Analýza organizačnej kultúry organizácie. Riadenie organizačnej kultúry v domácich podnikoch

Organizačná kultúra úzko súvisí so systémom personálneho manažmentu podniku. Je neoddeliteľnou súčasťou tohto systému a zároveň základom jeho konštrukcie. V tomto ohľade, aby sa zlepšil systém riadenia spoločnosti, je potrebné jasne pochopiť, aké vzájomné vzťahy existujú medzi organizačnou kultúrou a systémom personálneho riadenia, či hodnoty zakotvené v kultúre spoločnosti sú logickým pokračovaním personálneho riadenia. alebo sú v rozpore s metódami, ktoré manažment používa pri výbere, adaptácii, hodnotení, školení a motivácii personálu.

Ukazovatele nejednotnosti organizačnej kultúry a metód personálneho manažmentu sú také ukazovatele ako zvýšenie úrovne fluktuácie zamestnancov a absencií, zníženie produktivity práce, zníženie úrovne iniciatívy zamestnancov a zvýšenie počtu zamestnancov. konfliktov medzi zamestnancami a manažérmi. Zdôrazňujeme však, že tieto ukazovatele závisia nielen od konzistentnosti kultúry organizácie a systému riadenia používaného spoločnosťou, existujú aj objektívne limity ich zmeny. Najmä úroveň fluktuácie vo výške 3-5% je spôsobená potrebou prirodzenej personálnej obmeny, jej mierne prekročenie nebude naznačovať neefektívnosť firemnej kultúry spoločnosti. Tento ukazovateľ je zaujímavý z hľadiska dynamiky, pretože vyjadruje postoj zamestnancov k zmenám, ktoré prebiehajú v organizácii a zmenám v stave podnikovej kultúry.

Ako príklad analyzujme organizačnú kultúru podnikov zahrnutých do veľkého ruského hutníckeho holdingu UC RUSAL, pretože je rovnaká pre všetky podniky, ktoré sú v ňom zahrnuté. Vypracujeme štúdiu na základe materiálov webovej stránky spoločnosti. V tejto spoločnosti sa najvýraznejšie prejavuje uvedomelý rozvoj firemnej kultúry, ktorá má vplyv na efektivitu práce zamestnancov v odvetví hutníctva neželezných kovov. Okrem toho sa táto spoločnosť vyznačuje nasledujúcimi faktormi:

• ? United Company RUSAL rozvíja svoj systém správy a riadenia spoločností v súlade s najlepšími medzinárodnými štandardmi a postupmi verejných medzinárodných korporácií, založených na princípoch transparentného a zodpovedného obchodného správania. Spoločnosť má etický kódex spoločnosti, ktorý definuje hodnoty spoločnosti a princípy jej práce v rôznych oblastiach; na diskusii o kódexe sa zúčastnili zástupcovia kolektívov všetkých podnikov;
• ? RUSAL opakovane získal ocenenia v nomináciách „Najlepšia firemná publikácia“ (v Rusku), „Environmentálny a sociálny výkon“, Ľudia Investor 2008: Spoločnosti, ktoré investujú do ľudí“, „Za inovácie v odbore HR,„Za vysokú firemnú kultúru a rozvoj zamestnancov“ atď.

Prvkom firemnej kultúry spoločnosti je jej firemná identita, ktorej hlavným vizuálnym prvkom je logo zobrazené na obr. 6.1.

Logo je kombináciou dvoch geometrických tvarov: mnohouholníka s kruhovým výrezom a pravouhlého trojuholníka. Čierny mnohouholník symbolizuje proces ťažby a spracovania surovín na výrobu hliníka a červený trojuholník znamená prúdenie roztaveného kovu. Tieto čísla spolu tvoria latinčinu R- prvé písmeno v mene RUSAL.

Ryža. 6.1.

V modernom výtvarnom umení sa štvorec, kruh a trojuholník považujú za dokonalé geometrické tvary. Podľa známeho teoretika umenia Wassily Kandinsky: „Trojuholník je najstabilnejší geometrický útvar s najvyšším výrazom ostrosti. Kruh má najväčšiu hĺbku. Štvorec je najvyšší vnútorný pohyb.

Popísané čísla sú prítomné v logu spoločnosti, ktoré určuje pozíciu RUSAL v súradniciach inteligencie, pohybu vpred a všestrannosti.

Spoločnosť vydáva týždenník Vestník RUSAL. Aktuálne informácie pre zamestnancov sú navyše vyvesené na informačných stánkoch a intranetovom portáli. Vedenie spoločnosti pravidelne praktizuje stretnutia a intranetové konferencie v reálnom čase.

Porovnaním firemnej kultúry spoločnosti s typológiami diskutovanými v prvej kapitole manuálu môžeme konštatovať, že je postavená podľa typu „Market“ z typológie K. Camerona a R. Quinna.

Neustálym zdokonaľovaním metód riadenia však RUSAL buduje jedinečnú firemnú kultúru založenú na premyslenom systéme motivácie zamestnancov, poskytuje dostatok príležitostí na profesionálny rozvoj zamestnancov a dodržiava etické normy.

To si vyžaduje neustále sledovanie zmien vyskytujúcich sa v rámci spoločnosti a včasnú úpravu programov fungujúcich v spoločnosti. V tejto súvislosti sa každoročne uskutočňujú štúdie, ktorých účelom je skúmať postoj zamestnancov k spoločnosti a programom realizovaným v oblasti rozvoja firemnej kultúry a internej komunikácie. Výsledkom každej štúdie je úprava výšky finančných prostriedkov investovaných do údržby každého programu s cieľom zvýšiť mieru spokojnosti zamestnancov s úrovňou firemnej kultúry a zmeniť ich postoj k najdôležitejším hodnotám spoločnosti. Dochádza tak k neustálej úprave opatrení na rozvoj firemnej kultúry podniku.

Podľa Federálnej štátnej štatistickej služby v roku 2007 ruské podniky spoločnosti zamestnávali 76 597 ľudí zo 180 143 zamestnaných vo výrobe neželezných kovov, v roku 2008 - 69 385 ľudí zo 169 557 zamestnaných v metalurgii neželezných kovov, a v r. ľudí zo 143 147 zamestnaných .

Systém personálneho manažmentu spoločnosti priamo súvisí s poslaním a strategickými cieľmi spoločnosti. Hlavným cieľom spoločnosti je stať sa najefektívnejšou korporáciou vo svojom odvetví.

Dosiahnutie tohto cieľa si vyžaduje nové manažérske prístupy a silnú firemnú filozofiu.

Spoločnosť rozvíja systém správy a riadenia spoločnosti založený na princípoch transparentného a zodpovedného obchodného správania. Na čele spoločnosti stojí predstavenstvo, ktoré je kolektívne zodpovedné za činnosť spoločnosti. V predstavenstve sú výkonní, nevýkonní a nezávislí riaditelia. Zodpovednosť predsedu predstavenstva a generálneho riaditeľa spoločnosti je jasne rozdelená. V rámci predstavenstva existuje niekoľko stálych výborov vrátane výboru pre audit, ktorý zahŕňa troch nezávislých riaditeľov. Spoločnosť má etický kódex spoločnosti, ktorý definuje hodnoty spoločnosti a princípy jej práce v rôznych oblastiach; Na diskusii o kódexe sa zúčastnili zástupcovia kolektívov všetkých podnikov.

Spoločnosť je vybudovaná podľa divízneho princípu (výsledok vyčlenenia určitých druhov výroby a činností do samostatných obchodných jednotiek s vlastnými potrebnými funkčnými celkami). Generálnemu riaditeľovi podliehajú riaditelia divízií a riaditelia v oblastiach (financie, personál, interný audit, vzťahy s verejnosťou atď.). Chceli by sme však zdôrazniť, že prakticky všetky rozhodnutia v spoločnosti prijíma predstavenstvo kolektívne. V správnej rade sú: generálny riaditeľ, finančný riaditeľ, riaditelia všetkých divízií, riaditeľ pre stratégiu a rozvoj spoločnosti, riaditeľ pre vnútorný audit, riaditeľ pre vzťahy s vládou, práca s prirodzenými monopolmi a zabezpečovanie opatrení na ochranu zdrojov, riaditeľ pre medzinárodné a špeciálne projektov a riaditeľ pre právne záležitosti. Zo spoločnosti bol prevzatý jeden zo základných princípov riadenia v spoločnosti Toyota: „O rozhodnutiach, ktoré sa prijmú, sa môže diskutovať ľubovoľne dlho a na rozhodovacom procese sa musia zúčastniť všetky zainteresované strany. Prijaté rozhodnutie musí byť implementované veľmi rýchlo.“

Spojená spoločnosť je jedným z najväčších zamestnávateľov v Rusku. Jedným z jej strategických cieľov je stať sa spoločnosťou, v ktorej ľudia túžia pracovať. V tejto súvislosti venuje osobitnú pozornosť vyhľadávaniu vysokokvalifikovaných odborníkov, ich motivácii a profesionálnemu rozvoju. Spoločnosť deklaruje, že jej systém personálneho manažmentu je založený na princípe partnerstva medzi zamestnancom a spoločnosťou a zdieľaný všetkými firemnými hodnotami. Stratégia personálneho manažmentu spoločnosti je zameraná na udržanie zamestnancov, ktorí majú flexibilitu myslenia v meniacom sa prostredí, problémovo orientovaných, pracujúcich v úzkej spolupráci s ostatnými zamestnancami.

Služba personálneho manažmentu vo všetkých podnikoch a v správcovskej spoločnosti má jednotnú štruktúru. Pozostáva z týchto divízií: Oddelenie náboru, Oddelenie ľudských zdrojov, Oddelenie práce a miezd, Oddelenie firemnej kultúry a internej komunikácie, Oddelenie sociálnych programov, Oddelenie firemnej univerzity, do ktorého patria: Oddelenie vzdelávania a hodnotenia personálu, Oddelenie znalostného manažmentu, Oddelenie pre prácu so špecializovanými vzdelávacími inštitúciami, oddelenie dištančného vzdelávania.

Oddelenie náboru zodpovedá za včasné predpovedanie potreby personálu a výber kvalifikovaných, vysoko motivovaných, flexibilných a lojálnych zamestnancov, ktorí sa vedia rýchlo adaptovať na prácu v organizácii a majú kvality potrebné na dosiahnutie cieľov stanovených spoločnosťou.

Pre udržanie a rozvoj organizačnej kultúry pri výbere a umiestňovaní zamestnancov v spoločnosti je dôležité vyhodnocovať nasledovné ukazovatele (kritériá):

• ? psychologická kompatibilita s tímom;
• ? disciplína;
• ? obchodné kvality;
• ? štýl a metódy práce;
• ? účasť na inovačných aktivitách;
• ? kvalitu vykonanej práce.

Práca personálneho oddelenia je hodnotená ukazovateľom kvality prijatých zamestnancov - (TO), %, % ktorý sa vypočíta takto:

Kde: R až- priemerný ukazovateľ kvality vykonanej práce prijatých zamestnancov,%; Atď- percento nových zamestnancov povýšených do jedného roka; O - percento nových zamestnancov, ktorí zostanú zamestnaní po jednom roku; H- celkový počet ukazovateľov zohľadnených pri výpočte.

Existuje jasný vzťah medzi skóre kvality prijatých zamestnancov a firemnou kultúrou. Čím silnejšia je organizačná kultúra spoločnosti, tým vyššie je skóre kvality prijatých zamestnancov. Človek, ktorý prichádza pracovať do spoločnosti so silnou firemnou kultúrou, sa tak ocitne v organizačnom prostredí, kde sú už vytvorené metódy skupinového myslenia a je vyvíjaný „tlak“ na to, aby sa u všetkých zamestnancov vštepil dominantný spôsob myslenia a konania, ktorý spočiatku vytvára predpoklady pre efektívnu prácu začiatočníka. Pre podniky sa za uspokojivú považuje práca personálneho oddelenia, ktorého ukazovateľ kvality je na úrovni 65 %.

Ministerstvo práce a miezd a oddelenie sociálnych programov sú zodpovedné za rozvoj a udržiavanie systému stimulov založených na princípoch spravodlivosti a nestrannosti v odmeňovaní zamestnancov. Výška miezd (priemerná mzda) v každom podniku je stanovená mierne nad trhom práce v regióne, kde sa podnik nachádza. Personálny motivačný systém je viazaný na určité vzorce správania a firemné hodnoty. Spoločnosť zavádza mzdový systém, ktorý posilňuje odmeňovanie za efektívny výkon a zodpovednosť za individuálne výsledky. Formy zamestnaneckých stimulov využívaných v podnikoch holdingu: mzdy, prémie, lekárska a zubná starostlivosť, dotácie na stravu, firemná doprava alebo náhrada dopravných nákladov, finančná pomoc pri platbe školného, ​​podiel na zisku.

Poznač si to výška mzdy - je významným faktorom pri posudzovaní organizačnej kultúry podniku. Tento ukazovateľ jednak charakterizuje absolútny príjem zamestnancov a pomocou neho vieme posúdiť rozdiel v úrovni miezd v porovnaní s konkurenciou a trhom práce. Na druhej strane, pomer zamestnancov k výške miezd(spokojnosť so mzdami) v podniku je orientačná, pretože nám umožňuje posúdiť riziká prepúšťania a „pytliactva“ špecialistov podniku, ako aj analyzovať vnímanie zamestnancov o tom, ako „spravodlivý“ je systém odmeňovania v podniku. podnik je. V silných podnikových kultúrach, ako aj v podnikoch, viac ako polovica zamestnancov charakterizuje úroveň odmeňovania ako priemernú a dobrú.

Spoločnosť má pre zamestnancov rôzne sociálne programy: možnosť zvýhodnených úverov na bývanie, dobrovoľné zdravotné poistenie, materiálnu pomoc v ťažkých životných situáciách, sanatóriá, organizovanie detských rekreácií. Na jednej strane je dnes na trhu práce naliehavá potreba sociálnych programov v podnikoch. Na druhej strane prístup zamestnancov ku každému programu umožňuje racionálne využívať finančné prostriedky na sociálne zabezpečenie zamestnancov, korigovať „portrét typického zamestnanca podniku“, čo zase umožňuje vybrať vhodné nástroje pre práca na zmene / formovaní firemnej kultúry spoločnosti.

Za proces a princípy formovania osobnosti v zmysle sústavnej odbornej prípravy v organizácii zodpovedá Katedra podnikovej vysokej školy. Katedra je zodpovedná za vytváranie vzdelávacích systémov prístupných pre každého člena tímu, prispieva k jeho neustálemu rozvoju, zapája ho do prebiehajúceho procesu osvojovania si vedomostí, zručností a správania pod vedením skúsených učiteľov, lídrov, mentorov a pod. Toto členenie má priamy vplyv na formovanie a transformáciu organizačnej kultúry spoločnosti, pretože práve tu sú hodnoty a vzorce správania spoločnosti založené na vzdelávacích programoch.

Systém personálneho rozvoja spoločnosti poskytuje zamestnancom možnosť získať ďalšie odborné zručnosti účasťou na školeniach, seminároch, stážach v najefektívnejšie riadených podnikoch sveta a doplnkovým vzdelávaním.

Autor: úroveň zručností zamestnancov hodnotiť na jednej strane efektivitu práce katedry „Firemná univerzita“ ako školiaceho strediska, na druhej strane ako celku, ktorý v organizácii vytvára prostredie na učenie, t.j. ovplyvňovanie firemnej kultúry organizácie.

K tomuto oddeleniu je priradená aj funkcia práce s personálnou rezervou (internou aj externou). Existujú programy na vytvorenie personálnej rezervy. Psychologický efekt zaradenia do rezervistov do značnej miery spočíva v možnosti komunikácie so zástupcami iných oddelení, počas ktorej dochádza k výmene skúseností, personálnym prepojeniam a v dôsledku toho k formovaniu podnikovej kultúry spoločnosti.

Systém hodnotenia zamestnancov zahŕňa ročné hodnotenie výkonnosti na základe dosiahnutia cieľov za daný rok a assessment centier. Podľa výsledkov ročného hodnotenia dostávajú zamestnanci spoločnosti ročné odmeny.

Oddelenie firemnej kultúry a internej komunikácie je zodpovedné za formovanie a udržiavanie hodnôt a vzorcov správania zamestnancov.

Táto divízia je zodpovedná za vývoj a udržiavanie Kódexu správania. Etický kódex spoločnosti je nástroj na priamu prezentáciu hodnôt spoločnosti svojim zamestnancom. Kódex popisuje normy správania, ktoré nie sú právne záväzné a ťažko kontrolovateľné. V dôsledku toho bez interného akceptovania noriem Kódexu zamestnancami nebude môcť vykonávať svoje funkcie. Preto sa jeho vývoj uskutočňoval pomocou dialogických postupov výmeny názorov medzi zamestnancami. Jeho formy boli rozmanité a zahŕňali informovanie, diskusiu a objasňovanie cieľov. Do procesu vývoja boli zapojení takmer všetci zamestnanci spoločnosti, čím sa zlepšila realizácia informačnej kampane na oboznámenie zamestnancov so stratégiou spoločnosti, ktorá išla ruka v ruke s vývojom Kódexu.

Jedným z mocných nástrojov divízie je týždenník. Okrem toho, ako je uvedené vyššie, aktuálne informácie pre zamestnancov sú zverejňované na informačných tabuliach a intranetovom portáli a pravidelne sa uskutočňujú stretnutia a intranetové konferencie v reálnom čase.

Spoločnosť neustále organizuje firemné sviatky, športové dni, festivaly KVN a kreatívne súťaže, na ktorých sa zúčastňujú tisíce zamestnancov zo všetkých podnikov spoločnosti. Pre deti zamestnancov fungujú športové krúžky, organizujú sa súťaže v kreslení a tvorivých prácach.

Všetky udalosti a informačné materiály sú explicitne alebo implicitne preniknuté hodnotami propagovanými v spoločnosti.

V analyzovaných podnikoch spoločnosti je od roku 2005 zaznamenaný výrazný pokles fluktuácie zamestnancov (priemerná fluktuácia * 7 %), čo svedčí o akceptovaní personálnej politiky spoločnosti zamestnancami ao efektívnosti existujúcej firemnej kultúry.

Pozoruhodný je aj medziročný pokles úroveň absencie a porušovania ochrany práce a bezpečnosti práce(BOZP) v podnikoch. Tieto ukazovatele sa zisťujú pri analýze dokumentov: dochádzkové listy, dokumenty a príkazy na uplatnenie sankcií za porušenie pracovnej disciplíny atď. Zmena miery porušovania je dôsledkom procesu zlepšovania firemnej kultúry. Za posledných päť rokov došlo v podnikoch k citeľnému sprísneniu požiadaviek a kontroly HSE v tejto oblasti. K týmto zmenám dochádza vďaka spoločnej práci manažmentu (pre mnohých manažérov je to vec hrdosti) a oddelení výberu, hodnotenia a firemnej kultúry a internej komunikácie podnikov, ktoré sú zase nositeľmi firemnej kultúry firmy a na zamestnancov, ktorí ho formujú.

Na charakterizáciu práce služieb personálneho manažmentu sa často navrhuje použiť taký ukazovateľ, ako je úroveň konfliktu v organizácii. Zastávame názor, že tento ukazovateľ nie je informatívny, keďže ukazovateľom nemusí byť kvantita, ale kvalita konfliktov. Napríklad v inovatívnych organizačných kultúrach je úroveň konfliktov vysoká, ale konflikty v týchto organizáciách sú konštruktívne, zamerané na riešenie organizačných cieľov. Namiesto tohto ukazovateľa sa navrhuje použiť úroveň súdržnosti tímu (spokojnosť so vzťahmi s kolegami). Je zrejmé, že čím vyššia je úroveň súdržnosti, tým silnejšia je firemná kultúra spoločnosti, tým vyšší je záväzok zamestnancov voči podniku. V podnikoch spoločnosti zaznamenalo „nespokojnosť vo vzťahoch s tímom“ v priemere 6 % zamestnancov, čo zodpovedá priemernej úrovni fluktuácie zamestnancov.

Po analýze systému personálneho manažmentu a firemnej kultúry spoločnosti teda môžeme konštatovať, že spoločnosť sa zamerala na výsledky. Väčšina zamestnancov je zameraná na cieľ. Vedúci a manažéri spoločností sú profesionálni lídri. Hlavný dôraz vo filozofii personálneho manažmentu spoločnosti kladie na túžbu vyhrávať. Ťažiskom stratégie sú konkurenčné akcie, riešenie stanovených úloh a dosahovanie merateľných cieľov. Úspech spoločnosti pri dosahovaní cieľov predurčuje túžbu stať sa najefektívnejšou a najväčšou hutníckou spoločnosťou na národnom trhu a jedným z lídrov na svetovom hutníckom trhu.

Pracovná motivácia zamestnancov sa zároveň formuje pod vplyvom mnohých faktorov, často nesúvisiacich s konkrétnou pozíciou a zamestnávateľom (napríklad výška miezd a stav zamestnanosti v regióne, osobné motívy, sociálne sféra podniku a pod.). Zmena úrovne pracovnej motivácie zasa ovplyvňuje zmenu základných ukazovateľov výkonnosti zamestnanca. Patrí medzi ne aj zmena úrovne produktivity práce, ktorá nie je spojená s technickým a technologickým prevybavením výroby, ale nastáva práve pod vplyvom dynamických zmien organizačnej kultúry podniku. Zvyšovanie produktivity zamestnancov je zároveň ukazovateľom účinnosti opatrení na riadenie firemnej kultúry podniku.

Považujeme za účelné ponúknuť čo najvšeobecnejšie odporúčania k niektorým aspektom štúdia firemnej kultúry podniku podľa nasledujúcej metodiky.

Aby bolo možné všeobecne posúdiť mieru spokojnosti zamestnancov s pracovným procesom a zapojením sa do spoločnosti, navrhujeme vypočítať integrovaný ukazovateľ spokojnosti. K tomu je potrebné vykonať dotazníkový prieskum zamestnancov, do ktorého je potrebné zaradiť otázky, ktoré najlepšie preukazujú mieru spokojnosti zamestnancov s prácou vo firme a angažovanosťou v nej. Odporúčame vám použiť nasledujúce štyri otázky:

1. Rád pracuješ pre spoločnosť?

Možnosti odpovede:

• a) áno;
• b) nie;
• c) je ťažké odpovedať.
• 2. Ak ste mali možnosť pracovať na inom mieste podľa vášho

špecializáciu a poberať rovnaký plat, opustili by ste spoločnosť?

Možnosti odpovede:

• a) áno;
• b) nie;
• c) je ťažké odpovedať.
• 3. Ktoré slovné spojenie presnejšie vystihuje aktuálnu situáciu vo firme?

Možnosti formulácie:

• a) dobré pre spoločnosť - dobré pre zamestnancov;
• b) zlé pre firmu – zlé pre zamestnancov;
• c) dobré pre firmu – zlé pre zamestnancov;
• d) zlé pre firmu – dobré pre zamestnancov.
• 4. Ste hrdý na to, že pracujete pre spoločnosť?

Možnosti odpovede:

• a) áno;
• b) nie;
• c) je ťažké odpovedať.

Za kladné odpovede na otázky 1 a 4, zápornú odpoveď na otázku 2, možnosť a alebo b v otázke 3, získajte 1 bod. Za negatívne odpovede na otázky 1 a 4, kladnú odpoveď na otázku 2, možnosti c alebo d v otázke 3, skóre -1 bod.

Ako výsledok sčítania skóre sa získala stupnica, ktorá môže nadobudnúť hodnoty od -4 do 4.

Respondenti, ktorí odpovedajú, že vo firme pracujú radi, sú hrdí na to, že tu pracujú, neodišli by z firmy do inej práce na rovnakej mzdovej úrovni a domnievajú sa, že súčasnú situáciu najlepšie vystihuje slovné spojenie „dobrá spoločnosť“. - dobré pre zamestnancov“, získavajú na tejto škále štyri body.

V súlade s tým respondenti, ktorí odpovedali, že neradi pracujú vo firme a tiež, že nie sú hrdí na to, že v nej pracujú a odišli by z firmy do inej práce na rovnakej mzdovej úrovni a domnievajú sa, že situáciu najlepšie vystihuje fráza „dobré pre firmu – zlé pre zamestnancov“ alebo „zlé pre firmu – zlé pre zamestnancov“, na tejto škále sa dosiahli -4 body.

Zvyšní respondenti získajú stredný počet bodov.

Tabuľka 6.1.

Integrovaný ukazovateľ spokojnosti zamestnancov

Pomocou metódy rozhovorov a fokusových skupín je možné identifikovať tie faktory, od ktorých závisí miera spokojnosti zamestnancov. Aby bolo možné identifikovať úroveň dôležitosti a spokojnosti s každým faktorom, mali by byť do dotazníka zahrnuté špeciálne otázky. Napríklad: ? Čo je pre vás pri vašej práci najdôležitejšie? Možnosti odpovede by mali obsahovať všetky identifikované faktory. Stojí za zváženie, že je potrebné dať respondentovi možnosť vybrať si viacero možností;

• ? Ako hodnotíte: úroveň odmeňovania v podniku, vzťahy v tíme / znalosť perspektív a cieľov spoločnosti atď.? Možnosti odpovedí by mali obsahovať škálu, napr.: dobrý, priemerný, zlý, ťažko zodpovedateľný;
• ? Ako sa zmenila úroveň odmeňovania za posledný rok / čas / vzťahy v tíme / znalosť perspektív a cieľov firmy a pod.? Možnosti odpovedí by mali obsahovať škálu, napr.: zlepšila sa, nezmenila sa, zhoršila, ťažko sa odpovedá.

Môžeme teda konštatovať, že aktivity organizácie na formovanie alebo zmenu firemnej kultúry sú prácou na hodnotení faktorov spokojnosti zamestnancov pomocou špeciálnych nástrojov. Na posúdenie efektívnosti použitých nástrojov v rozhovoroch, v programe ohniskových skupín a v dotazníkoch je potrebné zahrnúť aj otázky, ktoré hodnotia mieru dôležitosti firemnej kultúry, dostupnosť poznania jej základných hodnôt a zamestnancov. spokojnosť s jeho úrovňou. Upozorňujeme, že na zmenu súboru metód a nástrojov používaných pri riadení organizačnej kultúry je potrebné vziať do úvahy tradície a skúsenosti podniku v príslušnom odvetví národného hospodárstva a tie jeho špecifiká, ktoré ovplyvňujú proces riadenia kultúry organizácie, zvýšenie motivácie zamestnancov a ako dôsledok efektívnosti práce personálu podniku.

Organizačný personálny manažment: Učebnica / Ed. L.Ya. Kibanovej. M.: In-fra-M, 2007. S. 316.

Borisová Yu.V., Shapiro S.L. Podniková kultúra ako faktor zvyšovania efektivity práce pracovníkov v priemyselných podnikoch: monografia. M.: RKhTU im.D.I. Mendeleeva, 2012. S. 60.

Podobné dokumenty

Vlastnosti konceptu organizačnej kultúry. Porovnávacia analýza vplyvu faktorov podnikovej kultúry v organizácii rusko-talianskeho podniku podľa metódy G. Hofstedeho. Typológia podnikovej kultúry podľa K. Camerona a R. Quinna.

test, pridaný 29.11.2010


Pojem, podstata a typy organizačnej kultúry. Charakteristiky ruskej organizačnej kultúry a etiky ruského podnikania. Subkultúry v rámci organizačnej kultúry podnikov. Manažment kultúry v JSC "Sibneft". Implementácia zmien.

ročníková práca, pridaná 30.11.2014


Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Štruktúra organizačnej kultúry JSC "Sibneft". Manažment kultúry. Implementácia zmien. Odporúčania na zmenu organizačnej štruktúry.

ročníková práca, pridaná 17.08.2004


Podstata a koncept organizačnej kultúry. Hlavné typy organizačných kultúr, štádiá ich formovania, poradie zmien. Rozvoj a implementácia komplexných opatrení na formovanie, zlepšovanie a zmenu organizačnej kultúry.

ročníková práca, pridaná 22.07.2011


semestrálna práca, pridaná 5.8.2014


Vplyv prostredia a organizačnej kultúry podniku na stimuláciu pracovnej činnosti zamestnanca. Vlastnosti motivácie pracovníkov rôznych organizačných kultúr. Štruktúra, úlohy, typy podnikovej kultúry, jej kľúčové prvky.

kontrolné práce, doplnené 13.02.2016


Pojem organizačná kultúra, jej obsah, úrovne a typológia. Vzťah medzi organizačnou kultúrou a výkonnosťou organizácie. Analýza stavu firemnej kultúry na príklade firmy "Polygrafista". Princípy odmeny a trestu.

ročníková práca, pridaná 18.03.2009


Charakteristika konceptu, štúdium prvkov, popis faktorov a odhalenie podstaty organizačnej kultúry. Stanovenie úrovne a analýza prvkov organizačnej kultúry IP Reshetnikov N.F. Pokyny na optimalizáciu organizačnej kultúry podnikov.

práca, pridané 29.08.2012


Vlastnosti a funkcie organizačnej kultúry. Medzikultúrne rozdiely, typológia Geerta Hofstedeho. Systém rozdelenia moci, autority a zodpovednosti, typológia Charlesa Hundyho. Dotazník OCAI a spracovanie výsledkov získaných pomocou neho.

ročníková práca, pridaná 17.10.2010


Teoretické základy formovania organizačnej kultúry. Typy organizačných kultúr. Metodologické základy formovania organizačnej kultúry. Praktické aspekty: sociologická štúdia organizačnej kultúry priemyselných podnikov.

Ťažko nájsť modernú domácu či zahraničnú prácu v oblasti manažmentu, kde by sa neriešili otázky organizačnej kultúry.

Organizačná kultúra je fenomén, ktorý si zaslúži samostatné štúdium, forma existencie organizácie a prejavov jej správania vo vnútornom prostredí a vo vzťahu k subjektom vonkajšieho prostredia. Organizačná kultúra je predmetom štúdia aj pre sociálnu psychológiu, psychológiu manažmentu, organizačné správanie, priemyselnú psychológiu a mnohé ďalšie vedné disciplíny.

Pripomeňme si všeobecnú definíciu kultúry: „Kultúra (z lat. kultúra- pestovanie, výchova, vzdelávanie, rozvoj, úcta) - historicky definovaná úroveň rozvoja spoločnosti, tvorivých síl a schopností človeka, vyjadrená v druhoch a formách organizácie života a činností ľudí, ako aj v materiálne a duchovné hodnoty, ktoré vytvárajú. Pojem „kultúra“ sa používa na charakterizáciu určitých historických období (staroveká kultúra), špecifických spoločností, ľudí a národov (mayská kultúra), ako aj špecifických oblastí činnosti alebo života (kultúra práce, života, politická kultúra, umelecká kultúra). ); v užšom zmysle – sféra duchovného života ľudí. Zahŕňa objektívne výsledky činnosti ľudí (stroje, stavby, výsledky poznávania, umelecké diela, normy morálky a práva a pod.), ako aj ľudské sily a schopnosti realizované v činnostiach (vedomosti, schopnosti, zručnosti, úroveň inteligencia, morálny a estetický rozvoj, svetonázor, spôsoby a formy komunikácie medzi ľuďmi)“.

Ako vidíte, úplná definícia pojmu kultúra zahŕňa mnohé z jej základných prvkov, úrovní, významov. Preto si v konkrétnom prípade treba objasniť svoju pozíciu, označiť kontext, význam, v ktorom sa tento pojem používa. Veľmi často sa teda pojem „kultúra“ používa v užšom zmysle, t.j. označovať iba duchovnú kultúru, iba súbor etických noriem a pravidiel a vo vzťahu ku kultúre organizácie označovať systém tradícií, zvykov, legiend, mýtov, hrdinov, noriem, pravidiel, ktoré určujú správanie zamestnancov organizácia.

Jedna z najčastejších definícií patrí svetoznámemu špecialistovi v oblasti organizačnej kultúry E. Sheinovi.

Organizačná kultúra je vzor (schéma, model, rámec) kolektívnych základných myšlienok získaných skupinou pri riešení problémov adaptácie na zmeny vonkajšieho prostredia a vnútornej integrácie, ktorých účinnosť je dostatočná na to, aby sme ju považovali za hodnotnú a preniesli ju do noví členovia skupiny ako správny systém.vnímanie a zvažovanie týchto problémov.

Prečo sa v modernom podnikaní a spoločnosti venuje taká pozornosť problémom organizačnej kultúry? Pretože „...začali v tom vidieť nielen myšlienku, ktorá umožňuje vysvetliť mnohé organizačné javy, ale aj niečo, s čím môžu lídri vytvoriť efektívnejšiu organizáciu“ . Navyše, spoločnosť nie je úplne jedno, akým spôsobom podnik uspeje a v akom prostredí sa v organizáciách nachádzajú členovia spoločnosti – zamestnanci organizácií.

Výskum ukázal, že zamestnanci, ktorých hodnoty sú v súlade s hodnotami organizácie, pracujú efektívnejšie a sú spokojnejší so svojou prácou. Prítomnosť hodnôt zamestnancov, ktoré sú v rozpore s hodnotami spoločnosti, je hlavným zdrojom frustrácie, konfliktov a straty produktivity. Posúdenie vlastných priorít a hodnôt, hodnôt svojej organizácie a hlavných hodnotových priorít svojej krajiny je obzvlášť dôležité v prípadoch, keď sa človek snaží dosiahnuť harmóniu v práci a plánuje dlhodobý kariérny postup.

K dnešnému dňu sa ukázalo, že existuje toľko definícií kultúry všeobecne a najmä organizačnej kultúry, koľko je autorov, ktorí študujú tento fenomén. Každý autor si vytvoril vlastnú predstavu o podstate a štruktúre tohto fenoménu, jeho mieste v organizácii, jeho význame pre subjekty organizácie a ich rozvoj. Každý autor zároveň operuje s presvedčivou dôkazovou základňou. To dokazuje systémový charakter organizačnej kultúry a jednou z vlastností veľkých a zložitých systémov je množstvo popisov, rôznorodosť modelov, ktoré odrážajú ich podstatu. Za týchto podmienok je ťažké vybrať štandard alebo model na porovnanie s kultúrou vašej organizácie a analýzu. Nie je jednoduché ani štruktúrovať fenomén „organizačnej kultúry“, určiť jeho význam, zvoliť si prístup ku kultúre jedného z autorov, prísť s vlastnou metódou, určiť kritériá efektívnosti, predpovedať smer zmeny kultúry . Je len na vás, čo je pre vašu organizáciu najlepšie.

Podrobnosti o rôznych prístupoch k pochopeniu podstaty, štruktúry a parametrov organizačnej kultúry možno nájsť v prácach takých autorov ako E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Rüttinger, Diehl a Kennedy, Kete de Vries a Miller. Práca K. Camerona a R. Quinna sa venuje analýze kultúry organizácie a jej zmenám. Títo autori vychádzajú z inej predstavy ako E. Shein a G. Hofstede o kultúre organizácie a typoch organizačných kultúr. Výskum ich priviedol k záveru, že existujú štyri typy organizačných kultúr: klanová kultúra, adhokracia kultúra, hierarchická kultúra, trhová kultúra.

K. Cameron a R. Quinn analyzujú a rozlišujú organizačné kultúry podľa nasledujúcich parametrov:

• najdôležitejšie charakteristiky: princípy vnútroorganizačných vzťahov a orientácie ľudí;
• všeobecný štýl vedenia v organizácii;
• manažment zamestnancov;
• záväzný subjekt organizácie;
• strategické ciele;
• Kritériá úspešnosti.

klanovej kultúry. Veľmi priateľské miesto na prácu, kde majú ľudia veľa spoločného. Organizácie sú ako veľké rodiny. Lídri či šéfovia organizácií sú vnímaní ako pedagógovia a možno aj ako rodičia. Organizáciu drží pohromade lojalita a tradícia. Záväzok organizácie je vysoký. Zdôrazňuje dlhodobý prínos osobného rozvoja, kladie dôraz na vysokú mieru tímovej súdržnosti a morálnej klímy. Úspech je definovaný ako dobré pocity voči spotrebiteľom a starostlivosť o ľudí. Organizácia podporuje tímovú prácu, účasť ľudí na podnikaní a harmóniu.

Hierarchická (byrokratická) kultúra. Veľmi formalizované a štruktúrované miesto na prácu. To, čo ľudia robia, sa riadia postupmi. Lídri sú hrdí na to, že sú racionálnymi facilitátormi a organizátormi. Udržiavanie hladkého chodu operácií organizácie je rozhodujúce. Organizáciu držia pohromade formálne pravidlá a oficiálne zásady. Dlhodobým záujmom organizácie je zabezpečiť stabilitu a hladký chod nákladovo efektívnych operácií. Úspech je definovaný ako spoľahlivá dodávka, hladké harmonogramy a nízke náklady. Vedenie zamestnancov sa zaoberá istotou zamestnania a dlhodobou predvídateľnosťou.

Adhokracia (inovačná) kultúra. Dynamické, podnikateľské a kreatívne pracovisko. Ľudia sú ochotní krútiť krkom a riskovať. Lídri sú vnímaní ako inovátori a riskujúci. Záväznou podstatou organizácie je záväzok experimentovať a inovácie. Zdôrazňuje potrebu konať v popredí. Organizácia sa dlhodobo zameriava na rast a získavanie nových zdrojov. Úspech znamená vyrábať (poskytovať) jedinečné a nové produkty a/alebo služby. Je dôležité byť lídrom na trhu produktov alebo služieb. Organizácia podporuje individuálnu iniciatívu a slobodu.

trhová kultúra. Organizácia orientovaná na výsledky, ktorej hlavným záujmom je dotiahnuť veci do konca. Ľudia sú cieľavedomí a súťažia medzi sebou. Lídri sú tvrdí lídri a súperi. Sú neochvejní a nároční. Organizáciu drží pohromade dôraz na víťazstvo. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Ťažisko perspektívy je nastavené na súťažné akcie, dosahovanie stanovených cieľov a dosahovanie merateľných cieľov. Úspech je definovaný z hľadiska prieniku na trh a podielu na trhu. Konkurenčné ceny a vedúce postavenie na trhu sú dôležité. Štýl organizácie je pevne presadzovaná línia konkurencieschopnosti.

Kniha Cameron a Quinn „Diagnosing and Changing Organizational Culture“ poskytuje aj nástroj na hodnotenie súčasného a želaného stavu organizačnej kultúry (dotazník). Použitím tejto techniky môžete určiť typ kultúry, ktorá dominuje vašej organizácii, a podniknúť kroky na zlepšenie tých alebo iných aspektov vašej organizácie, ktoré prispievajú ku kultúrnej transformácii.

Organizačná kultúra a vedenie v organizácii spolu úzko súvisia. („Hovoríme: organizačná kultúra, máme na mysli kultúru lídra...“) Organizácia je akýmsi výtvorom svojho zakladateľa, lídra, preto ako v každom diele odráža vlastnosti osobnej kultúry autora, jeho názory a mylné predstavy.

Prečo so sebou nový šéf firmy prináša nový tím? Pretože sčasti prináša do spoločnosti novú kultúru a tento proces kultúrnej zmeny sa ľahšie realizuje s tímom rovnako zmýšľajúcich ľudí ako sám.

To všetko vedie k myšlienke, že organizačná kultúra je dôležitým „miestom práce a starostlivosti“ lídra, je dôležitá pre zamestnancov, spoločnosť, život, prežitie, dosahovanie úspechu organizáciou; je príliš vážna na to, aby sa nebrala do úvahy, a ťažko skúšať ju poznať bez dostatočnej erudície.

E. Shane sa správne domnieva, že pri povrchnom prístupe k štúdiu a interpretácii organizačnej kultúry je veľmi ľahké urobiť chybu: pravdivé, skutočne určujúce správanie členov skupiny, základné hlboké myšlienky, ktoré ukazujú, čím sa organizácia vlastne riadi , čo to je ako duchovný fenomén, nie tak - niečo ľahko identifikovateľné. Niekedy nie sú jasné ani členom skupiny vrátane vedúceho a pozorovateľné artefakty (vonkajšie prejavy správania) a hlásané hodnoty môžu len poskytnúť predstavu o tom, ako sa chce organizácia javiť.

• Veľký encyklopedický slovník. - M .: Veľká ruská encyklopédia, Petrohrad: Norint, 2001.
• Shane, E. Organizačná kultúra a vedenie. - Petrohrad: Peter, 2002.-s. 31-32.
• Shane, E. vyhláška. op. - str. 13.
• Cameron, K. Diagnostika a zmena organizačnej kultúry / K. Cameron, R. Quinn. - Petrohrad: Peter, 2001.

Analýza organizačnej kultúry Kaviareň č.7

Charakteristika "Kaviareň č. 7"

Predtým, ako pristúpime k analýze organizačnej kultúry v Coffee House č. 7, je potrebné stručne popísať činnosť tohto podniku.

V roku 1904 otvoril obchodník Smolyaninov kaviareň. Smolyaninov sa rozhodol zavolať do kaviarne jednoducho - podľa čísla domu. A keďže jej číslo bolo siedme, názov podniku sa stal „Kaviareň č. 7“. Počas vojny bola v dome číslo 7 otvorená pekáreň, ktorá bola kedysi kaviarňou. Čoskoro bol dom úplne zbúraný a v pamäti tretej generácie obchodníka Smolyaninova sa zachoval iba názov kaviarne. V dnešných kaviarňach sa organizátori snažili sprostredkovať atmosféru ulice, kde sa nachádzala prvá „Kaviareň č. 7“: lampáše, liatinové ploty. Keď sedíte v novej kaviarni, pocit, že ste v starom útulnom mestskom dvore, neopúšťa. Rovnako ako pred sto rokmi má kaviareň vlastnú cukráreň, kde profesionálni pekári pečú každý deň úžasné torty, torty, croissanty.

Reťazec Coffee House No. 7 vlastní spoločnosť CJSC Uralpetstorg, ktorá bola založená v roku 1997. Prvá "Coffee House č. 7" bola otvorená v novembri 2003. V súčasnosti sú v sieti tri prevádzky. Jedna z kaviarní sa nachádza na križovatke ulíc 8. marca a Malysheva, druhá je na križovatke ulíc 8. marca - Bolshakova a tretia kaviareň sa nachádza na prvom poschodí hotela Sverdlovsk. Sieť kaviarní je súčasťou CJSC Uralpetstorg, ktorú zastupuje Alexander Lyulkin, generálny riaditeľ. Sieť kaviarní funguje ako zariadenie verejného stravovania. Majú licenciu na predaj alkoholických nápojov a tabakových výrobkov. Kaviareň je otvorená 24 hodín denne.

Hlavnými návštevníkmi kaviarne vo večerných hodinách sú študenti a pracujúca mládež vo veku od 16 do 25 rokov. Zaujímavosťou je aj to, že podľa pozorovaní je 20-30% večerných stolov obsadených výlučne ženskými spoločnosťami. Cez deň tvoria významnú časť návštevníkov ľudia s kravatami – dnes sa stáva módou organizovať obchodné stretnutia v tichých, nie hlučných kaviarňach. Väčšinu návštevníkov počas dňa tvoria hostia, ktorí prídu na pracovný obed.

Po mnoho rokov sa kaviarne v hlavnom meste Uralu rozvíjali pomaly. Na rozdiel od Moskvy si reštaurátori v Jekaterinburgu zvykli veriť, že formát kaviarní nie je žiadaný a nerentabilný, a postupne z nich urobili denné kaviarne s jedlom a alkoholom v ponuke. Spoločnosť Uralpetstorg, ktorá vyvinula reťazec Coffee House č. 7, zatvorila niektoré prevádzky a tri zo šiestich prevádzok si nechala pre seba.

CJSC "Uralspetstorg" v roku 2006 predal "Coffee House č. 7" na ulici. Vojvodin Valery Loran (majiteľ reštaurácie KEF a umeleckého klubu Podval). Rozloha kaviarne na Vojvodinskej ulici je cca 90 m2. m. Ďalšie dve kaviarne siete boli ponúknuté na predaj. Podľa Alexandra Lyulkina, riaditeľa CJSC Uralpetstorg, má spoločnosť v úmysle vybudovať veľkoformátové kaviarne s rozlohou 200 m2. m alebo viac.

Sieť "Coffee House č. 7" využíva inzerciu v tlači. Ide o časopis "Vybrať", "Asistent mesta", "Obchodná štvrť", noviny "Moskovsky Komsomolets". Inštitúcie nevyužívajú reklamu v televízii, keďže ide o najdrahšiu reklamu. Vo všeobecnosti spoločnosť nevykonáva širokú reklamnú kampaň.

Predtým Coffee House č.7 používal systém zľavových kariet pre stálych zákazníkov, no tento systém je od roku 2008 zrušený. V kaviarni sa každý mesiac konajú rôzne akcie. Napríklad v lete sa v kaviarni konala akcia „Summer Pleasure Time from Carolans-2008!“. Vďaka tejto akcii "Coffee House č. 7" rozšírila svoju ponuku o 7 úžasných koktailov, medzi ktoré patrí aj likér "Carolans" a potešila svojich hostí. Uskutočnili sa predajné výsledky a čašníci a barmani, ktorí predali najväčší počet koktailov, boli odmenení príjemnými darčekmi. Pre spoločnosť, ktorá likér dodáva, sa naskytla skvelá príležitosť na propagáciu značky Carolans.

"Kaviareň č. 7" nepoužíva obrázkovú reklamu. Vo všetkých tlačených publikáciách je reklama kaviarne obrazom produktu, ktorý sa ponúka spotrebiteľovi. Je to štrúdľa a šálka espressa. Sú uvedené súradnice kaviarní. V kaviarni sú tiež distribuované vizitky, ktoré sa vkladajú na účet hostí, na ktorých sú uvedené súradnice kaviarní a mierne pripomenutie, že kaviareň má vlastnú cukráreň.

V júni 2006 bola otvorená kaviareň na križovatke ulíc 8. marca - Bolshakov s celkovou rozlohou 240 m2. Ide o klasickú kaviareň s rozšíreným menu, ktoré zahŕňa teplé jedlá a občerstvenie, viac ako 30 druhov kávy a čaju a pracovný obed. Kompletné menu je uvedené v prílohe. Kaviareň je rozdelená na 2 miestnosti. Nefajčiarska miestnosť s kapacitou 18 miest. A fajčiarska miestnosť so 76 miestami na sedenie. Budeme študovať a analyzovať organizačnú kultúru tejto konkrétnej kaviarne.

Personál tejto kaviarne tvorí 31 ľudí, ktorí sú priamo podriadení manažérovi kaviarne. Organizačná štruktúra tohto podniku patrí do lineárno-funkčného typu. Takáto štruktúra umožňuje do značnej miery odstrániť nedostatky lineárneho aj funkčného riadenia. S touto štruktúrou je účelom funkčných služieb príprava údajov pre líniových manažérov, aby mohli robiť kompetentné rozhodnutia alebo vznikajúce výrobné a riadiace úlohy. Pri každej pozícii je popis práce, všetci zamestnanci podliehajú pravidlám a štandardom kávového reťazca.

Pri uchádzaní sa o zamestnanie sa každý zamestnanec oboznamuje s pracovnou náplňou, s poučením o ochrane práce a s poučením o protipožiarnych opatreniach. Organizačná štruktúra spoločnosti je znázornená na obr. 1.

Obrázok 1. Organizačná štruktúra ZAO Uralpetstorg

"Coffee House č. 7" je demokratickým zariadením, ktoré je alternatívou k hlučným pivným barom, reštauráciám a klubom, v ktorých káva pôsobí ako spoločník na zábavu európskeho štýlu: tichá hudba, desiatky druhov kávy, čaj, veľký výber cukroviniek z vlastnej cukrárne.

Kaviareň ponúka ďalšie služby:

Wi-Fi bezdrôtové pripojenie

Káva a čaj so sebou

· Pracovný obed

· Vlastné pečivo

Torty na objednávku

· Organizácia banketov, seminárov, konferencií.

Všetky kaviarne „pod siedmym číslom“ spája jemný komfort a štýl. Štýl starej európskej ulice, s tradičnou kaviarňou, s veľkými oknami a dobrým výhľadom z okna, s kávovou vôňou a sladkým životom ako dezert. Interiér kaviarne je navrhnutý tak, aby sprostredkoval atmosféru mestského prostredia popretkávaného viacerými obdobiami. Toto je útulné romantické miesto s hudbou na pozadí a nie jasným svetlom, na stoloch sú umiestnené čerstvé kvety. Interiér je riešený v teplých farbách (káva, béžová). Povrchové úpravy sú strednej triedy a nadpriemerné, s exkluzívnymi prvkami, ktoré fungujú pre značku. Cítime sa ako v starom, tichom, útulnom mestskom dvore.

Stav organizačnej kultúry "Kaviareň č. 7"

Na začiatku analýzy organizačnej kultúry je potrebné zdôrazniť tie z jej zložiek, ktoré sú v organizácii prítomné.

Ako bolo uvedené vyššie, základnými prvkami organizačnej kultúry sú normy a hodnoty.

Normy správania v „Kaviarni č. 7“ sú požiadavky na správanie zamestnancov, ktoré zamestnanci kaviarní vnímajú ako akýsi súbor pravidiel, ktoré určujú, aké by malo byť správanie členov organizácie v určitých štandardných situáciách. Tieto normy sú formálne (pevné v dokumentoch) a neformálne (nevyjadrené normy).

Príkladom zavedených formálnych pravidiel sú interné pracovné predpisy Coffee House č. 7 a štandardy obsluhy hostí Coffee House č.

V záujme dodržiavania štandardov práce a služieb pre hostí siete kaviarní Coffee House č. 7 sú tieto pravidlá záväzné pre všetkých zamestnancov siete kaviarní. Porušenie týchto pravidiel môže mať za následok pokutu (pokutu alebo suspendovanie) alebo prepustenie. Pozrime sa na tieto pravidlá nižšie.

1. Hostia našich prevádzok sú prioritou č. 1 a realizácia objednávok pre každú z nich musí byť vykonaná rýchlo a efektívne - to je najvyššia priorita pre všetkých zamestnancov. V prípade porušenia tohto pravidla (t.j. sťažnosti hostí) je zamestnanec povinný podať písomné vysvetlenie (vysvetľujúce) a podľa uváženia vedenia môže byť potrestaný pokutou alebo odpracovaním v prospech kávy. obchod.

2. Pracovný čas a čas dovolenky:

ü Všetci zamestnanci pracujú na zmeny v súlade s rozvrhom práce zostaveným vedúcim. Vedieť zo strany zamestnanca dátum a konkrétny čas jeho zmeny je jeho osobnou zodpovednosťou. Meškanie do práce znamená písomnú vysvetlivku, následné meškanie - pokutu alebo odpracovanie, alebo prepustenie (podľa uváženia vedenia).

ü V prípade choroby alebo mimoriadnej udalosti (nehoda, choroba príbuzných a pod.) je zamestnanec povinný túto skutočnosť bezodkladne oznámiť vedúcim kaviarne osobne alebo telefonicky, alebo inak. Pamätajte: 5 minút pred začiatkom zmeny nemôže nikto ochorieť!

ü Každý zamestnanec musí mať doma zoznam domácich telefónnych čísel svojich kolegov. Výmena zmien medzi zamestnancami je možná len s povolením vedúcich kaviarne.

ü Neprítomnosť v práci na smeny bez vážneho dôvodu vedie k okamžitému prepusteniu.

ü Prestávka v práci (na obed, prestávka na fajčenie a pod.) - nie viac ako 30 minút za zmenu, nie je zahrnutá do celkového plateného fondu pracovného času (o hodinovej mzde) a čerpá sa so súhlasom kaviarne. riadenie, ak existujú výrobné kapacity. Počas prestávok nesmiete byť hosťom na očiach.

ü Žiadosť o dovolenku je potrebné podať najneskôr mesiac pred nástupom na dovolenku. Dovolenka v období špičky dopytu (napríklad: leto) sa neodporúča a poskytuje sa v minimálnom rozsahu, v závislosti od dostupnosti.

3. Každý zamestnanec kaviarne dostane uniformu, ktorú je povinný udržiavať v čistote a poriadku. Zamestnanec, ktorý nedodržiava jednotné normy (pokrčené, špinavé oblečenie, nevhodná obuv a pod.), je potrestaný pokutou alebo v prípade opakovania môže byť prepustený. Počas mimopracovného času je zakázané nosiť uniformu. Formulár patrí inštitúcii a v prípade prepustenia zamestnanca musí byť odovzdaný vedeniu kaviarne.

4. Neuskutočnenie objednávky cez pokladňu sa považuje za pokus o krádež, zbavuje zamestnanca dôvery a vedie k okamžitému prepusteniu.

5. Počas prestávok (najviac 5-krát za zmenu) môžu zamestnanci fajčiť len v špeciálne na to určených priestoroch a len so súhlasom vedenia kaviarne.

6. Zamestnanci kaviarne by sa počas pracovnej zmeny nemali nechať rozptyľovať rozhovormi s priateľmi na návšteve alebo zamestnancami iných kaviarní. Po skončení zmeny nemá nikto okrem zamestnancov na smene právo byť v podniku, každý zamestnanec musí po skončení zmeny do 20 minút podnik opustiť. Zamestnanci nesmú navštevovať kaviareň, kde pracujú po pracovnej dobe, s výnimkou pracovných dôvodov.

7. Zamestnanci nemajú právo zatvoriť prevádzkareň pred časom stanoveným pracovným časom kaviarne.

8. Zamestnanci rannej zmeny musia byť na pracovisku najmenej 30 minút pred začiatkom zmeny.

9. Pred začiatkom pracovnej zmeny musí každý zamestnanec získať potrebné informácie (dostupnosť stoplistu, nové akcie a pod.) od vedenia kaviarne.

10. Všetci zamestnanci sú povinní prichádzať do práce služobným vchodom (ak existuje).

11. Pracovisko každého zamestnanca musí byť vždy udržiavané v čistote a poriadku. Zamestnanci sú povinní opustiť svoje pracovisko čo najlepšie pripravení na ďalšiu zmenu. Výrobky musia byť skladované v súlade s pravidlami komoditného susedstva, chladničky musia byť vždy v poriadku, pri práci treba vždy dodržiavať pravidlo rotácie (prvý dnu - prvý von), výklad cukrárne musí byť vždy čistý, cukráreň musí byť vždy byť skladom, sortiment by mal byť neustále udržiavaný.

12. Zodpovednosť za všeobecný nedostatok riadu (sťahovanie mimo kaviarne) nesie celý personál: čašníci, barmani, pokladníci, vedúci, technický personál. Vedenie kaviarne v odpisovej správe uvádza, koho vinou bol riad rozbitý, suma za rozbitý riad je zadržaná z platu zamestnanca.

13. Je zakázané obsluhovať kohokoľvek z vašich priateľov alebo príbuzných bez frontu a využívať vašu pozíciu zamestnanca kaviarne.

14. Zamestnanci sú povinní správať sa k sebe s rešpektom, zamestnancov nemôžete oslovovať prezývkami, skrátenými menami.

15. Všetci zamestnanci sú povinní pravidelne sa podrobovať lekárskym prehliadkam.

16. Všetci zamestnanci sú povinní dodržiavať pracovné normy, interné pracovné predpisy, náplň práce.

17. Zamestnanci siete kaviarní majú informácie obchodného charakteru a sú povinní ich nezverejňovať.

18. Dôvody na okamžité prepustenie, okrem tých, ktoré sú uvedené vyššie, môžu byť aj:

ü Nepoctivosť alebo krádež

ü Hádky medzi zamestnancami počas pracovnej doby (bitky, urážky a pod.)

ü Neposlušnosť voči vedeniu

ü Vystupovanie v práci pod vplyvom alkoholu alebo drog

ü Nedodržanie niektorého z vyššie uvedených prevádzkových pravidiel

Zmeny týchto pravidiel je možné vykonať na základe príkazu vedenia spoločnosti.

Na uspokojenie potrieb hostí v oblasti kvalitných služieb v kaviarni sa používajú tieto metódy:

1. Prekročenie očakávaní hostí:

zapamätanie si osobných preferencií hosťa a ponuka vyhovieť im nabudúce z vlastnej iniciatívy;

Komunikácia s inými oddeleniami o špeciálnych požiadavkách alebo potrebách hosťa (napríklad narodeniny hosťa alebo špeciálna diéta); zamestnanci nepožadujú od hosťa kontakt na iné oddelenie, ale vždy kontaktujú oddelenie v ich mene;

2. Individuálny prístup k hosťom:

Personál nemá právo klasifikovať hostí na základe ich vonkajšej pohody;

zamestnanci kaviarne sú vždy pripravení pomôcť hosťovi;

Zamestnanci musia sledovať priebeh spätnej väzby od hosťa;

Riešenie konfliktov prebieha takto:

Personál musí označiť dôležité detaily a predmet nespokojnosti hosťa;

Zamestnanci konkrétneho oddelenia preberajú zodpovednosť za preskúmanie komentára alebo sťažnosti a upozornia na situáciu svojho priameho nadriadeného;

zamestnanec informuje hosťa o krokoch, ktoré môže podniknúť na vyriešenie konfliktu;

v prípade, že sa problém nedá okamžite vyriešiť, zamestnanec informuje hosťa, čo a kedy bude robiť; ak je hosť spokojný s navrhovaným riešením, personál koordinuje ďalšie kroky s priamym nadriadeným, aktívne sa podieľa na riešení konfliktu;

Je nevyhnutné zabezpečiť, aby boli prijaté všetky opatrenia a aby bol hosť spokojný;

Zamestnanci evidujú všetky prijaté sťažnosti, aby ich bolo možné v budúcnosti zohľadniť.

Neformálne pravidlá správania sa týkajú sféry komunikácie s kolegami, obliekania, odborného žargónu, vzťahov manažér – podriadený.

Pri hodnotení vzťahov medzi zamestnancami možno konštatovať, že vo všeobecnosti v tíme vládne skôr priateľská atmosféra. Pri pozorovaní je však zrejmé, že vzťahy medzi starými zamestnancami sú otvorenejšie. V organizácii nedochádza k väčším konfliktom, no občas dochádza k sporom, nezhodám, haštereniu. Spravidla k takýmto situáciám dochádza, keď sa jeden zamestnanec snaží presunúť svoje povinnosti na druhého, alebo keď zamestnanec požiada svojho partnera, aby vykonal nejakú prácu, a on to neurobí. K takýmto nezhodám zvyčajne dochádza medzi ľuďmi, ktorí spolu pracujú už dlhší čas. Noví zamestnanci zvyčajne počúvajú názory alebo požiadavky starých a nedochádza medzi nimi k žiadnym hádkam. Tím je priateľský k nováčikom, pomáha získať určité zručnosti. Zaujatí a aktívni noví zamestnanci sa rýchlo prispôsobia tímu a stanú sa jeho súčasťou. Vzťah personálu medzi sebou sa vo všeobecnosti formuje na základe takých vlastností, ako je tolerancia, takt (v prípade nesúhlasu neprechádzajú k urážkam, neupozorňujú jeden na druhého na sociálne rozdiely), rešpekt.

Nie všetci zamestnanci však dodržiavajú stanovené pravidlá. Mnohí zneužívajú, neplnia a zanedbávajú úradné povinnosti. Vidno to najmä u zamestnancov kontaktnej zóny. Čašníci v sále diskutujú o osobných témach, smejú sa, hádajú sa, kto obslúži nového hosťa, napriek tomu, že hosť čaká na menu. Ojedinele sa vyskytujú prípady, keď sa personál kontaktnej oblasti s hosťami rozlúči. Vyskytli sa prípady neúctivého prístupu k hosťom a kolegom, neschopnosti vytvoriť príjemnú atmosféru.

V "Coffee House č. 7" je zabezpečené nosiť uniformu. Uniformou zamestnancov kontaktnej zóny je béžové tričko, čierne nohavice a hnedá zástera. Všetci zamestnanci preto dbajú o svoj zovňajšok, aby vyzerali upravene a upravene. Niektorí zamestnanci však kvôli nízkemu veku zabúdajú, že prídu do práce a nie na diskotéku. Dievčatá si dovoľujú chytľavú manikúru, mladí muži často pracujú v roztrhaných džínsoch, čo nie je prípustné.

Keďže uniformy zamestnancov si perú sami, niektorí zamestnanci ich zabúdajú prať. Zamestnanci neopatrne zaobchádzajú so svojimi uniformami. Je to preto, že tričká sú staré a neatraktívne a zástery sú nepohodlné.

Jadrom každej organizačnej kultúry sú hodnoty. Hlavné hodnoty stanovené v práci kaviarne:

Uspokojovanie túžby spotrebiteľov žiť stále lepšie;

Vytváranie prostredia v kaviarňach nad tým, v ktorom žijú a pracujú

spotrebiteľov;

Dodržiavanie zásady: "Naša kaviareň je oknom do Paríža."

Kultúra komunikácie s hosťami v kaviarni sa realizuje prostredníctvom implementácie nasledujúcich princípov:

Každý hosť by mal cítiť, že je úprimne vítaný: to sa dosahuje priateľským pohľadom, priateľským úsmevom, pripravenosťou poskytnúť službu, osobnou pozornosťou;

Hosť musí byť prijatý taký, aký je: to sa dosahuje taktnosťou, zdvorilosťou v jednaní s ľuďmi rôzneho veku, charakteru a temperamentu;

Hosť nie je človek, s ktorým by sa malo hádať: pri jednaní s hosťami je predpokladom schopnosť ovládať sa, prejaviť trpezlivosť, reagovať na hrubosť zdržanlivo a zdvorilostne;

Nikdy neignorujte tvrdenia a námietky hostí: personál sa musí vedieť úprimne a včas ospravedlniť, ako aj rýchlo a kompetentne vyriešiť všetky vzniknuté problémy.

Normy a hodnoty prijaté a pestované v „Kaviarni č. 7“ sa prenášajú a upevňujú prostredníctvom určitých obradov a rituálov, ktoré sme tiež identifikovali medzi prvkami organizačnej kultúry.

Ako bolo uvedené v teoretickej časti, jednou zo zložiek organizačnej kultúry je prítomnosť poslania organizácie. Poslanie "Kaviarne č. 7": "Do našich kaviarní prídu ľudia, ktorým nie je ľahostajná najlepšia chuť a vôňa na svete!". Jedným zo strategických cieľov kaviarne je neustála snaha o skvalitňovanie služieb a poskytovanie všetkých potrebných podmienok pre pohodlný pobyt každého hosťa.

Slogan spoločnosti: "Sladké tajomstvá starého mesta."

Jazyk je tiež jedným z prvkov kultúry prítomných v Coffee House. Slovo je vždy významné, nesie odhadovanú záťaž. Dôležitý je spôsob, akým je myšlienka formulovaná. Takže apel manažéra na zamestnancov slovami: "Moji kolegovia", "Moji zamestnanci", "Členovia môjho tímu" - vyjadruje odtiene odlišného postoja k nim a do určitej miery určuje ich postavenie. Za týmito slovami pre zamestnancov firmy sa skrýva väčšia či menšia zodpovednosť, miera zapojenia sa do spoločnej veci, povzbudenie k iniciatíve atď. Nemenej významná je emocionálna zložka jazyka - tón, akým sa vyslovuje apel, príkazy a pod.. V podniku sa vytvoril osobitný slang. Napríklad:

whisky - whisky

kurbul - slepačí vývar

„zapara“ – veľký počet hostí

"ofik" - čašník

"kuchár" - kuchár

"podium" - stôl na konci chodby na pódiu

"hodiť do suda" - tipy

"Čakáreň" - miesto na fajčenie

Rôzne prezývky pre zamestnancov: "Muchacha", "Starec", "Megaofik"...

Prezývky pravidelných hostí: "2 Lungos", "Ristretchiki", "Olmeca", "Fiery" atď.

Ako je uvedené vyššie, mýty a legendy sú ďalším významným prvkom organizačnej kultúry. Mytológia kaviarne, spojená so založením kaviarne, je navrhnutá tak, aby pracovníkom a zamestnancom sprostredkovala hodnoty spoločnosti, jej „krédo“ vo vizuálnej, živej, obraznej podobe. Tento príbeh rozpráva o tom, ako spoločnosť vznikla, aké pohnútky viedli jej tvorcu. Mýtus: V roku 1904 otvoril obchodník Smolyaninov kaviareň. Smolyaninov sa rozhodol zavolať do kaviarne jednoducho - podľa čísla domu. A keďže jeho číslo bolo siedme, názov podniku sa stal „Kaviareň č. 7“. Počas vojny bola v dome číslo 7 otvorená pekáreň, ktorá bola kedysi kaviarňou. Čoskoro bol dom úplne zbúraný a v pamäti tretej generácie obchodníka Smolyaninova sa zachoval iba názov kaviarne. V dnešných kaviarňach sa organizátori snažili sprostredkovať atmosféru ulice, kde sa nachádzala prvá „Kaviareň č. 7“: lampáše, liatinové ploty.

Štýl riadenia ako prvok organizačnej kultúry kaviarne č.7.

Jedným z prvkov organizačnej kultúry v „Kaviarni č. 7“ je aj štýl riadenia a charakter rozhodovania.

Štýl riadenia je súbor techník, ktoré vedúci používa vo vzťahu k svojim podriadeným.

Je ťažké určiť štýl vedenia, ktorý existuje v tomto podniku. S najväčšou pravdepodobnosťou ide o kombináciu liberálneho a demokratického štýlu. Liberalizmus sa prejavuje v tom, že manažér kaviarne čaká alebo vyžaduje pokyny zhora alebo padá pod vplyv tímu. Pre demokraciu je charakteristické rozdelenie právomocí, iniciatívy a zodpovednosti medzi manažéra a manažérov, manažérov a podriadených. Vedúci pravidelne a včas informuje členov tímu o problémoch, ktoré sú pre nich dôležité. Komunikácia s podriadenými prebieha formou žiadostí, želaní, odporúčaní, rád, odmien za kvalitnú a efektívnu prácu, láskavo a slušne; objednávky sa uplatňujú podľa potreby.

V kaviarni prevládajú kolegiálne formy rozhodovania. To znamená, že manažment a personál kaviarne spoločne identifikujú problém, zistia jeho príčiny, vyvinú a vyhodnotia alternatívy a manažér urobí konečné rozhodnutie. Po prijatí rozhodnutia oznámi rozhodnutie personálu, ktorý ho musí vykonať. Spravidla ide o problémy veľkého rozsahu. Kolegiálna forma rozhodovania, samozrejme, znižuje efektivitu riadenia a „zahmlieva“ zodpovednosť za jeho výsledky, no predchádza hrubým chybám a zneužitiam a zvyšuje validitu voľby. Čo sa týka každodenných situácií, personál sa snaží robiť vlastné rozhodnutia. Ak však zamestnanec z nejakého dôvodu nemôže realizovať prijaté rozhodnutie sám, musí sa obrátiť na vedenie.

Analýza stavu organizačnej kultúry Kaviarne č. 7 viedla k záveru, že v podniku je prítomných niekoľko kľúčových prvkov organizačnej kultúry. Analýza zároveň umožnila identifikovať niekoľko problémov, a to:

1) V procese pozorovania správania personálu bolo zaznamenané, že v kaviarni prevláda ľahostajnosť zamestnancov voči organizácii, v ktorej pracujú. Dôkazom toho sú negatívne vyjadrenia o pracovných podmienkach a mzdách; niektorých zamestnancov obmedzujú len povinnosti, v ich práci sa vytráca kreativita, práca sa redukuje na vykonávanie bežných úkonov.

Je zrejmé, že títo zamestnanci nie sú zameraní na dlhodobú spoluprácu s kaviarňou. Dôvodom prepúšťania zamestnancov v Coffee House č.7 sú nízke mzdy a nízky vek zamestnancov kontaktnej zóny. Všetci čašníci sú študenti a dočasne sa zamestnajú. Pri uchádzaní sa o prácu si mnohí nevedia spočítať svoj potenciál. Výsledkom je, že po odpracovaní určitého času sú takíto zamestnanci sklamaní zo svojich očakávaní, stávajú sa pasívnymi a začínajú uvažovať o zmene zamestnania. Zvlášť jasne to možno vidieť pri čítaní Knihy recenzií a návrhov. Početné recenzie so slovami vďaky a žiadosťami o odmenu jedného alebo druhého zamestnanca zanechávajú hostia práve tým zamestnancom, ktorí nedávno dostali prácu v kaviarni. Po pár mesiacoch môžete čítať rozhorčenie a nespokojnosť hostí voči tým istým čašníkom, kuchárom, baristom.

2) Nevyhnutným prvkom organizačnej kultúry je podľa nášho názoru prítomnosť internetovej stránky, ktorá chýba. Takáto stránka je podľa nášho názoru potrebná, obsahovala by všeobecné informácie o kaviarni s podrobným popisom jedálneho lístka a nákladov na jedlá. Stránka by tiež obsahovala recenzie hostí na kaviareň. Okrem toho si môžete rezervovať stôl pomocou webovej stránky.

3) V kultúre kaviarne neexistujú žiadne základné hodnoty, ktoré by aktívne podporovali všetci členovia organizácie. Je známe, že kultúra je tým silnejšia, čím viac ľudí zdieľa jej hodnoty. V tejto organizácii buď nie všetci zamestnanci zdieľajú hlavné hodnoty, alebo zdieľajú, ale nie úplne. Členovia tejto organizácie nemajú spoločné skúsenosti na vytváranie spoločných hodnôt. Je to spôsobené tým, že personál kaviarne je nestabilný. Vstup do zamestnania, zamestnanci, nemať čas zvládnuť kultúru a prijať ju naplno, prestaňte. Podľa nášho názoru práve pre nestabilné personálne zloženie nemožno kultúru posilňovať a nadobúdať základné hodnoty.

4) Zamestnanci nemajú jasné presvedčenie o tom, ako dosiahnuť úspech vo svojich aktivitách. Takíto pracovníci v tejto organizácii nevidia svoje povýšenie, stanovujú si krátkodobé ciele, obmedzujú sa na plnenie svojich povinností, neprejavujú kreativitu. Dôsledkom toho je, že zamestnanci sa necítia súčasťou organizácie, necítia svoju lojalitu k firme a necítia pocit hrdosti na podnik, v ktorom pracujú.

5) V organizačnej kultúre Coffee House neexistujú žiadne rituály, zvyky a tradície.

Všetky uvedené problémy naznačujú potrebu zlepšiť organizačnú kultúru Kaviarne č.7. Odporúčania na zlepšenie organizačnej kultúry budú uvedené v nasledujúcom odseku.

Takže analýza stavu kultúry v tejto organizácii ukázala, že organizačnú kultúru v Kaviarni treba zlepšiť.

Pre zlepšenie organizačnej kultúry možno vedeniu Coffee House č. 7 odporučiť:

1. Vytvorte jasný rituál na organizovanie prijímania nových zamestnancov do spoločnosti, ktorý môže zahŕňať doručenie brožúry o spoločnosti, preukazu a referenčných telefónov v deň prijatia do zamestnania.

Realizácia týchto aktivít prispeje k adaptácii nováčikov na pracovné podmienky v spoločnosti, asimilácii a akceptovaniu organizačnej kultúry.

Vzhľadom na nedostatok rituálov v kultúre kaviarne je potrebné zaviesť špeciálny rituál na odmeňovanie najlepších v profesii (čašník, kuchár, barista) diplomom, ako aj definíciu „človeka rok“ spoločnosti. Hlavnou vecou je morálne verejné povzbudenie, najlepšie s pozvaním rodinných príslušníkov.

2. Realizácia firemných akcií zameraných na teambuilding: spoločná oslava 8. marca, Nový rok, narodeniny firmy. Vzhľadom na to, že organizovanie a usporiadanie firemných akcií „mimo múrov organizácie“ si vyžaduje veľké finančné náklady, nie je vždy vhodné organizovať ich v zábavných centrách a dovolenkových domoch. Preto je možné zorganizovať a usporiadať firemnú akciu „vo svojich stenách“, vzhľadom na to, že kaviareň má na to všetky potrebné prostriedky - priestory kaviarne, hudobné a televízne vybavenie, výhodná poloha, banketové jedlá. Jedlo a nápoje budú zakúpené na náklady zamestnancov. Jedným z najdôležitejších aspektov je, aby na firemnú dovolenku prišiel maximálny počet zamestnancov, čím sa zvýši efektivita akcie. Osobitná pozornosť by sa mala venovať zamestnancom, ktorí nedávno získali prácu. Tým sa skráti doba ich adaptácie. Pri účasti na tímových hrách nedovoľte „starým“ komunikovať len s „svojimi“. Udalosti, ktoré sa konajú podľa špeciálne vyvinutého scenára, zostanú v pamäti zamestnancov na dlhú dobu.

3. Uskutočňovanie športových podujatí, spoločných výletov, piknikových výletov, ktoré umožnia zamestnancom cítiť sa ako jeden tím. Dáždniky, termosky, batohy, stany pomôžu vytvoriť atmosféru jednoty a rovnosti.

4. Nastavte narodeniny Spoločnosti so statusom dňa voľna pre zamestnancov (ak je to možné).

5. Aby nedošlo k porušeniu koncepcie inštitúcie ako alternatívy k hlučným pivným barom, musí manažment schváliť CD s hudbou zodpovedajúcou „tichej tichej“ kaviarni. Bude to salónna hudba. Štýl salónika je ľahká, pokojná hudba na pozadí pre odpočinok, relaxáciu. V podniku by malo byť niekoľko takýchto diskov, aby sa hudba neopakovala mnohokrát denne, aby sa predišlo podráždeniu hostí a obsluhy. Zabráňte personálu počúvať osobné disky na zariadení kaviarne. Ak je to možné, všeobecne obmedzte prístup personálu k zariadeniu.

6. S cieľom vytvoriť pocit starostlivosti o každého zamestnanca možno vedeniu kaviarne odporučiť, aby v podniku organizovalo chutné a výživné obedy. Pracovná zmena každého zamestnanca je 12 hodín. Na udržanie veselého ducha a zdravia je potrebné, aby sa človek stravoval pravidelne. Je to dôležité najmä v stravovacích zariadeniach, kde ľudia pracujú s potravinami. Takáto situácia je neprijateľná, keď sa hladný čašník bude pozerať chamtivými očami na jedlo hosťovi. Vzhľadom na to, že spoločnosť si nemôže dovoliť nasýtiť všetkých na vlastné náklady, schéma môže byť nasledovná: platiť za stravu osobnými stravnými lístkami. Každý zamestnanec dostane kupón na určitú sumu rovnajúcu sa priemerným nákladom na obed. Pri príchode na večeru človek zaplatí týmto kupónom a na konci mesiaca sa vystaví faktúra, v ktorej je uvedené, kto a za akú sumu obedoval. Takýto systém výrazne zjednoduší zúčtovanie so stravovaním a nebudú problémy s výpočtom dane z príjmu a odvodmi zo mzdového fondu.

7. Vytvorte firemnú webovú stránku, ktorá by obsahovala všeobecné informácie o Coffee House s podrobným popisom jedálneho lístka a ceny jedál. Informácie o doplnkových službách poskytovaných podnikom. Stránka by tiež obsahovala recenzie hostí o Coffee House. Okrem toho si môžete rezervovať stôl pomocou webovej stránky. Taktiež firemná stránka sa stane hlavným prostriedkom vnútropodnikovej oficiálnej komunikácie a neformálnej komunikácie zamestnancov.

Vývoj firemného webu "Kaviareň č. 7".

Ekonomické opodstatnenie

Náklady na vývoj webovej stránky spoločnosti v Jekaterinburgu sa pohybujú od 35 do 40 000 rubľov (ak využívate služby profesionálnych reklamných spoločností, ktoré vyvíjajú a navrhujú webové stránky). Zároveň je problematické pomenovať presnú cenu práce bez toho, aby ste zistili všetky podrobnosti o stránke.

Stránka by mala byť interaktívnym prostredím, prostredníctvom ktorého sa používateľ intuitívne dostane k potrebným informáciám.

Firemná stránka bude mať nasledujúce prvky (stránky):

1. Hlavná stránka.

Toto je hlavná stránka webu, ktorá sa najprv otvorí po prihlásení. V súlade s účelom sú na hlavnej stránke umiestnené nasledujúce prvky.

Ø Branding.

Ø „News feed“ – anotácie firemných noviniek, ktoré umožňujú zamestnancom a hosťom byť informovaní o významných udalostiach odohrávajúcich sa v rámci firmy. Každá anotácia má odkaz na stránku firemného webu, ktorá bližšie popisuje danú udalosť (ak je to možné, s komentárom vedenia a špecialistov, aby sme informovali o postoji vrcholového manažmentu k tejto problematike).

2. "Vážení hostia." Účelom tejto stránky nie je len informovať návštevníka o službách kaviarne, ale dať mu pocítiť, aká nálada tam vládne. Hlavným cieľom konceptu interaktívneho prostredia stránky je povzbudiť klienta, aby precítil atmosféru útulnosti kaviarne, ocenil vlastnosti jej interiéru a stotožnil sa s klientmi tohto podniku.

Stránka bude obsahovať nasledujúce prvky:

Ø Menu kaviarne

Ø Doplnkové služby a ich cena

3. "Konzultácie"

Táto stránka bude vykonávať poradenské funkcie pre zamestnancov spoločnosti. Spolu s priamym účelom – pomáhať zamestnancom pri plnení ich funkčných povinností, bude odborné poradenstvo plniť integračnú funkciu, prebúdzať „zmysel pre starostlivosť“ a zvyšovať dôveru v spoločnosť.

Stránka obsahuje nasledujúce prvky:

Ø Dialógové okno pre kontaktovanie špecialistu

4. "Firemné fórum"

Fórum je stránka, na ktorej sa uverejňujú názory návštevníkov na určité témy. Pri diskusii o témach záujmu sa zamestnanci dozvedia o názoroch svojich kolegov vo firme, získajú ďalšie informácie. Následne budú mať zamestnanci určitý spoločný svetonázor, čo umožní vyhnúť sa mnohým medziľudským konfliktom v budúcnosti a ľahšie medzi sebou komunikovať.

Stránka fóra bude obsahovať nasledujúce prvky:

Ø Dialógové okno na odoslanie témy na diskusiu.

5. "Kronika spoločnosti"

Týmto prvkom je skupina vzájomne prepojených stránok, ktoré popisujú históriu vzniku a vývoja spoločnosti, „legendy a mýty“. Tento prvok firemnej webovej stránky je určený na oboznámenie zamestnancov s históriou Coffee House, aby si vytvorili predstavu o úlohe spoločnosti v spoločnosti. Štruktúra prvku „história spoločnosti“ je nasledovná:

Ø Branding.

Ø Opis histórie vzniku a vývoja spoločnosti v priamej chronológii a pomocou archívnych fotografií.

Ø Odkazy na „mýty a legendy“ popisujúce rôzne prípady z histórie organizácie. Zamestnanec, ktorý si ich prečítal, bude mať jasnejšiu predstavu o tom, ako sa správať v situáciách, ako sú opísané. To zase umožní vytvoriť určité behaviorálne postoje medzi zamestnancami spoločnosti.

6. "Poslanie spoločnosti"

Tento prvok bude stránkou, na ktorej sa formuluje účel fungovania firmy, jej poslanie v spoločnosti, hlavné dlhodobé úlohy, ktoré pre firmu kladie vrcholový manažment. Jasná znalosť konkrétne formulovaného cieľa organizácie, jej poslania umožňuje zamestnancovi byť istejší pri vykonávaní svojich povinností, pri rozhodovaní. Ciele, poslanie a zámery organizácie pôsobia ako akési axiómy, usmernenia pre konanie, na ktoré môže zamestnanec zdôvodniť svoje konanie, a to aj napriek nesúhlasu priameho vedenia.

Stránka Poslanie firmy má nasledujúce súčasti:

Ø Branding.

Ø Popis jasne formulovaného cieľa organizácie, jej poslania, úloh.

7. "Gratulujem."

Každá firma, ktorá si váži a rešpektuje svojich zamestnancov, má informácie o všetkých slávnostných udalostiach, ktoré sa v jej živote odohrávajú (narodeniny, výročia, svadby atď.). Zverejnenie týchto informácií na firemnej webovej stránke vytvorí atmosféru rodinnej, všeobecnej angažovanosti a rešpektu.

Stránka "Gratulujeme" obsahuje nasledujúce prvky

Ø Branding

Ø Fotografie gratulácií so slovami želaní

8. "Čestná tabuľa"

Tento prvok firemnej webovej stránky je určený na vykonávanie nemateriálnych stimulov pre zamestnancov, aby si plnili svoje povinnosti. V rámci opatrení na formovanie a rozvoj organizačnej kultúry čestná rada pomáha zamestnancovi rozvíjať zmysel pre rešpekt k popredným špecialistom spoločnosti, „predchodcom“. Formuje sa túžba zamestnancov zefektívniť svoju činnosť, čo sa stáva hlavnou hodnotou organizačnej kultúry.

Nasledujúce komponenty sú umiestnené na stránke podnikovej stránky „Honor Board“.

Ø Branding

Fotografie zamestnancov, ktorí dosiahli najvyššie výsledky vo svojej oblasti činnosti.

Webová stránka kaviarne bude poskytovať interaktívnu komunikáciu so zákazníkmi a partnermi, poskytovať informácie o kaviarni, online rezervácie stolov, poskytovať najširšie marketingové možnosti a výkonnú reklamu.

8. Organizovať a viesť súťaže odborných zručností medzi zamestnancami Spoločnosti.

Program súťaže odborných zručností čašníkov "Kaviareň č. 7"

koncepcia kaviarne organizačná kultúra

Účastníci súťaže: čašníci "Kaviarne č. 7"

Účel súťaže: zistiť úroveň kvalifikácie čašníkov, osvedčenie ich odborných schopností, podporovať skvalitňovanie služieb v oblasti stravovania a voľného času.

Dobrý čašník je kľúčom k úspechu každej kaviarne a reštaurácie!

Úroveň požiadaviek na cateringové služby každým dňom rastie a spolu s konkurenciou reštaurácií o svojich zákazníkov rastie aj odborná zdatnosť personálu. Zaujímavá, tvrdá práca čašníka je vždy v nedohľadne. Čašník nielen podáva jedlo a nápoje, stretáva sa a obsluhuje návštevníkov. Dobrý čašník vyjadruje filozofiu svojho podniku, dokáže rozdávať ľuďom radosť a dobre si oddýchnuť. Zároveň samotný čašník a jeho práca zostávajú v tieni, nedostávajú zaslúžené uznanie.

Táto súťaž vám umožní identifikovať profesionálne zručnosti čašníkov Kaviarne č. 7, porovnať svoje zručnosti s úspechmi kolegov, zažiť vzrušenie z férovej súťaže, vymeniť si skúsenosti a spoznať nové tajomstvá profesie.

Podmienky súťaže.

Súťaže sa zúčastnia všetci čašníci siete Coffeehouse.

Účastníci musia byť prítomní na súťaži v profesionálnom oblečení s odznakom. Registrácia a žrebovanie účastníkov prebieha o 9:00.

Účastníci absolvujú šesť kôl kvalifikačných súťaží. Celkové skóre je určené súčtom skóre všetkých kôl. S rovnakým počtom bodov bude vyhlásená doplnková súťaž. 3 finalisti sú určení podľa počtu bodov. Finalisti prechádzajú rovnakými kolami, no s inými úlohami. Motivačné ceny udeľuje porota s prihliadnutím na dosiahnuté body.

Body získané po každom kole sú verejne oznámené a čiastočne komentované členmi poroty. Členmi poroty budú manažérka kaviarne Potoskueva Elena Viktorovna a manažéri kaviarne: Kamysheva Alena Vladimirovna, Vakorin Ivan Yurievich a Ushakova Alena Valerievna.

Zájazd I - vizitka čašníka Kaviarne č.7

Táto prehliadka spája dve úlohy. Prezentácia čašníka a jeho inštitúcie - Kaviarne, v ktorej pracuje (max - 3 min). Maximálne skóre je 5 bodov.

Hodnotí sa: vzhľad čašníka, príbeh o sebe a svojej spoločnosti, schopnosť zostať na verejnosti: umenie, šarm, firemná identita, presnosť a výraznosť prezentácie.

II kolo - teoretické

Testovacia metóda preveruje teoretické vedomosti čašníkov o rôznych problémoch. Súťažiaci dostanú testy s 10 otázkami. Na každú otázku je jedna odpoveď. Sú tu aj otvorené otázky. Na vyplnenie testu máte 20 minút. Každá správna odpoveď sa rovná 1 bodu.

Otázky na test

Priezvisko meno

1. V ktorom roku bola otvorená prvá "Kaviareň č. 7"?

2. Ako vyzerá dokonalé espresso?

1) Pena s malými alebo žiadnymi bublinami, pena rýchlo zmizne

2) pena s drobnými bublinkami alebo bez nich, pena je hustá a dlho vydrží

3) čierny prsteň s bielymi bublinami

3. Z čoho sa vyrába kalabasa?

1) palma

3) stonka bambusu

4. Ktorý z nasledujúcich čajov je biely?

2) Mliečny oolong

5. Prišla k nám na návštevu rodina: dievča, mladý muž a staršia pani. Komu naservírujete menu ako prvému?

2) mladý muž

3) dievča

6. Uveďte, aké druhy vodky sú k dispozícii na predaj, aká je ich cena?

8. Uveďte, aké ingrediencie obsahujú nasledujúce studené predjedlá a koľko stojí jedna porcia?

9. Aké vegetariánske jedlá môžete ponúknuť svojmu klientovi?

1) Šalát "Consonance"

2) Čerstvá zelenina s olivovým olejom

3) Omeleta s hubami

10. Aký je rozdiel medzi šampanským a šumivým vínom?

1) v premávke

2) rozdiel v sile

3) v mieste, kde sa vyrábajú.

III kolo - podávanie

Účastník si vyberie jedno z navrhnutých jedálnych lístkov, podľa ktorého bude stôl obsluhovať. Z prezentovaného inventára je potrebné správne urobiť pomerne úplné nastavenie tabuľky. Na samostatnom stole účastníci zbierajú potrebné vybavenie počas 5 minút. Na znak poroty začnú obsluhovať stôl. Čas podávania - 5 minút. Po rezervácii stola musia účastníci odpovedať na objasňujúce otázky poroty.

Maximálny počet bodov v súťaži je 5 bodov. Hodnotilo sa: estetika podania, správnosť podania, odpovede na objasňujúce otázky poroty.

IV kolo - pohyb s podnosom

Účastník musí naliať nápoje a prejsť vopred určenú vzdialenosť.

Maximálne skóre za súťaž je 3 body, hodnotí sa rýchlosť stáčania nápojov, správne plnenie nádob na rôzne účely (pohár na víno, pohár na džús, sklo). Schopnosť ladne sa pohybovať s podnosom. V prípade rozliatia pri fľaškovaní alebo pohybe s táckou sa odpočíta 1 bod.

V. kolo – Špecifické situácie

Súťažiacemu je ponúknutá jedna z pracovných situácií: škvrna na obruse, pokazený oblek klienta, rozmarné dieťa atď. Je potrebné dať vtipné a správne riešenie. Doba premýšľania - 1 minúta, doba odozvy - 2 minúty.

Maximálne skóre je 3 body. Hodnotí sa: rýchlosť reakcie, originalita východiska z ťažkej situácie s minimálnymi stratami pre reštauráciu, klienta a čašníka.

VI kolo - domáca úloha

Odhaľuje v akejkoľvek forme individuálne kvality účastníkov. Súťažiaci ukáže domácu úlohu vypracovanú samostatne na voľnú tému. Do prezentácie môžu byť zapojení kolegovia z práce, deti, asistenti. Téma je voľná (reštaurácia, prezentácia jedla, šikovnosť pri práci s inventárom a pod.), ale nevyhnutne súvisí s profesiou.

Maximálne skóre je 5 bodov. Hodnotí sa originalita nápadu, výtvarnosť, osobný šarm účastníka a odborná zručnosť.

Implementácia navrhovaných odporúčaní teda podľa nášho názoru pomôže členom organizácie lepšie pochopiť ciele podniku, cítiť sa súčasťou jednotného systému a určiť mieru zodpovednosti voči nemu. Okrem toho si každý zamestnanec vytvorí priaznivý postoj k podniku, v ktorom pracuje, bude existovať zmysel pre aktivitu, predstavu o jeho vyhliadkach.

PODSTATA A MODERNÉ HODNOTENIE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY

Odintsova kandidátka filozofických vied, docentka Katedry manažmentu Olga a obchodné záležitosti, Rostov Institute (pobočka)

Nikolaevna z Ruskej ekonomickej univerzity. G.V. Plechanov (344002, Rusko, Rostov na Done, Turgenevskaja ul., 49). Email: [e-mail chránený] anotácia

Článok prezentuje štruktúru organizačnej kultúry a autorovu metódu analýzy, ktorá umožňuje posúdiť úroveň a silu kultúry organizácie ako jedného z určujúcich faktorov jej dlhodobej finančnej úspešnosti. Uvažuje sa o histórii výskumu organizačnej kultúry, uvádza sa praktické výsledky rôznych manažérskych prístupov k tomuto problému.

Kľúčové slová: organizačná kultúra, sila a slabosť organizačnej kultúry, motivácia zamestnancov, fluktuácia zamestnancov, sociokultúrne aspekty manažmentu.

Aktuálnosť zvolenej témy je daná predovšetkým tým, že v modernom svete rastie konkurencia a firmy potrebujú výhody, vytváranie priaznivého organizačného prostredia, nemateriálnu motiváciu, súdržnosť a stálosť zamestnancov. Po druhé, táto téma je obzvlášť dôležitá pre väčšinu moderných ruských organizácií, ktorých kultúra nie je formovaná a slabá, ľudia nie sú oceňovaní ako dôležitý strategický potenciál a fluktuácia zamestnancov, nejednotnosť a nedôvera sú takmer normou. V dôsledku toho - pokles ziskov a strata iných zdrojov (čas, reputácia atď.).

Organizačná kultúra - súbor správania, hodnôt a presvedčení, ktoré organizácia získava v procese prispôsobovania sa vonkajšiemu prostrediu a vnútornej integrácii, ktoré preukázali svoju účinnosť a sú zdieľané väčšinou členov organizácie. Spoločnosť so silnou kultúrou má svoju vlastnú identitu, to znamená, že má svoje vlastné efektívne hodnoty a presvedčenia, pravidlá a správanie, ktoré vnášajú do organizačného prostredia jasnosť a istotu.

V skutočnosti je ťažké pomenovať aspoň jednu prosperujúcu spoločnosť, ktorá by bola lídrom vo svojom odbore a nemala by úplne rozlíšiteľnú, ľahko spojenú organizačnú kultúru len s ňou. Môžeme si spomenúť na mená najúspešnejších firiem, od takých slávnych gigantov ako Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota až po malé podniky. Prakticky každá vedúca organizácia, či už malá alebo veľká, má zavedenú, dobre viditeľnú kultúru, ktorú jej zamestnanci jasne rozpoznajú.

V niektorých prípadoch ju inicioval zakladateľ spoločnosti (napríklad Walt Disney), inokedy sa formovala postupne, keď organizácia prijímala výzvy prostredia a prekonávala prekážky vztýčené zvonku (napríklad Coca-Cola) . Kultúru niektorých organizácií dôsledne rozvíjali tímy manažérov, ktorí si dali za úlohu systematicky zlepšovať výkonnosť svojej spoločnosti (napríklad General Electric). Zatiaľ čo stratégia, prítomnosť na trhu a technológia sú nepopierateľne dôležité, úspešná firma uprednostňuje inú silu. Zdá sa, že vďaka schopnosti organizačnej kultúry znižovať mieru kolektívnej neistoty (inými slovami, zjednodušiť systém výkladu spoločný pre všetkých zamestnancov), vytvoriť sociálny poriadok (t. j. objasniť očakávania členov tímu), poskytnúť dodatočnú integráciu ( vďaka kľúčovým hodnotám a normám vnímaným ako večné a odovzdávané z generácie na generáciu), vytvárať pocit spolupatričnosti k organizácii a oddanosti spoločnej veci, osvetľovať víziu budúcnosti. Firma teda čerpá silu z rozvoja a zručného riadenia firemnej kultúry.

Štruktúra organizačnej kultúry:

Artefakty (dress code, tradície a normy správania, interiérový dizajn, slogan, hymna, erb, logo atď.) sú všetko viditeľné prejavy organizačnej kultúry, jej vonkajšej, povrchovej vrstvy;

Hodnoty, teda to, na čo sa manažment zameriava a čo považuje za obzvlášť dôležité (rôzne firmy majú rôzne hodnoty: výkon, spokojnosť zákazníka, formálne postupy, konkurencieschopnosť, tímové vzťahy a súdržnosť, samostatnosť a iniciatívu zamestnancov, zodpovednosť a pod.). Sú to hodnoty, ktoré sú základom a napĺňajú artefakty významom, vytvárajú ich. Napríklad organizácia, ktorej hodnotou sú vzťahy a tímová súdržnosť, to bude odrážať vo svojich heslách, firemných tradíciách a normách (ako to urobil McDonald's);

Základné presvedčenia sú hlbokou úrovňou organizačnej kultúry, ktorú si často neuvedomujú ani manažéri, keďže sa považujú za samozrejmosť, no napriek tomu sa v rôznych organizáciách výrazne líšia (napríklad „konflikty nesmú byť dovolené“ alebo „iba prostredníctvom kolízne názory, rodia sa správne rozhodnutia“ atď.). Základné presvedčenia sú zdrojom, ktorý rodí hodnoty a artefakty.

Väčšina organizačných vedcov a pozorovateľov uznáva, že kultúra má silný vplyv na výkonnosť a dlhodobú výkonnosť podnikov.

Pôsobivý obraz vplyvu kultúry na zlepšenie ich výkonnosti ukazujú výsledky empirických štúdií (pozri prehľady: K. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice & J. Beyer, 1993). K. Cameron vyzdvihuje výsledky rozhovorov so 75 známymi finančnými analytikmi, ktorých úlohou bolo pozorne sledovať aktivity niektorých priemyselných organizácií a korporácií. Každý analytik porovnával výkonnosť prvých dvanástich firiem s výkonnosťou desiatich spodných firiem. Hoci je práca analytika stereotypná, pretože je založená takmer výlučne na tvrdých údajoch, iba jeden zo sedemdesiatich piatich zistil, že kultúra má malý alebo žiadny vplyv na výkonnosť firmy. Všetci ostatní potvrdili, že kultúra je určujúcim faktorom dlhodobého finančného úspechu.

Zamyslite sa nad históriou výskumu podnikovej kultúry, pretože, ako viete, ak chcete poznať túto tému, musíte si objasniť históriu jej formovania. Formovanie predstáv o firmách ako akýchsi „kultúrnych spoločenstvách“ vzniklo a ustálilo sa v americkom manažmente v 80. rokoch minulého storočia. Na jednej strane americký racionalizmus a zameranie sa predovšetkým na finančnú výkonnosť otriaslo, keď sa japonské manažérske skúsenosti dostali do povedomia verejnosti, na druhej strane, keď sa zistilo, že v Spojených štátoch existuje veľa spoločností, ktoré sa úspešne rozvíjajú vďaka jedinečnému schopnosti ich vedúcich vytvárať optimálne „ľudské súbory“ pracovníkov. Toto obdobie bolo zlomovým bodom v histórii sociokultúrneho vývoja amerického manažmentu, pretože pojem „kultúra spoločnosti“ sa pevne udomácnil v slovníku teoretikov aj praktických manažérov. Na vrchole hospodárskej krízy v Spojených štátoch, keď sa americký trh stal predmetom expanzie mnohých kvalitných tovarov z Japonska, ktoré zažívalo „boom“ ekonomického oživenia, predstihlo Spojené štáty z hľadiska ekonomického rastu a rast produktivity, médiá začali hovoriť o kríze amerického modelu riadenia. V reakcii na to vychádza kniha W. Ouchiho, ale aj T. Petersa a R. Watermana.

Americký profesor na Graduate School of Management na Kalifornskej univerzite William Ouchi (1981) po prvýkrát hovoril o organizačnej kultúre ako o mocnom faktore rozvoja podnikania. Ukázal dva sociokultúrne modely: A - tradičný racionálny prístup k riadeniu, v ktorom sú hlavné finančné ukazovatele

smernicu pre prácu a Z je nový systém riadenia, v ktorom je hlavnou hybnou silou ľudský potenciál a určité mechanizmy jeho rozvoja - zapojenie personálu do procesu riadenia, rozvoj zložitých neformálnych vzťahov, rozšírenie možností kariérneho postupu , pomalé presadzovanie, formovanie vysoko produktívneho ľudského súboru. Ouchi odvodil svoju teóriu z japonských skúseností a ukázal príklady jej využitia (v spoločnostiach ako Hewlett Packard, Intel atď.). Ukázal podmienky prechodu z modelu A na model Z. Ouchi chápal tieto modely ako odlišné „kultúry“, stotožňoval ich so štýlom riadenia a použil aj pojem „manažérska kultúra“. Táto koncepcia pre neho znamenala určitý filozofický koncept, ktorého sa vodca drží a ktorý je potom zhmotnený v reálnych činoch. Tento koncept – základ riadenia a fungovania – by sa vo svojej konečnej podobe mal stať jadrom celého systému riadenia organizácie. Mal by byť zdokumentovaný a distribuovaný medzi zamestnancov organizácie, pre ktorých sa stáva povinným návodom na konanie. Tento dokument odzrkadľuje ciele spoločnosti, prostriedky na dosiahnutie cieľov a princípy, podľa ktorých si každé oddelenie a každý zamestnanec uvedomuje svoju činnosť ako súčasť celkových firemných aktivít. „Ale dokument,“ píše Ouchi, „ožije len v podmienkach spolupráce, dôvery a úprimnosti v celej korporácii. Takýto trend sa stáva neoddeliteľnou súčasťou celej kultúry riadenia korporácie a je často len prvým krokom k organizačnej zmene...“.

O druhé prehodnotenie podstaty amerického manažmentu sa zaslúžila kniha T. Petersa a R. Watermana, ktorá vyšla v USA v roku 1982. Ukázalo sa, že hlavným paradoxom správy a riadenia spoločností je, že jej úspech nezávisí ani tak od zamerania sa na finančnú výkonnosť, ale od formovania takej firemnej kultúry, ktorá uvádza zamestnancov do obchodnej organizácie. Zistili, že spoločnosti s jasne definovanými finančnými cieľmi nedosahujú ani zďaleka také finančné výsledky ako spoločnosti so širším rozsahom hodnotových orientácií. Naopak, spoločnosti, ktoré mali systém hodnôt prijatý zamestnancami, sa vyznačovali nielen finančným úspechom, ale aj sociokultúrnou jedinečnosťou.

Peters a Waterman identifikovali dva mechanizmy formovania úspešného podnikového riadenia: mechanizmus „sociokultúrneho posunu“, keď sú primárne finančné ciele sekundárne, strácajú sa v tieni a stávajú sa samozrejmými; mechanizmus „skrytých príležitostí“, keď sa úloha odhaľovania ľudských zdrojov stáva prioritou.

Identifikovalo sa aj sedem charakteristík vzorových spoločností:

1. Orientácia na akciu: Otvorená a intenzívna komunikácia plus zameranie sa na každý problém tak, aby bol okamžite vyriešený. Neustále experimentovanie plus odstraňovanie všetkých technologických, psychologických a organizačných bariér. Celé podnikateľské prostredie je maximálne zjednodušené a podlieha niekoľkým hlavným cieľom.

2. Spotrebiteľ je hlavným činiteľom v spoločnosti, ktorý určuje všetky jej vnútorné politiky. Vzorové firmy to nielen hlásajú, ale aj skutočne robia. Napríklad kopanie IBM: hlavná hybná sila vývoja - potreby spotrebiteľov v procese ich služby po predaji.

3. Nezávislosť a podnikanie. Základnou črtou vzorových spoločností je, že hoci zostávajú organizačne veľké, fungujú ako malé firmy. To znamená, že existuje decentralizácia kontroly. Existuje podpora nadšencov. Štúdia 50 úspechov a neúspechov pri vytváraní nových typov produktov vykonaná v jednej vzorovej spoločnosti ukázala, že všetky neúspechy vyplynuli zo skutočnosti, že vývojový tím nemal nadšeného lídra, ktorý by bol zanietený pre jeho

mužská práca. Analýza implementácie iniciatív v iných vzorových spoločnostiach ukázala, že sú to nadšenci, ktorí sú ich motormi.

4. Hlavným zdrojom takýchto organizácií je človek. Úcta k zamestnancom preniká do všetkých aktivít vzorných firiem. To im umožňuje dosahovať vynikajúce výsledky s pomocou bežných ľudí. Plus vysoká vnútorná kontrola a konkurencia. Existuje fenomén vnútornej kontroly, ktorý je založený na viere manažmentu v zamestnancov, keďže nič nezaväzuje človeka tak, ako pocit vlastnej potreby. Pracovný návrat teda zodpovedá úrovni veľkých nádejí, ktoré sa do neho vkladajú. Bola vyvinutá holistická filozofia starostlivosti o zamestnancov. Rôzne programy materiálnych a nemateriálnych stimulov. Interné systémy pre pokročilý tréning. Poskytuje informácie o stave vecí vo firme a výkone každého zamestnanca. A ďalšou črtou vzorových firiem je, že na organizovanie rôznych motivačných ocenení – rôznych insígnií – využívajú tú najmenšiu výhovorku, aby vyhral každý. Malé skupiny sa preto stávajú nepostrádateľným testovacím priestorom na kontrolu pokroku každého, pretože každý pracuje pred ostatnými.

5. Zdieľané hodnoty: Silné zameranie na budovanie skutočných zdieľaných hodnôt. Organizačná kultúra ako atribút obchodnej organizácie sa objavuje, keď sa rozvíjajú a implementujú tie hodnoty, ktoré určujú jej jedinečnosť. Peters a Waterman píšu: „Boli sme ohromení silným zameraním, ktoré úspešné spoločnosti kladú na svoje hodnoty, a tým, ako ich lídri dokážu svojou pozornosťou, húževnatosťou a priamymi zásahmi vytvoriť vzrušujúce prostredie zhora nadol.“ Bohužiaľ, väčšina vrcholových manažérov považuje rozvoj hodnôt za niečo druhoradé a samotné hodnoty za niečo abstraktné a vágne. Sú to však hodnoty, ktoré pomáhajú odhaliť schopnosti zamestnancov a nasmerovať ich tvorivú energiu na dosiahnutie úspechu, ak sa vrcholovým manažérom podarí vytvoriť systém viery, ktorý sa ukáže byť pre zamestnancov atraktívny. Každá príkladná spoločnosť má systém takýchto presvedčení. Zatiaľ čo spoločnosti, ktoré dosahujú horšie výsledky, buď takýto systém nemajú, alebo ho nahrádzajú deklaráciami (oficiálny, ale v skutočnosti nie akceptovaný systém) alebo kvantitatívnymi cieľmi. Tie druhé majú zároveň nižšie finančné ukazovatele.

Zamestnanci vzorových firiem sa napríklad domnievajú, že pracujú pre spoločnosť, ktorá je nadradená všetkým ostatným vo svojom odvetví, že pri výkone práce záleží na každej maličkosti, že dôležitá je najvyššia kvalita a najlepšie služby, že mnohí by mali byť inovátorov, že treba podporovať neúspešné iniciatívy, že osobná komunikácia je nevyhnutná ako vzduch, že je potrebné rešpektovať osobnú dôstojnosť zamestnancov, podporovať ich sebavedomie, že ekonomický rast a zisk sú vedúce pozície v spoločnosti. Efektívnym lídrom sa preto stáva ten, kto dokáže udržať rovnováhu medzi abstraktným vyjadrením hodnôt a ich konkrétnym prejavom v každodennom správaní zamestnancov. Efektívny líder v príkladných spoločnostiach je ten, kto je schopný formovať dominantné presvedčenie zamestnancov a udržiavať nadšenie na pracovisku.

6. Oddanosť svojej práci. Diverzifikácia, rast - len v tých oblastiach, ktoré umožňujú posilniť kľúčové kompetencie organizácie alebo zvýšiť kompetenciu personálu.

7. Jednoduché štruktúry, skromný vrcholový manažment a autonómia subdivízií.

Zvážte parametre, ktoré nám umožňujú posúdiť silu organizačnej kultúry:

1. Sebariadenie a zameranie. Tieto dva kľúčové ukazovatele určujú typ kultúry v súlade s klasifikáciou K. Camerona, ktorý identifikoval štyri hlavné typy v závislosti od ich kombinácie: trhová kultúra (vonkajšie zameranie, centralizácia organizačnej štruktúry), byrokratická (vnútorné zameranie, centralizácia Organizačná štruktúra),

klan (vnútorné zameranie, decentralizácia organizačnej štruktúry), adhokracia (externé zameranie a decentralizácia organizačnej štruktúry). Čím vyššia úroveň samosprávy, tým vyššia úroveň kultúry. V súlade s tým je rozvinutejšia organizácia citlivejšia na vonkajšie prostredie a ťažisko jej pozornosti je vonkajšie, zamerané na spotrebiteľa. V ňom sú vnútorné postupy organické a nevyžadujú neustálu pozornosť.

Trhová kultúra je organizácia, ktorá zameriava pozornosť na vonkajšie prostredie, pružne naň reaguje, no štruktúra je centralizovaná a podriadená vôli lídra. Líder v tejto kultúre je predovšetkým bojovníkom a tvorcom úloh zameraných na víťazstvo pri dosahovaní konečných cieľov.

Klanová kultúra je organizácia, ktorá sa zameriava na udržiavanie flexibility vo vnútorných vzťahoch, starostlivosť o zamestnancov (existuje dôvera a sebaorganizácia). Vzťahy sú ako rodinné vzťahy. Ale nie je tu túžba predbiehať konkurentov v inováciách. Líder v takejto kultúre je v prvom rade pomocník a mentor.

Byrokratická kultúra sa vyznačuje vnútorným zameraním pozornosti a centralizáciou (dôraz na stabilitu, kontrolu), ojedinelé je sledovanie trhu, požiadaviek zákazníkov a pod.. Organizácia je konzervatívna, nie flexibilná. Líder v tejto kultúre je predovšetkým inštruktor a koordinátor.

Kultúra adhokracie je organizácia zameraná na vonkajšie prostredie v kombinácii s vysokou úrovňou decentralizácie a samosprávy. Líder v takejto kultúre je predovšetkým inovátor, stratég.

Podľa Yu.D. Krasovského, známeho domáceho odborníka na problémy organizačnej a firemnej kultúry, evolúcia organizácie spočíva vo zvyšovaní plasticity a flexibility organizačných štruktúr, keď sa rozvíjajú mechanizmy a hodnoty samosprávy v spoločnosti. . Decentralizácia podnikovej kultúry vedie k vytváraniu jednotiek s vlastnými výraznými subkultúrami, zatiaľ čo v rigidne centralizovanej korporácii nie sú subkultúry veľmi výrazné. Taktiež rozvoj firmy je čoraz starostlivejším štúdiom vonkajšieho prostredia. Preto je vývoj organizačnej kultúry spoločnosti podľa týchto kritérií prechodom od byrokracie k adhokracii.

2. Miera „otvorenosti“ a „uzavretosti“ firemnej kultúry. Otvorenú kultúru charakterizuje úplnosť povedomia zamestnancov o riešiteľnosti problémov manažmentu, sloboda výmeny názorov, pochopenie vzájomnej závislosti všetkých a všetkých v organizácii, prehľadnosť a transparentnosť obchodných vzťahov, riešiteľnosť problémov „na zadok“ medzi oddeleniami, sloboda manévrovania pre zamestnancov s právomocami a právami, ich participácia na riešení najdôležitejších problémov pod heslom „Spoľahnutie sa na zamestnancov – kľúč k úspechu“. Otvorenosť firemnej kultúry je výsledkom „riaditeľskej“ pozície manažmentu, ktorej základom je zaujať a podporovať zamestnancov v konečných výsledkoch práce.

„Uzavretá“ kultúra znamená opačnú situáciu, keď je voľná výmena názorov medzi zamestnancami obtiažna, chápanie vzájomnej závislosti zamestnancov je obmedzené, každý si rieši svoje problémy bez toho, aby sa zaujímal o to, ako toto rozhodnutie ovplyvní ostatných, najdôležitejšie problémy sa riešia za sebou. zavreté dvere a ostatní zamestnanci čelia skutočnosti, že riešenia. Nevysloveným mottom takejto inštalácie je „Zhora to vieme lepšie“. Základom tohto prístupu je „terminátorská“ pozícia manažmentu, ktorej zmyslom je prinútiť ľudí pracovať. Čistá forma otvorenosti alebo uzavretosti kultúry je v praxi pomerne zriedkavá. Najčastejšie sa mieša. Pokrok sa však prejavuje v prechode k otvorenej kultúre.

3. Jasnosť a istota skutočných smerníc: princípy a hodnoty, poslanie prijaté všetkými, spoločné ciele. Spoločnosť tímu je založená na týchto hodnotách.

4. Úroveň a charakter motivácie zamestnancov. O silnej kultúre hovoria nemateriálne motivačné faktory - poslanie, dodržiavanie firemných hodnôt, tímový duch, lojalita a rešpekt k lídrovi, záujem o podnikanie, odborný rast, perspektívy rozvoja organizácie a pod.

5. Prítomnosť „sociokultúrneho posunu“, keď sa primárne finančné ciele ukážu ako sekundárne, ustupujú do tieňa, prioritami sa stávajú ciele ako spokojnosť zákazníka, kvalita produktov alebo služieb, profesionálny rozvoj zamestnancov atď.

6. Orientácia na akciu: otvorená a intenzívna komunikácia plus koncentrácia síl na každý problém tak, aby bol okamžite vyriešený; neustále experimentovanie a odstraňovanie všetkých technologických, psychologických a organizačných bariér. Celé podnikateľské prostredie je maximálne zjednodušené a podlieha niekoľkým hlavným cieľom. Existuje podpora nadšencov.

7. Úcta k zamestnancom, ako človeku, je hlavným zdrojom vyspelých organizácií. Existuje systém starostlivosti o zamestnancov: rôzne finančné a nemateriálne motivačné programy. Interné systémy pre pokročilý tréning.

8. Jednoduché štruktúry, skromný personál vrcholového manažmentu.

Aby sme diagnostikovali silu organizačnej kultúry, navrhujeme tieto kritériá na jej hodnotenie: zameranie pozornosti (externé alebo interné), úroveň decentralizácie (samoorganizácia oddelení, zamestnancov), miera otvorenosti, založená na zhode. na zdieľaných hodnotách, charakter motivácie zamestnancov, prítomnosť nefinančných cieľov, orientácia na konanie, rešpekt k zamestnancom, primeranosť riadiacich pracovníkov. Na základe týchto kritérií (ústny alebo písomný prieskum medzi zamestnancami skúmanej spoločnosti je možný napr. podľa päťbodového systému) sa hodnotí úroveň súčasnej organizačnej kultúry a určujú sa smery na jej zlepšenie.

Literatúra

1. Shane E. Organizačná kultúra a vedenie. M., 2012.

2. Cameron K., Quinn R. Diagnostika a zmena organizačnej kultúry. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Spôsoby organizácie výroby. Teória 2. Japonský a americký prístup. Moskva: Nauka, 1993.

4. Peters T., Waterman R. In Search of Excellence: Lessons from the America's Most Successful Companies. Moskva: Vydavateľstvo Alpina, 2014.

5. Krasovský Yu.D. Sociokultúrne základy manažmentu obchodnej organizácie. M.: Uni-ti-Dana, 2012.

Odintsova Olga Nikolaevna, kandidátka filozofických vied, docentka katedry manažmentu a obchodu, Rostovský inštitút (pobočka) Plechanovskej Ruskej ekonomickej univerzity (49, Turgenevskaja ulica, Rostov na Done, 344002, Ruská federácia) E -mail: [e-mail chránený]

PODSTATA A METÓDY HODNOTENIA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY

Článok predstavuje štruktúru organizačnej kultúry a autorskú metodiku analýzy na posúdenie úrovne a vzhľadom na kultúru organizácie ako jedného z určujúcich faktorov jej dlhodobej finančnej úspešnosti. Vzhľadom na históriu štúdií organizačnej kultúry a praktické výsledky rôznych manažérskych prístupov k tomuto problému.

Kľúčové slová: organizačná kultúra, silné a slabé stránky organizačnej kultúry, motivácia zamestnancov, fluktuácia zamestnancov, sociokultúrne aspekty manažmentu.

1. Shejn Je. Organizacionnaja kul "tura i leaderstvo. M., 2012.

2. Kameron K., Quinn R. Diagnostika a zmena organizácie kul "tury. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Methody organizácie výroby. Teorija Z. Japonskij i amerikanskij podhody. M.: Nauka, 1993.

4. Piters T., Watermen R. V poiskah sovershenstva: Uroki samyh uspeshnyh kompanij Ameriki. M.: Vydavateľstvo Al "pina, 2014.

5. Krasovskij J.D. Sociokul "turnye osnovy upravlenija biznes-organizaciej. M .: Juniti-Dana, 2012.

MDT 338.242.4

ŠTÁTNA NARIADENIE SOCIÁLNO-EKONOMICKÉHO VÝVOJA SUBJEKTOV RUSKEJ FEDERÁCIE: STAV, PROBLÉMY, VÝHĽAD*

Keil doktor ekonómie,

Jakov profesor Inštitútu dodatočného vzdelávania,

Štátna univerzita Yakovlevich Volgograd

(400062, Rusko, Volgograd, pr. Universitetsky, 100). Email: [e-mail chránený]

Yepinina docentka Katedry manažmentu, Veronika Volgograd State University Sergeevna (400062, Rusko, Volgograd, Universitetsky Ave., 100). Email: [e-mail chránený]

anotácia

Článok zdôvodňuje, že kľúčovou prioritou regionálnej politiky je znižovanie existujúcich rozdielov v úrovni sociálno-ekonomického rozvoja jednotlivých subjektov Ruskej federácie. Charakterizuje súčasný stav štátnej regulácie sociálno-ekonomického rozvoja jednotlivých subjektov Ruskej federácie, identifikujú problémy a určujú hlavné smery ich riešenia.

Kľúčové slová: vládne nariadenie, sociálno-ekonomický rozvoj, regionálna politika, subjekt Ruskej federácie, životná úroveň obyvateľstva.

Zvyšovanie efektívnosti systému verejnej správy Ruskej federácie je jednou z najdôležitejších strategických úloh prebiehajúcich administratívnych reforiem zameraných na zrýchlenie tempa rozvoja krajiny. Naliehavým problémom je aj dnes rastúca nerovnomernosť sociálno-ekonomického rozvoja regiónov Ruskej federácie. Rozumná štátna regulácia je povolaná vyrovnávať existujúce rozdiely a objektívny rozdiel medzi úrovňami ich sociálno-ekonomického rozvoja, stimulovať rozvoj perspektívnych odvetví hospodárstva, zvyšovať finančnú sebestačnosť území a v konečnom dôsledku viesť k udržateľnosti rozvoj území a krajiny ako celku.

Zabezpečovanie trvalo udržateľného sociálno-ekonomického rozvoja regiónu je podľa vedcov-výskumníkov v oblasti verejnej správy ústrednou funkciou orgánov verejnej moci konštitučných subjektov Ruskej federácie, na realizáciu ktorých existuje veľký arzenál nástrojov a metódy štátnej regulácie sociálno-ekonomického rozvoja.

Článok vznikol v rámci grantu Ruskej nadácie pre humanitné vedy č. 13-32-01009 „Zlepšenie verejnej správy v kontexte inovatívneho rozvoja ekonomiky ako smer zvyšovania sociálno-ekonomickej úrovne a kvality života obyvateľstvo zakladajúceho subjektu Ruskej federácie“.