Organizačná štruktúra marketingovej služby využívanej podnikmi. Encyklopédia marketingu

V závislosti od typu produktu, objemu výroby, kapacity trhu existujú rôzne možnosti organizácie marketingovej služby, na čele ktorej zvyčajne stojí zástupca riaditeľa alebo viceprezident pre marketing. Každý podnik si vytvára marketingové oddelenie (službu) tak, aby čo najlepšie prispelo k dosiahnutiu marketingových cieľov (zisťovanie neuspokojeného dopytu, geografická expanzia trhu, identifikácia nových trhových segmentov, zvyšovanie zisku a pod.). Marketingové služby je možné budovať v súlade s jedným z nasledujúcich princípov: funkčná organizácia (oddelenie pozostáva z viacerých funkčných oddelení – reklama, predaj, prieskum trhu a pod.; komoditná organizácia (spolu s funkčným rozdelením zamestnancov oddelení sú diferencované). podľa druhov tovaru);organizácia trhu (v prítomnosti trhových segmentov), ​​organizácia komoditného trhu (matica) (pre firmy so širokým sortimentom produktov).

Organizácia služby podľa funkčného princípu(obr. 2.4.) vzniká v prípadoch, keď je počet tovarov a trhov malý a sú považované za určitý druh homogenity. Spoločnosť vytvára špeciálne oddelenia, ktoré vykonávajú všetky funkcie marketingu: prieskum trhu, plánovanie výroby a marketingu, riadenie predaja, propagácia atď.

Ryža. 2.4. Schéma organizácie marketingovej služby podľa funkčného princípu.

Organizácia marketingovej služby na komoditnej báze sa používa vtedy, keď firma vyrába rôzne tovary alebo skupiny produktov, ktoré vyžadujú špeciálnu výrobu, marketing, službu, čo si vyžaduje vyčlenenie špeciálnych skupín marketingových špecialistov pre každý z tovarov (obr. 2.5.).

Ryža. 2.5 Schéma organizácie marketingovej služby na princípe produktu.

Nenahrádza funkčnú schému organizácie marketingovej služby, ale odstraňuje jej nedostatky, pretože presnejšie reaguje na zmeny trhových podmienok a je dobrou školou pre školenie personálu. Zároveň môže viesť k rozporu v právomociach manažérov na rôznych úrovniach, zvyšujú sa náklady na riadenie a úzka produktová špecializácia neprispieva k získavaniu zručností zamestnancami v iných funkčných oblastiach.

Zároveň každý produkt (skupina produktov) má svojho manažéra s pododdelením zamestnancov, ktorí pre tento produkt vykonávajú všetky funkčné úlohy marketingu. Marketing konkrétneho produktu má väčší význam, pretože diferenciácia produktov sa stáva jedným z hlavných faktorov konkurencie. Hlavné funkcie produktového manažéra sú:

Vypracovanie marketingového plánu a rozpočtu pre váš produkt

predpovedanie možných zmien na trhu produktov;

Zhromažďovanie informácií a štúdium aktivít konkurentov;

koordinácia činností všetkých oddelení podniku, ktoré ovplyvňujú marketing konkrétneho produktu;

kontrola pomeru cien a dodržiavania rozpočtových položiek;

Zavedenie nových produktov a odstránenie starých.

Pre podniky, ktoré predávajú svoj tovar na trhoch s rôznymi spotrebiteľskými preferenciami a samotný tovar si vyžaduje špeciálne služby, je vhodná trhová organizácia marketingových služieb. 2.6.

Ryža. 2.6 Schéma organizácie marketingovej služby podľa trhového princípu.

Pri tejto schéme sa optimálne zohľadňujú potreby kupujúcich v konkrétnych segmentoch trhu. Hlavné trhy sú pridelené manažérom trhu, ktorí spolupracujú so špecialistami funkčných divízií pri príprave plánov pre rôzne oblasti funkčnej činnosti.

Obmedzenie komoditnej a trhovej organizácie marketingových služieb je prekonané zavedením komoditno-trhovej alebo maticovej schémy (obr. 2.7).

Ryža. 2.7 Schéma organizácie komoditného trhu marketingovej služby

V rámci tejto schémy sú produktoví manažéri zodpovední za marketing a plánovanie zisku pre svoje produkty, zatiaľ čo manažéri trhu sú zodpovední za rozvoj trhov pre existujúce a potenciálne produkty. Takáto organizačná štruktúra je opodstatnená v podnikoch so širokým sortimentom produktov a veľkým počtom trhov, na ktorých pôsobí.

Vždy by ste však mali mať na pamäti, že neexistuje ideálna organizačná štruktúra marketingovej služby, ktorá by fungovala rovnako dobre za všetkých podmienok. Každý z nich má svoje výhody a nevýhody. Niektoré z nich sú uvedené v tabuľke. 2.1.

Tabuľka 2.1.

Výhody a nevýhody rôznych schém na organizovanie marketingových služieb

Organizačná tabuľka	Výhody	Nedostatky
funkčné	Jednoduchosť riadenia Popis povinností zamestnanca Funkčná špecializácia a rozvoj zamestnancov	Neexistuje žiadny marketingový manažment pre konkrétne produkty Nedostatok marketingového manažmentu na konkrétnych trhoch
Komodita	Kompletný marketing každého produktu Hlbšie štúdium špecifických potrieb trhu a ich uspokojenie	Rastúce náklady a rozširujúce sa zodpovednosti zamestnancov sťažujú zamestnancom rast ich zručností Prítomnosť prekrývajúcich sa oddelení
trhu	Vysoká koordinácia služieb pri uvádzaní na trh	komplexná štruktúra Nízky stupeň špecializácie činnosti Duplikácia funkcií Slabá znalosť produktu Nedostatok flexibility
komoditný trh	Dobrá organizácia práce pri uvádzaní na trh Vypracovanie komplexného programu uvedenia na trh Spoľahlivejšia predpoveď trhu Dobrá znalosť produktu	Vysoké náklady na správu Možnosť konfliktu medzi rôznymi službami pri riešení problémov na rovnakom trhu

Štruktúra vyvíjanej alebo implementovanej marketingovej služby musí spĺňať tieto požiadavky:

• byť čo najjednoduchší;
• zabezpečiť efektívny systém komunikácie medzi oddeleniami;
• byť nízkoúrovňový (low-link);
• majú dobrú flexibilitu a prispôsobivosť.

Závislosť organizačných štruktúr marketingových služieb od obsahu úloh, ktoré riešia

Marketingová činnosť sa stáva relevantnou pre podniky konkrétnej krajiny (regiónu) až vtedy, keď sa trh výrobcu na tomto území začína meniť na trh spotrebiteľský, t. keď ponuka pre daný produkt začne prevyšovať dopyt a kupujúci začne diktovať svoju vôľu na trhu. Výrobca môže vyriešiť všetky svoje problémy na spotrebiteľskom trhu len aktívnym využívaním marketingových metód a techník, o ktorých sa hovorilo v častiach I-IV. Efektívne využitie marketingových nástrojov však predpokladá prítomnosť určitých služieb v podnikoch (oddelenia, kancelárie), ktorých hlavnou funkčnou zodpovednosťou by bola organizácia marketingových aktivít.

Marketingová služba (oddelenie alebo úrad) podniku by sa mala zaoberať nasledujúcimi úlohami.

Neustále sledovanie trhu a analýza celého vonkajšieho prostredia (blízkeho a vzdialeného okolia) s cieľom určiť možné smery rozvoja podniku (firmy) v budúcnosti.

Organizácia nepretržitého zberu, uchovávania a spracovania údajov o zákazníkoch s cieľom identifikovať trendy vývoja trhu a predpovedať objem predaja v závislosti od stavu vonkajšieho prostredia a možností podniku.

Stanovenie nomenklatúry tovaru na výrobu, ktorý nájde odbyt na trhu, ako aj spotrebiteľských vlastností tohto tovaru.

Vývoj nových produktov na trhu.

Určenie nástupu štádia recesie pre zastaraný tovar a vypracovanie odporúčaní na ich stiahnutie z trhu.

Vypracovanie trhových stratégií rozvoja podniku a plánov konkrétnych akcií na presadenie tovaru na trhu.

Sledovanie implementácie technologických procesov a ich náprava v prípade odchýlok, ktoré zabezpečujú zníženie kvality produktov a v dôsledku toho aj ťažkosti s predajom.

Tvorba externých komunikačných systémov, reklamné kampane, organizácia public relations (public relations).

Vypracovanie opatrení na tvorbu dopytu a podpory predaja (FOSSTI) a odporúčania na ich realizáciu.

Účasť na tvorbe a rozvoji poslania spoločnosti (podniku), formovaní a udržiavaní jej imidžu na vysokej úrovni.

Obsah uvedených úloh, ktoré musia riešiť špecialisti marketingových služieb, má samozrejme všeobecný charakter. Preto môže byť každý z nich transformovaný v súlade so špecifikami konkrétneho podniku. Toto je kreatívna práca, ktorá je potrebná pre vysoko efektívne marketingové aktivity. Bez nej sa sotva oplatí počítať s úspechom.

Pojem organizačná štruktúra

Súbor marketingových úloh, ktorým podnik čelí, určuje organizačnú štruktúru jeho marketingových služieb. Čo je však obsahom pojmu organizačná štruktúra? Obsah tohto pojmu možno odvodiť z významov jeho základných pojmov. Pojem organizácia má francúzske korene a znamená štruktúru niečoho špecifického. V podnikovom manažmente sa organizácia chápe ako skupina ľudí zjednotených na princípoch deľby práce, aby dosiahli spoločný cieľ, ktorý nikto z ľudí v skupine nie je schopný dosiahnuť sám (pozri odbočku 15.1).

Termín štruktúra je latinského pôvodu. Zvyčajne označujú relatívnu polohu a spojenie základných prvkov nejakej viac alebo menej zložitej štruktúry. V teórii manažmentu, keď hovoria o štruktúre, majú na mysli štruktúru podniku. Preto sa tu tieto dva pojmy spájajú do jedného pojmu - organizačná štruktúra, ktorá označuje vnútornú štruktúru organizácie (podniku) s definíciou vzťahu medzi jej základnými jednotkami, zabezpečujúcimi ich interakciu pri riešení problémov na dosiahnutie spoločného cieľa.

Nielen podnik (organizácia), ale aj každá divízia má svoju organizačnú štruktúru: marketingové oddelenie, účtovníctvo atď. Princípy a metódy budovania organizačných štruktúr divízií sú rovnaké ako organizačné štruktúry samotných podnikov. Formou sú si podobné. Napríklad podnik môže mať funkčnú štruktúru, ako aj jej jednotlivé divízie.

Organizačná štruktúra marketingu zohráva vedúcu úlohu pri úspešnej implementácii marketingovej koncepcie riadenia podniku. Preto je veľmi dôležité prispôsobiť tieto štruktúry špecifikám marketingu podniku. V procese marketingovej praxe boli na riadenie marketingu v podnikoch vytvorené nasledovné typy organizačných štruktúr:

funkčné;

komodita;

trh;

Regionálne.

Funkčná (základná) štruktúra marketingovej služby

Funkčná štruktúra je vhodná pre podniky, ktoré vyrábajú produkty v úzkom sortimente, ktoré navyše predávajú na obmedzenom počte trhov.

Ak má podnik napriek kvantitatívnemu obmedzeniu sortimentu a trhov značné objemy výroby a predaja, potom jeho funkčná štruktúra môže zahŕňať jednotky zapojené do vývoja nových produktov, riadenia distribúcie produktov, plánovania marketingových aktivít atď.

Funkčná štruktúra má svoje výhody a nevýhody. S malým rozsahom produktov a stabilnou výrobou je celkom manévrovateľný, jednoduchý v koordinačných a kontrolných postupoch. S nárastom nomenklatúry sa manévrovateľnosť funkčnej štruktúry výrazne znižuje, pretože úzka špecializácia pracovníkov v dôsledku ich deľby práce pôsobí ako druh brzdy reakcie podniku na dynamiku vonkajšieho prostredia. Funkčná štruktúra marketingu je základom pre všetky ostatné druhy štruktúr.

Štruktúra produktu marketingovej služby

Pre podniky, ktoré vyrábajú veľké množstvo produktov, ktoré sa líšia vo výraznej rozmanitosti výrobných technológií, ako aj spotreby, čo si vyžaduje špeciálne podmienky na výrobu a marketing, je vhodné vybudovať štruktúru marketingovej služby podľa princípu orientácia na produkt.

Ako vyplýva z obr. 15.2 produktová štruktúra marketingu nemôže nahradiť funkčnú. Jeho podstata spočíva v tom, že v riadení marketingových aktivít v podniku sa pridáva ďalší stupeň hierarchie. Ukazuje sa, že manažér napríklad pri produkte B koordinuje celý rozsah prác na jeho marketingu. A keďže vlastní všetky marketingové informácie o tomto produkte, jeho reakcia na problémy vznikajúce na trhu bude pohotovejšia. Napriek tomu, že takáto štruktúra bude pre podnik o niečo drahšia, jej návratnosť môže byť významnejšia, pretože časový faktor v trhovej ekonomike je mimoriadne dôležitý.

V poslednom čase sa čoraz viac rozvíja produktová orientácia marketingových štruktúr. Je to spôsobené zrýchlením obnovy tovarov ponúkaných podnikom na trh. Zhoršenie konkurencie núti výrobcov na jednej strane skracovať životný cyklus tovaru a na druhej strane vyvíjať zásadne nové modely tovarov, ktoré budú ponúkať na trhu. To všetko spôsobuje, že je potrebné zamerať pozornosť marketingových služieb podniku na spotrebiteľské vlastnosti tovaru, spätnú väzbu od zákazníkov, marketingové postupy, konanie konkurentov atď., Vďaka čomu je produktová orientácia marketingových štruktúr v niektorých prípadoch jednoducho nenahraditeľná. .

Funkčné zodpovednosti marketingového manažéra pre konkrétny produkt, ktorý sa nedávno stal známym ako manažér značky (alebo manažér značky), zvyčajne zahŕňajú tieto úlohy:

Koordinácia činností všetkých oddelení podniku (vrátane výrobných), ktoré ovplyvňujú marketing ním kontrolovaného tovaru;

Vývoj spotrebiteľských vlastností tovarov;

Odstránenie zastaraného tovaru z výroby a uvedenie nového na trh; tvorba a rozvoj značky;

Štúdium aktivít konkurentov a kontrola cien na trhu;

Predpovedanie dynamiky trhu s tovarom, na ktorý dohliada;

Vypracovanie marketingového plánu pre tento produkt.

Je zrejmé, že funkčnú oblasť produktového manažéra možno doplniť, zmeniť, upraviť - to je určené špecifikami produktu a (alebo) trhu. Hlavná vec je tu plné pokrytie všetkých úloh na výrobu a propagáciu konkrétneho produktu jednou divíziou marketingovej služby. Práve to zabezpečuje vysokú kvalitu činnosti komoditných štruktúr. Štruktúra produktu je flexibilná. Dokáže rýchlo reagovať na požiadavky trhu, vyžaduje však veľa práce úzkych špecialistov z dôvodu duplicity funkcií.

Trhová štruktúra marketingovej služby

Pomerne často je firma za účelom zvýšenia predaja nútená pôsobiť na viacerých trhoch, kde sú vzhľadom na ustálené tradície a zvyky odlišné preferencie spotrebiteľov, a preto si vyžadujú špeciálne formy propagácie produktov. V takýchto prípadoch je vhodná trhová orientácia marketingovej služby podniku, ktorej štruktúra je znázornená na obr. 15.3.

V tomto prípade sa zavádzajú pozície market manažérov (podobne ako pri produktovej štruktúre), čo umožňuje zamerať sa na potreby, požiadavky a nároky nákupcov konkrétnych trhov alebo ich segmentov. Pre každý trh je vypracovaná marketingová stratégia zodpovedajúca jeho špecifikám, zameraná na čo najúplnejšie zohľadnenie spotrebiteľských vlastností produktu, foriem jeho propagácie, vedomých i nevedomých očakávaní kupujúcich. To všetko zefektívňuje trhovo orientované štruktúry.

Regionálna štruktúra marketingovej služby

Ak podnik vyrába produkty, ktoré sa predávajú vo viacerých regiónoch, ktoré sa od seba líšia prírodnými a klimatickými podmienkami, životným štýlom ľudí atď., má zmysel orientovať štruktúru jeho marketingovej služby na regióny (obr. 15.4). To umožní marketingovým stratégiám zohľadniť špecifiká spotreby toho istého produktu na rôznych územiach a premietnuť ich do spotrebiteľských vlastností produktu (je zrejmé, že napr. autá dodávané do severných oblastí našej krajiny by mali sa v mnohých parametroch líšia od automobilov dodávaných do južných oblastí).

Všeobecné a špeciálne typické štruktúry marketingových služieb

Posledné tri typy štruktúr marketingovej organizácie sú si navzájom veľmi podobné. Ich rozdiel je vidieť len v tom, že na druhom stupni hierarchie sa manažéri (vedúci úradov) môžu orientovať buď na prácu s tovarom, alebo na prácu s trhom, alebo na prácu s regiónom. V skutočnosti, napriek rovnakým názvom úloh na tretej úrovni hierarchie, rozdiely medzi týmito tromi štruktúrami sú výraznejšie. A tieto rozdiely spočívajú v obsahu riešených úloh. Najmä prieskum trhu v štruktúre produktu určite nie je podobný komplexu podobných úloh v ostatných dvoch štruktúrach. Okrem toho sa na tretej úrovni hierarchie môžu objaviť celkom špecifické štrukturálne pododdelenia. Takže v štruktúre trhu bude opodstatnené vytvoriť jednotku, napríklad na prácu so sprostredkovateľmi.

Môže sa tiež zdať, že trhové a regionálne štruktúry sú primerané. To je však možné len vtedy, ak sú trhy, na ktorých firma pôsobí, geograficky rozptýlené. Vo všeobecnejšom prípade sa na rovnakom území môžu nachádzať rôzne trhy. Ak áno, potom je určite veľký rozdiel medzi trhovými a regionálnymi marketingovými štruktúrami.

Vyššie uvedené organizačné štruktúry marketingu možno možno nazvať typickými. Majú všeobecný charakter a v každom prípade môžu byť len základom pre vytvorenie najvhodnejšej marketingovej služby pre konkrétny podnik. V skutočnosti, na základe podmienok, v ktorých podnik pôsobí, štruktúra jeho marketingovej služby môže spájať znaky funkčnej a komoditnej, alebo funkčnej a trhovej, alebo funkčnej a regionálnej štruktúry. To znamená, že spoločnosť, ktorá venuje veľkú pozornosť marketingovým funkciám, súčasne vykonáva veľa marketingovej práce v smere tovaru, trhov alebo území. Príklad funkčno-komoditnej štruktúry marketingovej služby je na obr. 15.5.

Takéto kombinované organizačné štruktúry marketingovej služby využívajúce súčasne dva alebo viac znakov deľby práce (najmä podľa funkcie a produktu, ako na obr. 15.5, podľa funkcie a regiónu, podľa funkcie a trhu, ako aj podľa produktu). a región atď.. .p - môže existovať veľa kombinácií), umožňujú organizáciám lepšie sa prispôsobiť dynamike vonkajšieho prostredia, vyznačujúceho sa nevyčerpateľnosťou kombinácií jeho rôznych faktorov. Takáto kombinácia však nevyhnutne vedie k zvýšeniu úrovní hierarchie organizačnej štruktúry. Inými slovami, prechod od efektívnejších, ako uznávajú moderné manažérske teórie, plochých štruktúr k menej efektívnym vysokým štruktúram je podmienený. To spôsobuje problémy pri prenose informácií zhora nadol a naopak, pretože sa zvyšuje pravdepodobnosť skreslenia správ. Zároveň však zostávajú prakticky na rovnakej úrovni možnosti marketingových služieb podieľať sa na rozvoji stratégií rozvoja podniku, na zdôvodňovaní a prijímaní efektívnych a efektívnych rozhodnutí orientovaných do budúcnosti.

Personálne organizačné štruktúry a miesto marketingových jednotiek v nich

Problémy spojené s účasťou alebo neúčasťou marketingovej služby na rozvoji strategických smerov rozvoja podniku sa odstraňujú pri vytváraní organizačných štruktúr ústredia, ktoré zahŕňa zavedenie funkcie zástupcu vedúceho podniku pre marketing. Tento druh konštrukcie je znázornený na obr. 15.6.

Štruktúra kádra je podobná funkčnej, ale len formou. Ústredie sa na rozdiel od vedúcich funkčných jednotiek podieľa na tvorbe stratégií rozvoja podniku. Keďže marketingový riaditeľ je vedúcim jednej z centrál, marketingové služby sa zapájajú do rozvoja podnikových stratégií, a to nielen do riešenia jeho taktických úloh. Personálna štruktúra však nie je bez niektorých nedostatkov. Keďže zamestnanci rôznych ústredí sa podieľajú na príprave niektorých rozhodnutí, dochádza k zahmlievaniu zodpovednosti, a to aj medzi jednotkami, ktoré sa nezúčastňujú na vykonávaní týchto rozhodnutí. Štruktúra centrály je navyše dosť ťažkopádna, nemotorná a pomaly reaguje na zmeny vonkajšieho prostredia.

Maticové štruktúry a ich úloha v marketingu

Vďaka rozvoju výpočtovej techniky, informačných a dopravných technológií sa svet podnikania stal dynamickejším. V reakcii na výzvy doby sa podniky musia naučiť rýchlo reagovať na dynamiku vonkajšieho prostredia. To je možné dosiahnuť okrem iného vytváraním organizačných štruktúr, ktoré sú náchylné na zmeny vonkajšieho prostredia. Medzi tieto flexibilné organizačné štruktúry patria maticové (obr. 15.7).

Matricové štruktúry sú najúčinnejšie pri riešení akýchkoľvek problémov dizajnového charakteru. Potrebujete napríklad vyvinúť nový model produktu, novú reklamnú kampaň alebo niečo iné, čo si vyžaduje značné množstvo kvalifikovanej pracovnej sily v krátkom čase. Na riešenie problému sa vytvárajú dočasné skupiny špecialistov (tímy) z príslušných oddelení. Napríklad, ako je znázornené na obr. Divízia prieskumu trhu vyslala 15.7. pracovať do marketingových programov piatich ľudí: troch ľudí do programu č. 1 a dvoch ľudí do programu č. 2. Zvyšných šesť ľudí v tejto jednotke vykonáva súčasnú prácu. A tak ďalej pre všetky funkčné divízie marketingovej služby. Zamestnanci zaradení do programov nie sú uvoľnení zo svojej aktuálnej práce, ale ich hlavná práca na určitý čas je určená obsahom programov, do ktorých sú zaradení. Počas tohto obdobia podliehajú duálnemu hláseniu: naďalej sa hlásia vedúcemu svojej jednotky, v ktorej pracujú na plný úväzok, a vedúcemu programu.

Matricové štruktúry sú teda dočasné, nie sú trvalé. Medzi ich výhody patrí spojenie funkčného obsahu v činnosti účastníkov projektového programu a ich (tímov) výrazná problémová orientácia, flexibilné využitie špecialistov, skrátenie doby odozvy na požiadavky trhu a zvýšenie efektivity marketingových oddelení. Avšak spolu so zjavnými výhodami majú matricové štruktúry aj nevýhody. Ide najmä o vznik konfliktov medzi projektovými manažérmi a vedúcimi funkčných útvarov v dôsledku dvojitej podriadenosti členov projektového tímu, porušenie rovnováhy práv a povinností z dôvodu krátkeho trvania existencie tímov, zvýšenie nákladov na kontrolu (opäť z dôvodu dvojitej podriadenosti) .

Koncepčný vývoj organizačných štruktúr

Analýzou typov a odrôd organizačných štruktúr môžeme konštatovať, že ideálne štruktúry neexistujú a ani nemôžu existovať. Parametre vonkajšieho prostredia sa menia a aby zodpovedali situácii, musia sa meniť aj samotné organizácie, ich štruktúry a kultúry. V tomto smere sa neustále objavujú nové, nekonvenčné názory a úsudky na vnútorné usporiadanie organizácií. Takže najmä zahraniční vedci T. Berne a G.M. Stalker (1961), ktorý analyzoval faktory, ktoré určujú schopnosť organizácie reagovať na zmeny, zoskupil všetky organizačné štruktúry do dvoch veľkých tried: mechanistické a organické (niekedy písané organické).

Tieto triedy štruktúr možno reprezentovať ako póly kontinua. Organizačná štruktúra konkrétneho podniku môže byť viac-menej organická, alebo viac-menej mechanistická a sotva môže byť len jedna alebo druhá v absolútne čistej forme. V organizáciách mechanistického typu sú všetky úlohy jasne diferencované a zamestnanci vykonávajú jednoznačne vyjadrené pokyny v rámci presne definovanej hierarchie. Takéto štruktúry sú spojené s byrokraciou, ktorú charakterizoval M. Weber, v ktorej sa veľký význam prikladá podrobnému popisu vykonávaných postupov, práv a povinností výkonných umelcov. Mechanistické štruktúry spravidla dobre fungujú v stabilnom, pomaly sa meniacom (alebo skôr nepostrehnuteľne sa meniacom) vonkajšom prostredí. Na opačnom konci kontinua sú organizačné štruktúry organického typu, v ktorých sa interpreti riadia nielen (a dokonca ani nie tak veľmi!) predpismi, ale aj požiadavkami vonkajšieho prostredia, novými podmienkami situácie. ktoré sa neodrážajú v predpisoch. Takéto štruktúry sú najefektívnejšie v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí, pretože rozhodnutia sa prijímajú na základe rýchleho odborného posúdenia odborníkov bez byrokratických bariér. Je zrejmé, že organické štruktúry znamenajú odklon od centralizácie a delegovanie právomocí pri rozhodovaní odborníkmi.

Mechanistickú štruktúru možno prirovnať k mechanizmu a organickú štruktúru možno prirovnať k organizmu. Mechanistické štruktúry sú prakticky necitlivé na zmeny vonkajšieho prostredia alebo v lepšom prípade na ne reagujú ťažko a s veľkým oneskorením, no zároveň sú výkonné a odolné ako stroje. Organické štruktúry sú citlivejšie, reagujú okamžite, ale nie sú schopné uniesť celú záťaž organizačných problémov.

Existujú aj iné prístupy k vytváraniu organizačných štruktúr, ktoré rýchlo reagujú na zmeny vonkajšieho prostredia. Dve z nich, ktoré sformuloval C. Handy, sú diskutované v odbočke 15.2.

Koncepčný vývoj organizačných štruktúr teda svedčí o nevyčerpateľnosti foriem vnútornej regulácie činnosti podnikov a ich divízií. Túto okolnosť je, samozrejme, potrebné brať do úvahy pri navrhovaní (alebo zlepšovaní) marketingových služieb v domácich podnikoch. Na jednej strane musia byť spoľahlivé a výkonné a na druhej strane flexibilné a vnímavé voči dynamike vonkajšieho prostredia. Pri formovaní organizačných štruktúr marketingových služieb je potrebné mať na pamäti, že práca obchodníka je kreatívna, preto netoleruje rigidné formy. Je veľmi zodpovedný, pretože do značnej miery určuje budúci úspech podniku na trhu, preto ho treba kontrolovať. Práve v takýchto protichodných dialektických princípoch treba hľadať organizačné formy interakcie medzi pracovníkmi marketingových služieb v domácich podnikoch.

Dosiahnutie cieľov každého podniku závisí najmä od troch faktorov: zvolenej stratégie, organizačnej štruktúry a fungovania tejto štruktúry.

Organizačná štruktúra určuje existujúci (alebo projektovaný) počet jednotiek v organizácii (službe), väzby a vzťahy medzi nimi, ako aj úroveň ich integrácie do jedného celku. Stanovuje mieru izolovanosti svojich zložiek (skupín, oddelení), úroveň ich právnej nezávislosti pri získavaní potrebných informácií a rozhodovaní. Štruktúra ako keby fixuje vnútorné zloženie organizácie (služby), fixuje kvantitatívne a kvalitatívne zloženie jej základných entít, ich hierarchickú podriadenosť, rozdelenie moci a nezávislosť medzi nimi.

Organizačnú štruktúru marketingových aktivít v podniku možno definovať ako štruktúru organizácie, na základe ktorej sa marketing riadi, inými slovami ide o súbor služieb, oddelení, divízií, ktoré zahŕňajú zamestnancov zaoberajúcich sa konkrétnym marketingom. činnosť. Marketingová štruktúra je rozhodujúca pre úspešnú implementáciu marketingového konceptu. Neexistuje univerzálna schéma organizácie marketingu, pretože pokrýva široký rozsah prác a funkcií.

Pre realizáciu celej škály prác a funkcií v oblasti marketingu, pre ich organizáciu a koordináciu v obchodných štruktúrach sa vytvárajú skupiny, oddelenia, služby a marketingový manažment v závislosti od stupňa integrácie a pokrytia marketingovej koncepcie spoločnosti. divízií podniku. Takéto formácie slúžia ako spojovací článok medzi pracovnými miestami (činnosťami) a zamestnancami a vytvárajú vhodný spôsob interakcie medzi zamestnancami tak v rámci ich vlastnej jednotky, ako aj formy vzťahov so susednými jednotkami podniku a subjektmi určujúceho prostredia.

Organizácia marketingových aktivít alebo marketingu zahŕňa: budovanie (zlepšovanie) organizačnej štruktúry marketingového manažmentu; výber marketingových špecialistov (marketérov) primeranej kvalifikácie; rozdelenie úloh, práv a zodpovedností v systéme marketingového manažmentu; vytváranie podmienok pre efektívnu prácu zamestnancov marketingových služieb (organizácia ich pracovných miest, poskytovanie potrebných informácií, vybavenie kancelárie a pod.); organizácia efektívnej interakcie marketingových služieb s inými službami organizácie.

Marketingové služby môžu byť organizované podľa rôznych princípov. Spoločnosť vytvára marketingovú službu tak, aby čo najlepšie prispela k dosiahnutiu jej marketingových cieľov. Základom pre formovanie organizačnej štruktúry marketingu môže byť:

- funkcie, ktoré tvoria marketingovú prácu;

- produkty (tovar), ktoré sa uvádzajú na trh;

– trhy, na ktorých sa produkty propagujú pomocou marketingu;

- kupujúci, ktorí nakupujú tovar, ktorý vstúpil na trh;

– regióny, kde sa nachádzajú trhy alebo kupujúci.

V súlade s tým sa používajú štyri hlavné typy organizačných štruktúr: funkčné, produktové, trhové a regionálne (geografické).

Funkčná štruktúra. Toto je najbežnejší typ marketingovej organizácie. V tomto prípade sú zamestnanci alebo oddelenia pridelené na vykonávanie jednotlivých marketingových funkcií, ako je prieskum trhu, vývoj produktov, reklama atď., ako je znázornené na obrázku 10.1.

Ryža. 10.1.

Predaj je jednou z jeho funkcií a súčasťou marketingovej služby môže byť aj oddelenie predaja (predaja). V praxi však obchodné oddelenie spravidla nie je zahrnuté v štruktúre marketingových služieb, ale tvorí samostatný odbor v organizačnej štruktúre vedenia podniku. To zdôrazňuje osobitný význam marketingu produktov a závislosť finančnej a ekonomickej pozície podniku od efektívnosti predajných služieb. Zároveň pracovníci predaja, často v kontakte so sprostredkovateľmi a spotrebiteľmi, vykonávajú aj čisto marketingové funkcie, napríklad zbierajú informácie o postojoch spotrebiteľov k produktom spoločnosti. Napriek tomu sa marketéri venujú skôr operatívnej než analytickej práci.

Okrem riešenia konkrétnych marketingových úloh je dôležitými úlohami funkčných marketingových služieb zabezpečiť, aby všetky činnosti podniku smerovali k využívaniu marketingových princípov, koordinovať v tomto smere prácu všetkých oddelení a služieb podniku. Funkčná organizácia marketingu je najjednoduchšia, ale jeho efektivita klesá s rastom sortimentu vyrábaných produktov a rozširovaním počtu trhov. Je to spôsobené predovšetkým tým, že funkčná organizácia nemá osobu zodpovednú za marketing jednotlivých produktov vo všeobecnosti alebo za marketingové aktivity na určitých trhoch (okrem samotného vedúceho marketingu).

Výhodou funkčnej štruktúry je jej jednoduchosť, špecializácia jednotiek na určité druhy prác. Ale ako sa sortiment a územie firmy rozrastá, táto schéma stráca svoju účinnosť. Je čoraz ťažšie vypracovať špecifické plány pre každý jednotlivý trh alebo produkt.

Komoditná štruktúra. V tomto prípade sú alokované služby, ktoré sú plne zodpovedné za marketing jedného produktu, jednej skupiny sortimentu podľa schémy na obrázku 10.2. Štruktúra produktu nenahrádza funkčnú štruktúru, ale je jej doplnkom.

Ryža. 10.2.

Organizácia marketingu na základe produktu sa ospravedlňuje v prípadoch, keď sa tovary a služby podniku navzájom výrazne líšia a / alebo existuje veľa druhov tovaru. Výhody takejto organizácie sú schopnosť koordinovať všetky marketingové snahy pre každý produkt (skupinu produktov), ​​schopnosť rýchlo reagovať na požiadavky trhu; berúc do úvahy charakteristiky marketingu každého produktu. Medzi nevýhody patrí duplicita jednotlivých marketingových funkcií rôznymi komoditnými službami, nedostatočné právomoci produktových manažérov a nárast personálu.

Štruktúra trhu. Niektoré podniky predávajú svoj sortiment produktov na rôznych trhoch, ako je trh individuálnych spotrebiteľov, trh spoločností a vládne agentúry. V tomto prípade ide o divízie, ktoré sa zaoberajú marketingom všetkých produktov spoločnosti predávaných na jednom trhu (obr. 10.3). V závislosti od významu, ktorý sa vkladá do pojmu „trh“, možno organizačnú štruktúru rozdeliť na pododdiely zamerané buď na špecifické skupiny spotrebiteľov alebo na určité odvetvia (trh strojárstva, stavebné podniky).

Ryža. 10.3.

Takéto divízie lepšie poznajú špecifiká konkrétnych trhov, potreby konkrétnych trhových segmentov, konkurenciu atď. Ide však o nepružnú štruktúru, pretože je ťažké ju v krátkom čase prispôsobiť novým podmienkam trhu, napríklad vzniku nových segmentov, ktoré nezapadajú do rámca existujúcich divízií.

Regionálna (geografická) štruktúra. Hoci sa rozlišuje ako samostatný typ štruktúry, ide o variáciu predchádzajúceho typu, t.j. štruktúru trhu. V tomto prípade sa rozlišujú samostatné geografické trhy (regióny) a divízie zodpovedné za marketing spoločnosti na určitom území. Obchodní zástupcovia môžu žiť vo svojej oblasti služieb, lepšie spoznať svojich zákazníkov a pracovať bez značných cestovných nákladov. Nevýhody regionálnych štruktúr sú podobné ako nevýhody produktovo orientovaných služieb.

V praxi len zriedka existujú organizačné štruktúry zamerané len na jeden faktor. Spravidla sa používa kombinácia viacerých prístupov. Napríklad funkčné štruktúry marketingového manažmentu produktu (komodity), funkčného trhu (regionálne), trhu produktov (regionálne) a funkčného trhu produktov (regionálne).

Navrhovanie organizačných štruktúr marketingu (marketingových služieb) je činnosťou rozvoja a začlenenia takýchto štruktúr do systému riadenia podniku. Pri organizovaní marketingovej štruktúry podniku sa musia dodržiavať nasledujúce zásady jej konštrukcie.

1. Jednota účelu. Základné ciele sú: objem predaja, zisk, pomer zisku k objemu predaja, zisk na akciu, trhový podiel firmy, kapitálová štruktúra. Ciele by sa však nemali navzájom vylučovať.

2. Jednoduchosť marketingovej štruktúry. Jednoduchosť a prehľadnosť budovania organizačnej štruktúry uľahčuje personálu podniku prispôsobiť sa jej, a teda aktívne sa podieľať na realizácii cieľov.

3. Efektívny systém komunikácie medzi oddeleniami poskytujúci prehľadný prenos informácií. Komunikačný systém musí mať nevyhnutne spätnú väzbu.

4. Princíp jednotnej podriadenosti (riadenie jedným človekom). Zamestnanec by mal dostávať príkazy iba od jedného priameho nadriadeného. Pre súbor funkcií vykonávaných s rovnakým cieľom musí existovať jeden vodca.

5. Malý počet odkazov v marketingovej štruktúre. Čím menším počtom väzieb sa štruktúra vyznačuje, tým menej časovo náročný je prenos informácií zdola nahor a príkazov z riaditeľstva zhora nadol.

Pod vplyvom rýchlej zmeny spotrebiteľského dopytu, vysokej miery vedeckého a technologického pokroku, rastu rozsahu a zložitosti výroby, ako aj ďalších faktorov sa mení povaha a smer cieľov podniku a spôsoby ich dosiahnutia. Z tohto dôvodu musia mať marketingové štruktúry určitú flexibilitu a adaptabilitu (prispôsobivosť). Organizačné štruktúry sa musia pravidelne prehodnocovať a prispôsobovať ich zmenám vo vonkajšom prostredí.

Výber organizačnej štruktúry obchodnej jednotky závisí od mnohých faktorov. Najdôležitejšie sú nasledovné:

- typ organizácie (podniku), v ktorej je jednotka vytvorená;

- typ stratégie, ktorou sa podnik riadi;

- úroveň existujúcej projektovanej deľby práce v pododdiele (služby);

- dostupnosť a rozvoj technologických a funkčných väzieb s príbuznými útvarmi podniku;

- prítomnosť spojení s vonkajším prostredím;

– existujúce normy ovládateľnosti a kontrolovateľnosti;

– stupeň centralizácie a decentralizácie v rozhodovaní.

Pri tvorbe organizačnej štruktúry je potrebné brať do úvahy úroveň deľby práce v podniku a jeho divízií. Je to spôsobené tým, že je možné meniť špecializáciu práce ako z hľadiska funkcií, tak aj z hľadiska ich konkrétneho uplatnenia a riešenia jednotlivých úloh. Pri zlepšovaní organizačnej štruktúry treba brať do úvahy možnosti uplatnenia technologických (horizontálnych) a manažérskych (vertikálnych) špecializácií.

Významnými faktormi ovplyvňujúcimi výber organizačnej štruktúry marketingu je uvedomenie si úlohy a významu marketingovej koncepcie pre podnik, postoj k marketingu ako modernej koncepcii riadenia zo strany manažmentu a všetkých zamestnancov podniku. Marketing pôsobí ako vedúca funkcia podniku, ktorá spája rozhodnutia o finančných, personálnych a iných výrobných úlohách. Vlastnosti výrobných činností, rozdielnosť výrobných potenciálov, rozdielnosť veľkosti a štruktúry spotrebovaných zdrojov, objem výroby a predaja produktov predurčujú individuálny prístup k rozvoju organizačných marketingových štruktúr. Hľadanie akejsi univerzálnej, štandardizovanej organizačnej štruktúry marketingu sa však javí ako nevhodné.

Po zvládnutí tejto kapitoly by mal študent:

vedieť

• typy organizačnej štruktúry marketingovej služby;
• etapy vytvorenia servisného/marketingového oddelenia;
• funkcie a úlohy marketingovej služby/oddelenia;

byť schopný

Vypracovať pravidlá pre marketingovú službu/oddelenie;

vlastné

marketingové rozpočtovanie.

Podmienky na organizovanie marketingových aktivít

Organizácia marketingu v spoločnosti zahŕňa:

• 1) uvedomenie si novej funkcie pre interakciu podniku s trhom;
• 2) rozvoj systému riadenia marketingových aktivít;
• 3) vytvorenie marketingovej štruktúry (služby alebo oddelenia), ktorá zabezpečuje realizáciu marketingu v podniku spolu s ostatnými oddeleniami.

Vytvorenie marketingovej divízie závisí od cieľov podniku, jeho finančných možností, špecifík jeho produktov, súčasnej organizačnej štruktúry a jeho veľkosti. Marketingové služby vznikajú vo veľkých podnikoch, oddelenia v malých a stredných. V niektorých firmách vôbec nie je potrebné vytvárať vlastné oddelenie, takže v najlepšom prípade je jeden marketér a v horšom jeden zo zamestnancov vykonáva svoje funkcie.

Odborníci identifikujú nasledujúce možnosti vytvorenia marketingovej služby v podniku:

• iniciatíva, keď skupina špecialistov, zamestnanci podniku na plný úväzok prevezme iniciatívu a ide za vedením s myšlienkou zorganizovať marketingovú službu (oddelenie);
• kompromis, keď sa v rámci oddelenia vytvorí marketingová skupina, napríklad obchodné oddelenie;
• stredný, keď sa vytvorí marketingová skupina na vyriešenie problému spomedzi zamestnancov a pritiahnutí zamestnancov;
• administratívny, keď sa rozhodnutím vedenia podniku vytvorí marketingová služba (oddelenie);
• moderný, kedy vzniká marketingová služba (oddelenie) s prihliadnutím na zvolenú primeranú organizačnú štruktúru.

Nie je žiadnym tajomstvom, že doteraz niektorí manažéri ruských spoločností nie vždy chápu uskutočniteľnosť vytvorenia marketingového oddelenia, preto by ste pri jeho organizovaní mali:

• presvedčiť manažment o potrebe vytvorenia marketingovej štruktúry;
• mať jasnú predstavu o tom, aké miesto bude zastávať marketingové oddelenie v štruktúre podniku;
• nadviazať spojenie s inými štrukturálnymi divíziami podniku;
• zabezpečiť organizačnú podriadenosť jednému z vrcholových manažérov podniku (napríklad obchodnému riaditeľovi v prípade absencie funkcie „marketingového riaditeľa“);
• zvoliť vhodnú organizačnú štruktúru marketingu, berúc do úvahy špecifiká produktov, počet trhov a rozsah marketingových aktivít podniku;
• vypracovať predpis o marketingovej službe / oddelení a určiť optimálny počet zamestnancov – marketingových špecialistov;
• riešiť problémy s materiálnou základňou a tvorbou marketingového rozpočtu.

V budúcnosti je v procese práce potrebné formovať autoritu marketingovej štruktúry prostredníctvom hlbokej znalosti činností spoločnosti, vykonávania marketingových analýz, plánovania marketingových aktivít s prihliadnutím na stratégiu rozvoja podniku, získavanie výsledkov z realizácia konkrétnych marketingových aktivít a pod.

Typy organizačných štruktúr marketingových služieb

Organizačná štruktúra marketingu zohráva vedúcu úlohu pri úspešnej implementácii marketingovej koncepcie riadenia podniku.

Organizačná štruktúra marketingovej služby je založená na použití jednej z organizačných štruktúr: funkčnej, produktovej, trhovej, regionálnej, ako aj divíznej, maticovej (tabuľka 10.1).

Tabuľka 10.1

Typy organizačných štruktúr marketingovej služby

Typ organizačných štruktúr	stručný popis
Funkčná štruktúra	Tradičná štruktúra zameraná na implementáciu marketingového oddelenia hlavných funkcií a koordináciu s ostatnými oddeleniami. Používa sa vertikálne riadenie (nadriadený - podriadený)
Komoditná štruktúra	Používa sa vo veľkých podnikoch, ktoré vyrábajú veľké množstvo rôznych produktov, ktoré si vyžadujú špecifické podmienky na výrobu a marketing. Pre každý produkt je určený manažér, ktorý koordinuje celý marketingový mix
Štruktúra trhu	Používa sa v podnikoch, ktoré predávajú svoje produkty na rôznych trhoch, kde existujú rôzne preferencie produktov a produkty vyžadujú špecifické služby. Trhy riadia príslušní manažéri a trhom môže byť buď odvetvie alebo segment zákazníkov. Každý trh má svoju vlastnú marketingovú stratégiu.
Regionálna štruktúra	Používa sa vo veľkých podnikoch, ktoré vyrábajú výrobky, ktoré sa predávajú v mnohých regiónoch. Manažéri spolupracujú s regiónmi
Divízna štruktúra	Používa sa, keď je podnik diferencovaný podľa výrobného sortimentu alebo pôsobí na viacerých trhoch.
Štruktúra matice	Dočasná štruktúra zameraná na vytváranie pracovných skupín na riešenie konkrétneho problému. Súvisí s kombináciou vertikálneho riadenia funkčných oddelení a priameho horizontálneho koordinačného riadenia

Funkčná štruktúra zahŕňa organizáciu činností špecialistov služby (oddelenia) marketingu na základe funkcií, ktoré vykonávajú. Používa sa pre podniky s malým sortimentom produktov, ktoré sa predávajú na obmedzenom počte trhov (obr. 10.1).

Ide o najjednoduchšiu marketingovú organizáciu, ale jej efektívnosť klesá s rastúcim sortimentom produktov a počtom obsluhovaných trhov.

Výhody tejto štruktúry sú:

• jednoduchosť (je zrozumiteľná pre všetkých zamestnancov);
• stručnosť a pohodlie (dostatočne ľahké na zostavenie);
• jasné vymedzenie práv, povinností a zodpovedností.

Medzi nevýhody patrí:

• zamerať sa na výkon funkcií, a nie na dosahovanie výsledkov;
• vysoké náklady na prevádzku.

Ryža. 10.1.

Komoditná štruktúra - typické pre podniky, ktoré vyrábajú širokú škálu produktov vyžadujúcich špecifické podmienky pre výrobu a marketing na veľkom počte homogénnych trhov (obr. 10.2).

Ryža. 10.2.

Výhodou komoditnej organizácie marketingovej služby je úplný marketing každého produktu a schopnosť študovať špecifické potreby a hlavných spotrebiteľov pre každý produkt.

Nevýhodou je široká škála zodpovedností marketingového manažéra za produkt, ktorý koordinuje celý marketingový mix, koordinuje aktivity všetkých oddelení podniku, ktoré ovplyvňujú marketing produktu, ktorý kontroluje, študuje aktivity konkurentov; predpovedá dynamiku trhu, vypracuje marketingový plán a rozpočet atď.

Štruktúra trhu - používa sa pre podniky, ktoré predávajú svoje produkty na viacerých trhoch s rôznymi spotrebiteľskými preferenciami. Ako je uvedené vyššie, trhom môže byť buď odvetvie alebo segment zákazníkov (obrázok 10.3).

Ryža. 10.3.

Medzi výhody organizačnej štruktúry trhu patrí lepšia koordinácia služieb pri vstupe na trh; možnosť rozvoja komplexného programu pre vstup na trh; spoľahlivejšiu prognózu trhu s prihliadnutím na jeho špecifiká.

Medzi nevýhody patrí nízka miera špecializácie práce oddelení, duplicita funkcií, slabá znalosť sortimentu, nedostatok flexibility.

Regionálna štruktúra - typické pre podniky, ktoré vyrábajú produkty, ktoré sú uvádzané na trh vo viacerých regiónoch, ktoré sa navzájom líšia prírodnými a klimatickými podmienkami, životným štýlom ľudí atď. To umožní v marketingových stratégiách zohľadniť špecifiká spotreby toho istého produktu na rôznych územiach a premietnuť ich do spotrebiteľských vlastností produktu (obr. 10.4).

Hlavnou výhodou tejto štruktúry je schopnosť špecializovať sa na určité regióny (územné zóny) a dobre poznať ich spotrebiteľov.

Hlavnými nevýhodami regionálnej marketingovej štruktúry sú duplicita práce a problémy s koordináciou činností.

Produkt, trh a regionálne štruktúry marketingovej organizácie sú si navzájom veľmi podobné. Ich rozdiel spočíva v tom, že na druhom stupni hierarchie sa manažéri môžu sústrediť na prácu s produktom alebo prácu s trhom, prípadne prácu s regiónom.

Ryža. 10.4.

Vyššie uvedené organizačné štruktúry marketingu majú všeobecný charakter a môžu byť len základom pre vytvorenie najvhodnejšej marketingovej služby pre konkrétny podnik. V praxi, na základe podmienok, v ktorých podnik pôsobí, môže štruktúra jeho marketingovej služby spájať znaky komoditnej a funkčnej, alebo trhovej a funkčnej, prípadne regionálnej a funkčnej štruktúry, t. predstavujú z hľadiska organizácie zložitejšie, zmiešané organizačné štruktúry (tabuľka 10.2).

Tabuľka 10.2

Zmiešané organizačné štruktúry marketingovej služby

Typ organizačných štruktúr	charakteristický	Výhody	Nedostatky
Tovarovo-funkčná štruktúra marketingovej služby	Používa sa v podnikoch, ktoré vyrábajú širokú škálu produktov, kde za vývoj stratégie a marketingových plánov pre konkrétny produkt (alebo skupinu produktov) zodpovedá produktový manažér.	Podpora pre každý produkt; možnosť študovať špecifické potreby a hlavných spotrebiteľov pre každý produkt; rýchla reakcia na požiadavky trhu	Zvýšenie nákladov na správu; Možná nízka kvalita manažérskych rozhodnutí; nedostatok koordinácie v rámci portfólia produktov/značiek
Trhovo funkčná štruktúra marketingovej služby	Používa sa, keď spoločnosť pôsobí na viacerých trhoch. Pre každý trh je vypracovaná vhodná stratégia zameraná na potreby spotrebiteľa tohto trhu, za ktorú sú zodpovední manažéri jednotlivých komoditných trhov.	Ovládateľnosť a prispôsobenie sa osobitostiam každého trhu; koncentrácia marketingových aktivít okolo potrieb konkrétnych segmentov trhu
Regionálno-funkčná štruktúra marketingovej služby	Používa sa, keď podnik vyrába homogénne produkty určené na predaj vo viacerých regiónoch s charakteristickými znakmi. Regionálni obchodní manažéri sú zodpovední za formulovanie stratégie a implementáciu marketingových plánov	Takáto organizácia umožňuje obchodníkom žiť v oblasti poskytovania služieb, dobre poznať svojich zákazníkov a efektívne pracovať s minimálnym časom a nákladmi na cestovanie.	Zvýšenie nákladov na správu; duplicita práce a problémy s koordináciou činností

divízna štruktúra zvyčajne využívaný veľkými podnikmi, keďže umožňuje samostatnosť oddelení, čo je logickým záverom univerzalizácie a zároveň rozvoja princípu špecializácie na novej kvalitatívnej úrovni.

Divízna organizačná štruktúra je súbor samostatných jednotiek, ktoré sú súčasťou organizácie, sú od seba priestorovo oddelené, majú svoje pole pôsobnosti, samostatne riešia aktuálne výrobné a ekonomické otázky. Manažment podniku zároveň zabezpečuje stratégiu jeho rozvoja ako celku, kontroluje ziskovosť podriadených jednotiek (obr. 10.5).

Zahraničné skúsenosti

americká korporácia generál Motors bola jednou z prvých organizácií, ktoré prekonali obmedzenia lineárnej funkčnej štruktúry. V podmienkach diverzifikovanej výroby bolo rozhodnuté výrazne rozšíriť nezávislosť veľkých divízií a dať im právo reagovať na podmienky trhu samy, premeniť ich na „ziskové centrá“. Toto odvážne rozhodnutie manažmentu navrhol a zrealizoval prezident spoločnosti

L. Sloan, ktorý novú štruktúru nazval „koordinovanou decentralizáciou“. V budúcnosti sa takáto organizačná štruktúra nazývala divízna.

Ryža. 10.5.

Hlavnou výhodou divíznej organizácie je užší vzťah medzi materiálnymi stimulmi divízií a výsledkami ich činnosti oproti iným organizačným štruktúram, čo zvyšuje motiváciu zamestnancov.

Hlavnými nevýhodami štruktúry sú duplicita riadiacich funkcií na rôznych úrovniach, čo vedie k zvýšeniu nákladov na údržbu administratívneho aparátu a duplicita práce pre rôzne oddelenia.

Maticová organizácia je dvojúrovňová organizačná štruktúra, v ktorej je vertikálna úroveň tvorená hierarchickou štruktúrou a horizontálna úroveň je tvorená marketingovými programami. Inými slovami, maticová štruktúra je založená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane priamemu vedúcemu funkčnej služby a na druhej strane vedúcemu marketingového programu (obr. 10.6). Táto štruktúra je vhodná pre veľké spoločnosti zamerané na marketing.

Maticová štruktúra je efektívna pri riešení akýchkoľvek projektových úloh, napríklad pri potrebe vyvinúť nový marketingový program, reklamnú kampaň a pod. v krátkom čase.

Na riešenie problémov sa vytvárajú dočasné skupiny odborníkov z rôznych funkčných oddelení podniku. Zamestnanci zaradení do programu nie sú uvoľnení z doterajšej práce a po toto obdobie spadajú pod dvojitú podriadenosť: programový manažér a vedúci príslušných štrukturálnych jednotiek.

Výhodou maticovej štruktúry je zapojenie manažérov všetkých úrovní a špecialistov v oblasti aktívnej tvorivej činnosti, možnosť využitia efektívnych metód riadenia, osobná zodpovednosť manažéra za realizáciu programu ako celku, veľká rozsah prác a objekty riadenia a pod.

Medzi nevýhody patrí problém dvojitého financovania, vznik konfliktov medzi vedúcimi funkčných jednotiek a programovými manažérmi, problémy rozdelenia práv, povinností a zodpovedností atď.

• URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
• URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
• Gaidaenko T. A. Marketingový manažment. Celý kurz MBA. Zásady manažérskych rozhodnutí a ruská prax.

Dosiahnutie cieľov podniku závisí najmä od troch faktorov: zvolenej stratégie, organizačnej štruktúry a fungovania tejto štruktúry.

Organizačnú štruktúru marketingových aktivít v podniku možno definovať ako návrh organizácie, na základe ktorej sa marketing riadi, inými slovami ide o súbor služieb, oddelení, divízií, ktoré zahŕňajú zamestnancov zaoberajúcich sa konkrétnym marketingom. činnosť.

Optimálna štruktúra a forma marketingovej organizácie závisí od rôznych faktorov a podmienok situácie, v ktorej sa podnik nachádza. Rozhodujúcimi faktormi sú:

1. Ciele podniku:

Z technicko-ekonomického hľadiska musí organizácia zabezpečiť plnenie úloh, uľahčiť riadenie podniku a minimalizovať koordinačné problémy;

Musí byť zabezpečená mobilita organizácie, motivácia zamestnancov a realizácia ich tvorivého potenciálu.

2. Podmienky prostredia.

Vonkajšie podmienky: konkurencia; externé distribučné kanály; počet a veľkosť trhov; počet, štruktúra potrieb a kúpyschopnosť spotrebiteľov; právne normy; politické a spoločenské vzťahy.

Vnútorné podmienky: veľkosť podniku a jeho vek; počet a rozmanitosť produktov; kvalifikácia zamestnancov; finančný potenciál; dostupné distribučné kanály.

Marketingová štruktúra je rozhodujúca pre úspešnú implementáciu marketingového konceptu. Neexistuje univerzálna schéma organizácie marketingu. Marketingové oddelenia môžu byť vytvorené na rôznych základoch; zvyčajne sú súčasťou obchodnej pôsobnosti podniku. V podnikoch vyrábajúcich špecifické produkty sa však tieto oddelenia niekedy stávajú súčasťou technickej oblasti. Každý podnik (firma) si vytvára marketingové oddelenie tak, aby čo najlepšie prispievalo k dosahovaniu marketingových cieľov (identifikácia neuspokojeného dopytu zákazníkov, geografická expanzia trhov, hľadanie nových trhových segmentov, zvyšovanie zisku a pod.).

Marketingové štruktúry zároveň do značnej miery závisia od veľkosti zdrojov podniku, špecifík vyrábaných produktov a trhov, na ktorých sa predávajú, a existujúcej štruktúry riadenia podniku. Napriek veľkému množstvu možností sa skutočná integrácia marketingových aktivít podnikov najčastejšie uskutočňuje podľa funkcie alebo podľa produktu. Organizačná štruktúra marketingovej služby môže mať jednu z nasledujúcich orientácií:

funkcie;

trhy a kupujúci;

regióny;

funkcie a produkty;

funkcie a trhy;

funkcie a regióny.

Funkčná organizácia marketingu znamená, že marketing pôsobí ako línia spolu s ostatnými funkciami podniku. Štruktúra funkčného typu je vhodná pre podniky s malým počtom tovarov a trhov. V tomto prípade sú trhy a vyrobené tovary považované za homogénne, pre ktoré sú vytvorené špecializované oddelenia. Na obr. Obrázok 1.5 je schéma marketingovej služby organizovanej podľa funkcie. Dôležitými úlohami funkčných marketingových služieb je okrem riešenia konkrétnych marketingových úloh zabezpečiť, aby všetky činnosti organizácie boli orientované na využitie marketingových princípov, koordinovať prácu všetkých oddelení a služieb organizácie v tomto smere.

Obr.1.5

Z hľadiska marketingu je predaj jednou z jeho funkcií a môže byť súčasťou marketingovej služby (pozri obrázok 1.5). V praxi však obchodné oddelenie spravidla nie je zahrnuté v štruktúre marketingových služieb, ale tvorí samostatný odbor v organizačnej štruktúre vedenia organizácie. Zároveň pracovníci predajných služieb často v kontakte so sprostredkovateľmi a spotrebiteľmi vykonávajú aj čisto marketingové funkcie. Zhromažďujú napríklad informácie o postoji spotrebiteľov k produktom spoločnosti. Napriek tomu sa obchodníci zaoberajú skôr operatívnou ako analytickou prácou. Preto môže mať marketingové oddelenie obchodné oddelenie, ktoré vyhodnocuje efektívnosť existujúcich distribučných kanálov a vypracúva odporúčania na zlepšenie distribučnej siete.

Okrem týchto divízií môžu byť v marketingovej službe vytvorené oddelenia: marketingové plánovanie, riadenie distribúcie produktov, nové produkty.

Funkčná organizácia marketingu je založená na deľbe práce podľa zavedených a novovznikajúcich funkcií, na špecializácii pracovníkov. Špecializácia, štandardizácia procesov riadenia, jasné vymedzenie kompetencií podmieňujú vysokú efektivitu tejto organizačnej štruktúry. S malým sortimentom produktov je funkčná marketingová organizácia vysoko manévrovateľná vďaka ľahkému riadeniu. S rozširovaním sortimentu vyrábaných produktov sa však flexibilita výroby znižuje, pretože sa zvyšuje doba reakcie na zmeny vonkajších podmienok.

Funkčnú štruktúru charakterizujú tieto problémy: skupinové sebectvo, ťažkosti s koordináciou; riešenie úloh, ktoré presahujú kompetencie linky, sa presúva na vrchol, čo so sebou nesie nebezpečenstvo prílišnej centralizácie; zamestnanci nie vždy chápu konečný cieľ, nedostatok motivácie. Funkčnú štruktúru marketingu charakterizuje aj slabá flexibilita stratégie, keďže sa zameriava na dosiahnutie aktuálneho efektu, a nie na zavádzanie inovácií. Takáto štruktúra marketingových aktivít neprispieva k dynamike a inováciám. Vo všeobecnosti je takáto štruktúra efektívnou formou organizácie len pri udržateľnej výrobe obmedzeného sortimentu produktov.

Na prekonanie koordinačných problémov v rámci funkčnej organizácie sa zavádza produktový manažment (obr. 1.6). Produktový manažér je zodpovedný od začiatku až po odchod do dôchodku za jeden alebo skupinu podobných produktov. Jeho úlohou je koordinovať prácu rôznych podnikových služieb v súvislosti s uvedením tohto produktu. Produktový manažér zvyčajne vykonáva koordinačnú úlohu bez osobitného oprávnenia. Typické úlohy produktového manažéra sú napríklad: pozorovanie a analýza trhu; plánovanie a kontrola produktov; umiestnenie produktu; návrhy na zlepšenie produktov, inovácie; overenie súboru marketingových nástrojov.

Obr.1.6

Implementácia v rámci tejto štruktúry je ponechaná na funkčných manažérov, takže plnenie úloh produktového manažéra závisí od jeho kompetencie a presvedčovacej sily.

Po začlenení do organizačnej štruktúry podniku môžu produktoví manažéri podliehať priamo vedeniu podniku alebo marketingovému oddeleniu. Historicky najskôr prevládala druhá možnosť. Výhody prvého - schopnosť produktového manažéra ovplyvňovať všetky oblasti podniku, nielen marketing. V oboch prípadoch však existujú problémy s diferenciáciou kompetencií. Produktový manažment môže zlepšiť plánovanie produktov, prispôsobivosť trhu, koordináciu medzi oddeleniami, ale to si vyžaduje podporu podnikového manažmentu.

Pre podniky, ktoré vyrábajú veľké množstvo rôznorodých produktov, ktoré si vyžadujú špecifické podmienky na výrobu a marketing, sa odporúča organizovať marketing podľa tovar princíp (obr. 1.7). Má to množstvo výhod. Produktový manažér koordinuje celý marketingový mix pre daný produkt a rýchlejšie reaguje na problémy trhu. Takáto marketingová štruktúra je drahšia ako funkčná, pretože v dôsledku zvýšenia počtu zamestnancov sú potrebné vyššie náklady na prácu. Organizácia marketingovej služby na produktovom základe je preto bežná iba vo veľkých podnikoch, kde objem predaja každého produktu postačuje na odôvodnenie nevyhnutnej duplicity práce. Podobná marketingová štruktúra vo vyspelých krajinách prebieha vo veľkých decentralizovaných spoločnostiach, kde sa každá pobočka špecializuje na výrobu určitého produktu. Pri takejto organizácii je potenciál ku konfliktom v riadení relatívne nízky a zamestnanci sú lepšie motivovaní.

Obr.1.7

Marketing konkrétneho produktu sa v poslednom čase stal dôležitejším, pretože vo vyspelých trhových krajinách sa diferenciácia produktov stala jedným z hlavných faktorov konkurencie. V tomto smere je dôležitá činnosť produktového manažéra. Rozsah jeho povinností v rôznych firmách (podnikoch) nie je rovnaký, možno však uviesť jeho hlavné funkcie:

vypracovanie marketingového plánu a rozpočtu pre váš produkt;

predpovedanie možných zmien na komoditnom trhu;

zhromažďovanie informácií a štúdium aktivít konkurentov;

koordinácia činností všetkých oddelení podniku, ktoré ovplyvňujú marketing konkrétneho produktu;

kontrola pomeru cien a dodržiavania rozpočtových položiek;

zavádzanie nových produktov a odstraňovanie starých.

Je potrebné poznamenať, že v závislosti od konkrétnych podmienok podniku sa tieto funkcie môžu trochu líšiť. Zodpovednosť za marketing by mal niesť produktový manažér, keď sú nákupné návyky špecifické pre produkt a podobné vo všetkých kategóriách priemyselných nákupcov a koncových používateľov. Ak je možné zoskupiť rozdiely v potrebách a zvykoch jednotlivých skupín spotrebiteľov, možno tých druhých považovať za odlišné trhy.

Obr.1.8

Pre podniky, ktoré predávajú svoje produkty na rôznych trhoch, kde sú nerovnaké preferencie produktov a produkty vyžadujú špecifické služby, sa odporúča organizovať marketing prostredníctvom trhy(obr. 1.8). Trhom môže byť odvetvie alebo segment homogénnych kupujúcich. Zavedením pozície market manager sa do centra pozornosti dostanú potreby kupujúcich. Hlavné trhy sú pridelené manažérom trhu, ktorí spolupracujú so špecialistami funkčných divízií pri príprave plánov pre rôzne oblasti funkčnej činnosti. Každý trh musí mať svoju vlastnú marketingovú stratégiu. Niekedy je manažér poverený iba jedným, no veľmi dôležitým klientom. Takáto štruktúra sa ospravedlňuje, ak sú segmenty trhu dostatočne veľké a dostatočne odlišné od seba. Problémy tejto štruktúry tiež spočívajú najmä v koordinácii jednotlivých oblastí a výkone spoločných funkcií (výskumná, zásobovacia a pod.).

V podnikoch, ktoré vyrábajú produkty zakúpené v mnohých regiónoch, v každom z nich je vhodné brať do úvahy špecifiká spotreby týchto produktov, je možné organizovať marketingové štruktúry. podľa regiónu(obr. 1.9). Pri organizovaní marketingu na regionálnom základe môžu obchodní zástupcovia žiť v obsluhovanom území a pracovať s minimálnym časom a nákladmi na cestovanie. Takáto marketingová štruktúra sa najčastejšie vyskytuje vo veľkých decentralizovaných firmách (najmä medzinárodných) s rozsiahlymi trhmi, ktoré sú niekedy ohraničené do samostatných zón a oblastí. Nevýhodou takejto marketingovej štruktúry, ako aj štruktúr zameraných na produkty a trhy, je duplicita práce, ako aj problémy s koordináciou činností.

Obr. 1.9 Organizačná štruktúra marketingovej služby so zameraním na regióny

Obr.1.10

Obr.1.11

V organizačnej štruktúre s orientáciou podľa funkcie a produktu funkčné marketingové služby podniku rozvíjajú a koordinujú realizáciu určitých spoločných marketingových cieľov a zámerov pre podnik. Produktový manažér je zároveň zodpovedný za vývoj a implementáciu marketingových stratégií a plánov pre konkrétny produkt alebo skupinu produktov. Formuluje tiež pre funkčné marketingové služby podniku úlohy v oblasti marketingu určitých produktov a kontroluje ich implementáciu. Používajú ho podniky, ktoré ponúkajú diverzifikovanú nomenklatúrnu výrobu.

Výhody tohto typu budovania organizačnej štruktúry riadenia sú nasledovné:

produktový manažér má schopnosť koordinovať rôzne aktivity v rámci celého marketingového mixu daného produktu;

manažér môže rýchlo reagovať na požiadavky trhu;

všetky modely produktov, ktoré sú medzi kupujúcimi veľmi žiadané aj menej obľúbené, sú neustále v zornom poli manažéra.

Tento typ organizačnej štruktúry má aj určité nevýhody:

manažér zodpovedný za určitý produkt nie je vybavený právomocami, ktoré by plne zodpovedali jeho činnosti (vo sfére výroby spravidla určuje politiku iba v oblasti vývoja nových produktov, sledovanie ich dokončenia až po výrobu; výskum a vývoj, pilotná výroba a výrobné oddelenia neposlúchajú);

organizácia produktov je často nákladná;

zamestnanci produktových oddelení môžu mať dvojitú podriadenosť: svojim priamym nadriadeným a vedúcim funkčných marketingových služieb.

Organizačná štruktúra marketingovej služby so zameraním podľa funkcie a trhu používa sa, keď organizácia vyrába relatívne homogénne produkty určené pre rôzne typy trhov. Hlavnou výhodou je koncentrácia marketingových aktivít okolo potrieb konkrétnych segmentov trhu, a nie okolo jednotlivých produktov. Nevýhody sú podobné nevýhodám predchádzajúceho typu organizačnej štruktúry.

Okrem uvažovaných prístupov k organizácii marketingového manažmentu možno rozlíšiť ďalšie dva typy organizačných riadiacich štruktúr, ktoré sú svojou povahou celkom univerzálne a používajú sa pri organizácii riadenia rôznych druhov výrobných a ekonomických činností podniku, vrátane marketing. Znamená to riadenie podľa projektu a štruktúry matice manažment, ktorý sa používa, keď je potrebné zamerať zdroje vrátane personálu a manažmentu na riešenie problémov, ktoré sú pre organizáciu obzvlášť dôležité, napríklad vstup na trh s novými produktmi. Tieto organizačné štruktúry nepokrývajú riešenie všetkých marketingových problémov, ale len určitých cieľových úloh.

Keďže organizácia a zákazníci kládli čoraz väčší dôraz na konečné výsledky, t.j. konečného produktu s vysokými spotrebiteľskými vlastnosťami, bolo čoraz jasnejšie, že niektorá osoba by mala mať právomoc a zodpovednosť za dosiahnutie týchto konečných výsledkov. To sa dá dosiahnuť pomocou tradičnej organizačnej štruktúry podľa funkcie a produktu. Ak v rámci posledne menovaného dostane osoba zodpovedná za marketing určitého produktu široké právomoci, dočasne mu podriadia všetkých zamestnancov z lineárnych a funkčných divízií, ktorí sa podieľajú na vývoji, implementácii, výrobe, popredajnom servise, implementácii ďalšie marketingové funkcie, potom získame organizačnú štruktúru pre riadenie projektov výroby a marketingu určitého produktu.

Z mnohých dôvodov nie je projektový manažment často realizovateľný. Nie vždy je možné zabezpečiť plnú zamestnanosť personálu (zaťaženie personálu rôznych špecializácií podľa vývoja projektu je nerovnomerné). Okrem toho môže byť trvanie projektu relatívne krátke. Projektoví manažéri často nemajú dostatočné právomoci na to, aby mali reálny vplyv na činnosť funkčných celkov. V týchto prípadoch fungujú len ako akýsi akumulátor informácií o tom, ako je to s nimi zverenými projektmi.

Tieto nedostatky sú z veľkej časti prekonané v organizačných štruktúrach maticového typu. Výhodou maticovej štruktúry je nízka strata informácií a lepšia koordinácia činností.

Podstata vzťahov pri formovaní maticových organizačných štruktúr riadenia je nasledovná (obr. 1.13).

Manažér programu, napríklad na rozvoj určitého trhu s určitým produktom, preberá z vedenia podniku potrebné právomoci na prideľovanie zdrojov, ako aj na vykonávanie činností, ktoré tvoria program. Vedúci marketingového programu je dočasne podriadený nielen zamestnancom príslušných marketingových služieb, ale aj zamestnancom oddelení, ktoré sa podieľajú na vývoji a uvedení do výroby príslušného produktu (na obr. 1.13 je to znázornené šípkami ktoré presahujú postavu). Každý účastník práce v rámci programu, ktorý je na zozname zamestnancov zodpovedajúcej jednotky, má teda dvojitú podriadenosť: pokiaľ ide o programovú prácu, zodpovedá vedúcemu marketingového programu a za všetko ostatné - svojej línii. manažér.

Obr.1.13 Maticová organizačná štruktúra riadenia

Keď sa súčasne vyvíja viacero programov, potom pre všeobecné riadenie všetkých činností programu (rozvoj jednotného trhu, vedecká, technická a hospodárska politika, rozdeľovanie zdrojov medzi programy a pod.) je funkcia vedúceho marketingového programu môže byť zavedené riadiace centrum (obr. 1.13). Potom sa šéfovia jednotlivých programov hlásia priamo jemu.

Dualita vedenia, ktorá je súčasťou štruktúry matrice, spôsobuje nasledujúcu nevýhodu. Ak sa vyskytnú ťažkosti s implementáciou programu, pre vedenie podniku je často veľmi ťažké zistiť, kto je za to vinný a čo je podstatou vzniknutých ťažkostí. Prekonajú sa stanovením jasných hraníc právomocí a zodpovednosti za realizáciu celého programu; nadväzujú kontakty so zákazníkmi, spravujú rozpočet programu.

Funkční manažéri sú oprávnení riadiť zamestnancov pracujúcich vo svojom odbore a vykonávať kontrolu nad integritou a úplnosťou ich výskumnej, konštrukčnej a inej práce.

Vo všeobecnosti je pri organizovaní marketingovej štruktúry podniku potrebné dodržiavať nasledujúce zásady jej konštrukcie.

Jednota účelu. Základnými cieľmi sú: objem predaja, zisk, pomer zisku k tržbám, zisk na akciu, trhový podiel podniku, kapitálová štruktúra (tj podiel dotovaného kapitálu). Ciele by sa však nemali navzájom vylučovať.

Jednoduchosť marketingovej štruktúry. Jednoduchosť a prehľadnosť budovania organizačnej štruktúry uľahčuje personálu podniku prispôsobiť sa jej, a teda aktívne sa podieľať na realizácii cieľov.

Efektívny komunikačný systém medzi oddeleniami poskytujúci prehľadný prenos informácií. Komunikačný systém musí mať nevyhnutne spätnú väzbu.

Princíp jednoty. Zamestnanec by mal dostávať príkazy len od jedného nadriadeného. Pre súbor funkcií vykonávaných s rovnakým cieľom musí existovať jeden vodca.

Štruktúra marketingu s nízkym odkazom.Čím menším počtom väzieb sa štruktúra vyznačuje, tým menej časovo náročný je prenos informácií zdola nahor a príkazov z riaditeľstva zhora nadol.

Zodpovednosti by mal koordinovať vyšší marketingový manažment.

Pod vplyvom rýchlej zmeny spotrebiteľského dopytu, vysokej miery vedeckého a technologického pokroku, rastu rozsahu a zložitosti výroby, ako aj ďalších faktorov sa mení povaha a smer cieľov podniku a spôsoby ich dosiahnutia. Z tohto dôvodu musia mať marketingové štruktúry určitú flexibilitu a prispôsobivosť.

Marketingové štruktúry možno považovať za flexibilné len vtedy, ak sú schopné meniť svoje organizačné formy pri zmene stratégie podniku. Organizačná reštrukturalizácia môže byť rýchla a bez zníženia efektívnosti podniku, ak je schopnosť zmeny prirodzená v samotnej štruktúre. Aby boli marketingové štruktúry flexibilné, podniky musia mať neustále aktuálne informácie o vnútornom stave vecí a vonkajšom prostredí, ktoré predstavujú demografické, ekonomické, prírodné, technické, politické a kultúrne faktory.

Organizačné štruktúry môžu byť dvoch typov: „rigidné“ (mechanické); „mäkký“ (organický). Pevná štruktúra má tieto vlastnosti: pracovné podmienky zamestnancov sú jasne definované zmluvou; zvýšená centralizácia a špecializácia moci; zamestnanec nie je povinný vykonávať prácu, ktorá nie je ustanovená pracovným miestom; existuje veľa formálnych pokynov. Takéto organizačné štruktúry sú účinné v stabilnom vonkajšom prostredí. V meniacom sa prostredí sú vhodnejšie „mäkké“ štruktúry. V porovnaní s rigidnými sú menej špecializované, prevláda v nich decentralizácia právomocí. Rozsah povinností zamestnancov je vymedzený približne a zamestnanec je povinný vykonávať akúkoľvek prácu súvisiacu s hlavnou. Náplň práce sa neustále mení a vedenie čaká na podnety účinkujúcich na zlepšenie diela. V „mäkkých“ štruktúrach je málo formálnych pokynov a vzťahy medzi zamestnancami sú lepšie. „Mäkkosť“ organizačnej štruktúry poskytuje priaznivú klímu pre inovácie a podporuje presadzovanie nových nápadov.

Značný význam pre dosiahnutie stanovených marketingových cieľov má vytvorenie vnútorných organizačných jednotiek v marketingovej službe podniku (firmy). Tu sú spravidla usporiadané nasledujúce štrukturálne divízie.

• 1. Oddelenie pre prieskum trhu vrátane: informačnej a výskumnej skupiny (kancelária); skupina (kancelária) na štúdium dopytu po produktoch; skupina technických služieb prieskumu trhu (kancelária). Skupina informačného výskumu potrebuje špecialistov na ekonomické informácie, v oblasti zberu a spracovania komerčných informácií, knižničných a informačných služieb. Výskumný tím dopytu po produktoch by mal mať odborníkov na analýzu dopytu a prognózovanie. V skupine technických služieb prieskumu trhu sú potrební špecialisti na automatizované spracovanie informácií a počítače.
• 2. Oddelenie pre riadenie sortimentu vrátane skupín (kancelárií) pre: riadenie sortimentu starých výrobkov; riadenie sortimentu nových produktov. Tieto oddelenia by mali mať špecialistov na tvorbu sortimentu, ako aj na kvalitu výrobkov.
• 3. Obchodný úsek, obsahujúci pododdelenia pre prevádzkové a marketingové práce, ktorých počet a názov sú určené najmä šírkou sortimentu a špecifikami výrobnej a hospodárskej činnosti podniku.
• 4. Oddelenie pre tvorbu dopytu a podporu predaja. Spravidla sa skladá zo skupín (kancelárií): reklama; podpora predaja. Reklamnú skupinu by mali tvoriť odborníci na hlavné formy a prostriedky reklamy, ekonóm na prostriedky na reklamu, špecialisti na organizovanie výstav a veľtrhov, vitríny, predvádzanie tovaru, organizovanie firemných predajní a organizovanie obchodných podujatí.
• 5. Servisné oddelenie sa vytvára iba v podnikoch (firiách), ktoré vyrábajú zložité zariadenia, stroje. Oddelenie by malo zamestnávať špecialistov na riadenie servisnej siete, opravovní a na poskytovanie náhradných dielov pre dielne a servisné strediská. Vysokokvalitné služby môžu byť hlavnou konkurenčnou výhodou podniku, čo vám umožní nastaviť vyššie marže.