

5. Krasovskij J.D. Sociokul "turnye osnovy upravlenija biznes-organizaciej. M .: Juniti-Dana, 2012.

UDK 338.242.4

DRŽAVNA REGULACIJA SOCIALNO-GOSPODARSKEGA RAZVOJA SUBJEKTOV RUSKE FEDERACIJE: STANJE, TEŽAVE, OBETI*

Keil doktor ekonomije,

Yakov, profesor Inštituta za dodatno izobraževanje,

Državna univerza Yakovlevich Volgograd

(400062, Rusija, Volgograd, pr. Universitetsky, 100). E-naslov: [e-pošta zaščitena]

Yepinina Višja predavateljica oddelka za management, Veronika Volgograd State University Sergeevna (400062, Rusija, Volgograd, Universitetsky Ave., 100). E-naslov: [e-pošta zaščitena]

opomba

Članek utemeljuje, da je glavna prednostna naloga regionalne politike zmanjšanje obstoječih razlik v stopnji socialno-ekonomskega razvoja sestavnih subjektov Ruske federacije. Podana je značilnost trenutnega stanja državne ureditve družbeno-ekonomskega razvoja sestavnih subjektov Ruske federacije, opredeljeni so problemi in določene glavne smeri za njihovo rešitev.

Ključne besede: državna ureditev, socialno-ekonomski razvoj, regionalna politika, subjekt Ruske federacije, življenjski standard prebivalstva.

Izboljšanje učinkovitosti sistema javne uprave Ruske federacije je ena najpomembnejših strateških nalog tekočih upravnih reform, katerih cilj je pospešiti razvoj države. Vse večja neenakomernost socialno-ekonomskega razvoja regij Ruske federacije je danes še vedno pereč problem. Razumna državna ureditev je pozvana, da izravna obstoječe razlike in objektivne razlike med stopnjami njihovega socialno-ekonomskega razvoja, spodbuja razvoj obetavnih gospodarskih sektorjev, povečuje finančno samozadostnost ozemelj in na koncu vodi do trajnostnega razvoja. razvoj ozemelj in države kot celote.

Po mnenju znanstvenikov-raziskovalcev na področju javne uprave je zagotavljanje trajnostnega socialno-ekonomskega razvoja regije osrednja funkcija javnih organov sestavnih subjektov Ruske federacije, za izvajanje katere obstaja velik arzenal orodij in metode državne regulacije družbenoekonomskega razvoja.

Članek je nastal v okviru štipendije Ruske fundacije za humanistične vede št. 13-32-01009 »Izboljšanje javnega upravljanja v kontekstu inovativnega razvoja gospodarstva kot usmeritev za izboljšanje socialno-ekonomske ravni in kakovosti življenja prebivalstvo sestavnega subjekta Ruske federacije".