Podnikové procesy - Regulácia a riadenie - Eliferov V.G. Repin V.V.
názov: Podnikové procesy - Regulácia a riadenie.
Kniha je venovaná jednej z najprogresívnejších moderných metód riadenia – procesnému prístupu, ktorý spočíva v budovaní systému podnikových procesov na organizáciu a riadenie týchto podnikových procesov s cieľom dosiahnuť maximálnu efektivitu. Kniha komplexne pokrýva problematiku zavádzania procesného prístupu do riadenia, regulácie podnikových procesov organizácií, poskytuje metodiku implementácie procesného prístupu, pokrývajúceho najdôležitejšie aspekty riadenia. Navrhovaná metóda umožňuje pripraviť organizáciu na certifikáciu systému manažérstva kvality na splnenie požiadaviek MS ISO 9001:2000.
OBSAH
ÚVOD 5
KAPITOLA 1.
OBCHODNÉ PROCESY: PODMIENKY A DEFINÍCIE. 9
1.1. ČO SA Skrýva pod pojmom „PROCESNÝ PRÍSTUP“. 9
1.1.1. Čo očakávajú lídri organizácií od implementácie procesného prístupu? desať
1.1.2. Softvérové produkty na riadenie podniku. 13
1.1.3. Systém pojmov procesného prístupu. pätnásť
1.1.4. Divízne procesy (intrafunkčné procesy). 24
1.1.5. End-to-end (medzifunkčné) procesy. 26
1.1.6. Dekompozícia procesov. 36
1.1.7. Procesné a funkčné riadiace systémy: je možné ich kombinovať? 38
1.2. SIEŤ ORGANIZAČNÝCH PROCESOV. 41
1.2.1. Vlastnosti alokácie procesov v organizácii a ich integrácia do jednej siete. 42
1.3. PRAVIDLÁ VÝBERU ORGANIZAČNÝCH PROCESOV. päťdesiat
1.3.1. Klasifikácia procesov. 52
1.3.2. Veľkosť a počet procesov. 59
1.4. TECHNIKA VÝBERU PROCESOV KROK ZA KROKOM. 76
1.4.1. Aplikácia pravidiel alokácie procesov. 76
1.4.2. Postupný výber organizačných procesov. 79
1.5. PRAKTICKÝ PRÍKLAD VÝBERU PROCESOV OBCHODNEJ A VÝROBNEJ ORGANIZÁCIE. 85
1.5.1. Počiatočné údaje o spoločnosti. 85
1.5.2. Výsledky prieskumu spoločnosti konzultantmi. 87
1.5.3. Projekt podnikovej procesnej siete. 90
1.5.4. Spresnený zoznam procesov a ich vlastníkov. 92
1.6. LITERATÚRA KU KAPITOLE 1. 93
KAPITOLA 2
RIADENIE ORGANIZÁCIE NA ZÁKLADE OBCHODNÝCH PROCESOV. 95
2.1. SEGMENTÁCIA ČINNOSTI ORGANIZÁCIE DO SYSTÉMU PROCESOV. 95
2.1.1. Funkcie systému riadenia procesov. 98
2.1.2. Uloženie požiadaviek sekcií noriem ISO 9001:2000 na schému riadenia procesov. 104
2.1.3. Rozdelenie funkcií medzi procesmi. 107
2.1.4. Problémy alokácie end-to-end procesov. 112
2.1.5. Segmentácia činností na príklade procesu rozpočtovania. 119
2.2. RIADENIE OBCHODNÝCH PROCESOV (PROCESOV). 127
2.2.1. Proces riadenia organizácie. 134
2.2.2. Scorecard pre riadenie procesov. 138
2.2.3. Procesné zdroje. 142
2.3. REGULÁCIA PROCESU. 144
2.3.1. Systém dokumentácie procesov. 147
2.3.2. Rozdelenie zodpovednosti za rozpracovanú výrobu. 150
2.4. KOORDINÁCIA VSTUPOV A VÝSTUPOV MEDZI PROCESMI. 154
2.4.1. Technika na koordináciu vstupov a výstupov medzi procesmi. 154
2.4.2. Tabuľková koordinácia vstupov a výstupov procesov medzi sebou. 159
2.5. PRAKTICKÝ PRÍKLAD VÝBERU UKAZOVATEĽOV PRE PROCES „FINANČNÉ RIADENIE“ OBCHODNEJ A VÝROBNEJ SPOLOČNOSTI. 162
2.5.1. Počiatočné údaje o spoločnosti. 162
2.5.2. Zoznam metrík navrhnutých finančným riaditeľom počas diskusie o tom, ako merať pokrok. 163
2.5.3. Konečný zoznam ukazovateľov zahrnutých v "Správe o priebehu procesu" Finančné hospodárenie "". 166
2.6. LITERATÚRA K 2. KAPITOLE. 167
KAPITOLA 3
METÓDY REGULÁCIE OBCHODNÝCH PROCESOV. 168
3.1. PREHĽAD METÓD MODELOVANIA OBCHODNÝCH PROCESOV A ODPORÚČANIA NA ICH APLIKÁCIU. 168
3.1.1. Na čo sa používajú techniky modelovania obchodných procesov? 168
3.1.2. Popis notácie ARIS eEPC. 170
3.1.3. Popis IDEFO, zápis IDEF3. 173
3.1.4. Porovnávacia analýza notácií ARIS a IDEF. 179
3.1.5. Funkčnosť softvérových produktov ARISnBPWin. 181
3.1.6. Odporúčania pre aplikáciu metód a softvérových produktov v závislosti od typických úloh. 184
3.2. "PLOCHÉ" A "OBJEMOVÉ" MODELY PROCESOV. 186
3.2.1. Prečo by mal byť procesný model „objemný“? 186
3.2.2. "Volumetrické" modely v notácii ARIS eEPC. 187
3.2.3. "Volumetrické" modely v notácii IDEF0. 190
3.2.4. Model podnikových procesov v ARIS eEPC, ktorý spĺňa požiadavky procesného prístupu k riadeniu. 192
3.3. PRÍKLADY TYPICKÝCH CHYB PRI TVORENÍ SCHÉM OBCHODNÝCH PROCESOV. 200
3.3.1. Chyby pri tvorbe schém v zápise IDEF0. 200
3.3.2. Chyby pri tvorbe modelu v notácii ARIS eEPC. 202
3.4. PRÍKLAD PRAKTICKÉHO POPISU PROCESU. 204
3.4.1. Popis príkladu a vyjadrenie problému. 204
3.4.2. Analýza príkladu popisu procesu. 209
3.5. KOMPLEXNÁ REGULÁCIA OBCHODNÝCH PROCESOV ORGANIZÁCIE. 215
3.5.1. Regulácia obchodných procesov pomocou šablóny. 215
3.5.2. Štruktúra šablóny plánu vykonávania obchodného procesu. 218
3.5.3. Odporúčania na popis obchodných procesov pomocou šablóny. 244
3.6. LITERATÚRA K 3. KAPITOLE. 250
KAPITOLA 4
VÝVOJ A IMPLEMENTÁCIA SYSTÉMU STRATEGICKÉHO RIADENIA A SYSTÉMU RIADENIA OBCHODNÝCH PROCESOV. 251
4.1. SYSTÉM STRATEGICKÝCH CIEĽOV A UKAZOVATEĽOV: PREPOJENIE NA OBCHODNÉ PROCESY. 251
4.2. VÝVOJ A IMPLEMENTÁCIA SYSTÉMOV STRATEGICKÉHO A PROCESNÉHO RIADENIA. 278
4.3. LITERATÚRA KU KAPITOLE 4.
End-to-end (medzifunkčné) procesy.
End-to-end (alebo medzifunkčný) obchodný proces - obchodný proces, ktorý úplne alebo čiastočne zahŕňa činnosti vykonávané štrukturálnymi divíziami organizácie, ktoré majú rôznu funkčnú a administratívnu podriadenosť.
Akýkoľvek systém riadenia sa buduje zhora nadol v závislosti od úloh, ktorým čelí manažment a vlastníci organizácie. Procesy v organizácii je vhodné začať identifikovať od procesov najvyššej úrovne, často sa rozlišujú na základe zákaznícky orientovaných reťazcov (obr. 1.6) alebo produktových reťazcov (reťazce pridanej hodnoty).
Prideľovanie medzifunkčných procesov podľa princípu klientsky orientovaných reťazcov je možné vykonať, ak každý klient spotrebúva jedinečný produkt, tvorba produktov prebieha paralelne a zároveň sa procesy navzájom mierne prekrývajú.
Stiahnite si zadarmo e-knihu vo vhodnom formáte, pozerajte a čítajte:
Stiahnite si knihu Podnikové procesy - Regulácia a riadenie - Eliferov V.G. Repin V.V. - fileskachat.com, rýchle a bezplatné stiahnutie.
Obchodné procesy. Modelovanie, implementácia, riadenie Vladimír Repin
(zatiaľ žiadne hodnotenia)
Názov: Podnikové procesy. Modelovanie, implementácia, riadenie
O knihe „Podnikové procesy. Modelovanie, implementácia, manažment” Vladimír Repin
Činnosť každej efektívnej spoločnosti je založená na procesoch. Ako identifikovať kľúčové procesy, ako ich zosúladiť a dosiahnuť zlepšenia? O tom všetkom v novej knihe Vladimíra Repina, popredného odborníka na podnikové procesy.
Vo vašich rukách nie je ľahké čítanie, ale kniha, ktorá si vyžaduje štúdium a reflexiu. Obsahuje desiatky obrázkov, tabuliek, vývojových diagramov a šablón dokumentov, ktoré nemožno nájsť v iných otvorených zdrojoch.
Na našej stránke o knihách si môžete stiahnuť stránku zadarmo bez registrácie alebo si prečítať online knihu „Obchodné procesy. Modeling, Implementation, Management” od Vladimíra Repina vo formátoch epub, fb2, txt, rtf, pdf pre iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne veľa príjemných chvíľ a skutočný pôžitok z čítania. Plnú verziu si môžete zakúpiť u nášho partnera. Tiež tu nájdete najnovšie správy z literárneho sveta, dozviete sa biografiu svojich obľúbených autorov. Pre začínajúcich spisovateľov je tu samostatná sekcia s užitočnými tipmi a trikmi, zaujímavými článkami, vďaka ktorým si môžete vyskúšať písanie.
Citáty z knihy „Podnikové procesy. Modelovanie, implementácia, manažment” Vladimír Repin
Proces je periodicky sa opakujúca, riadená činnosť, ktorej výsledkom je nejaký zdroj, ktorý má hodnotu pre konkrétneho spotrebiteľa (klienta).
Úroveň 1: Nie sú definované žiadne procesy
Organizácie 1. úrovne nepoužívajú procesnú ideológiu. Často sa nazývajú organizácie, ktoré sa držia hrdinov. Pri vykonávaní práce zamestnanci vynakladajú hrdinské úsilie, aby ju dokončili načas a o tom informovali vedenie. V takejto spoločnosti nie je možné vypočítať, aké zdroje sú potrebné na vykonávanie určitých procesov.
Úroveň 2: Niektoré procesy sú definované
Keď sa organizácie prvýkrát pozerajú na procesy, zvyčajne začínajú tým, že sa snažia identifikovať, ktoré sú kľúčové.
Eliferov V. G., Repin V. V. Obchodné procesy. Regulácia a riadenie.
Táto kniha je o koncepcii implementácie a možnostiach moderných metód a nástrojov.
Riadenie podnikových procesov je najdôležitejším prvkom systému riadenia modernej spoločnosti. Metódy procesného riadenia sa aktívne rozvíjajú. Existujú nové a vylepšené existujúce nástroje na popis a reguláciu podnikových procesov. Aktívne sa využívajú prístupy a nástroje na riadenie procesov založené na ukazovateľoch (metrikách). Majiteľom a manažérom firiem však niekedy chýba systematické pochopenie možností procesného prístupu a spôsobov jeho implementácie. Na zlepšenie riadenia, systémovo predstavte si existujúce možnosti. Táto kniha je o koncepcii implementácie a možnostiach moderných metód a nástrojov. Mojím cieľom je poskytnúť systémový obraz, potrebné techniky a praktické skúsenosti s implementáciou. Dúfam, že pochopenie skúseností z desiatok poradenských projektov, vedenie školení pre zamestnancov firiem to umožní.
Kapitola 1 je venovaná všeobecnému konceptu implementácie procesného prístupu, vysvetľuje hlavné pojmy a definície. Poskytuje zdôvodnenie efektívnosti implementácie procesného prístupu, rozoberá typický plán implementačného projektu a potrebné metódy a nástroje na to.
Kapitola 2 rozoberá jednu z najdôležitejších metód – definíciu, analýzu a reorganizáciu end-to-end (medzifunkčných) procesov. Zvažujú sa prístupy k organizácii riadenia end-to-end procesov v celopodnikovom meradle.
Kapitola 3 sa zaoberá prístupom k budovaniu systému podnikových procesov. Čitateľ sa v nej dozvie o najobľúbenejších metódach, nájde praktické odporúčania na budovanie systému firemných procesov a príklady.
Kapitola 4 je venovaná popisu procesov na prevádzkovej úrovni. Rozoberajú sa často používané techniky modelovania, problematika vytvárania elektronického úložiska spoločnosti. Uvádzajú sa príklady diagramov obchodných procesov vo formáte Work Flow.
Kapitola 5 podrobne popisuje konštrukciu systému štandardizácie obchodných procesov v organizácii, výhody a nevýhody regulácie. Zvažujú sa postupy riadenia životného cyklu regulačných a metodických dokumentov a automatické generovanie predpisov pomocou moderných systémov podnikového modelovania.
Kapitola 6 je venovaná definícii procesov riadenia a vývoju ukazovateľov pre procesné riadenie. Uvádzajú sa príklady ukazovateľov. Diskutuje sa o otázkach monitorovania procesov a prijímania nápravných opatrení, zlepšovania procesov založených na cykle PDCA.
Dúfam, že kniha bude užitočná tak pre majiteľov a manažérov spoločností, ako aj pre špecialistov v oddeleniach organizačného rozvoja, obchodných analytikov a špecialistov na riadenie kvality.
Procesný prístup: koncepcia implementácie v organizácii
1.1. Vyspelosť firmy v oblasti procesného riadenia
Pre úspešnú implementáciu procesného prístupu k riadeniu musia lídri spoločností jasne pochopiť, čo je to procesné riadenie, ako budú procesy organizácie alokované a riadené a prečo je tento prístup efektívny. Koncept by sa mal vnímať nielen intuitívne, ale aj formulovaný v konkrétnych pojmoch:
Obchodný proces (proces);
Procesná architektúra;
Vlastník procesu;
Popis procesu;
Regulácia procesov;
stabilita procesu;
Vylepšenie procesu;
Automatizácia procesov atď.
Príklad. Prezident jednej spoločnosti bol veľmi zanietený pre procesné riadenie a bol hrdý na svoje úspechy na tomto fronte. Jedného dňa prišiel do jeho kancelárie manažér pre manažment. Prezident hovoril o svojej „procesnej práci“ a poznamenal, že „každý zamestnanec vie, čo je proces“. Konzultant sa ponúkol, že to skontroluje.
Spolu s prezidentom sa prešli po kancelárii a nazreli do jednej z miestností. Prezident sa opýtal zamestnanca: "Povedzte nám, čo je to proces?" Vyskočil a jasne vyhŕkol: "To, čo má vchod a východ!"
Ďalší príklad. Zamestnanci jednej zo spoločností na otázku, či zaviedli procesný prístup, odpovedali: „Áno, samozrejme. Pred tromi rokmi sme opísali procesy a vytlačili predpisy. Odvtedy sú uložené v tej skrini...“
Je dôležité, aby vedúci organizácie bol nielen naplnený myšlienkou procesného riadenia, ale aby svoje presvedčenie sprostredkoval aj zamestnancom. Preto je systém termínov a koncepcia implementácie mimoriadne dôležitá. Skúsenosti ukazujú, že úspech dosiahli tie spoločnosti, ktorých lídri si vytvorili vlastnú logickú a zrozumiteľnú koncepciu implementácie procesného prístupu a s vynaložením značného úsilia už niekoľko rokov ju dokázali implementovať. Dôležité je vytvorenie manažérskeho systému, ktorého neoddeliteľnou súčasťou bude procesné riadenie. Takýto systém nie je možné implementovať na objednávku alebo kúpiť (napríklad formou akejsi automatizácie). Ide skôr o vytvorenie určitej kultúry práce s procesmi na všetkých úrovniach riadenia.
Kapitola 1 poskytuje potrebné pojmy a definície a následne rozoberá koncepciu implementácie procesného riadenia. Vedúci organizácií môžu využiť materiály tejto kapitoly na objasnenie vlastnej vízie cieľov a zámerov zavedenia procesného prístupu, koncepcie implementácie, na vypracovanie základných metodických dokumentov v oblasti procesného riadenia.
Kapitola je napísaná pre tých, ktorí sú pripravení založiť svoju činnosť na systéme riadenia založenom na procesnom prístupe.
Skôr ako začnete ovládať metódy procesného riadenia, zhodnoťte úroveň vyspelosti vašej organizácie. Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť, a ja uvediem príklad jedného z možných modelov. Koncept Process Maturity Levels bol vytvorený v Inštitúte softvérového inžinierstva (SEI) na Carnegie Mellon University v 90. rokoch. Vychádza z diela Wattsa Humphreyho. Najnovšia verzia, Capability Maturity Model Integrated (CMMI), ktorá bola prvýkrát vyvinutá na podporu analýzy zrelosti programovacieho procesu (CMM), bola zovšeobecnená na ktorýkoľvek zo širokej škály procesov v rámci organizácií (obrázok 1.1.1).
Ryža. 1.1.1. Prehľad hlavných stupňov zrelosti podľa modelu CMMI
Uvediem stručný popis každej z úrovní uvedených na obr. 1.1.1.
Úroveň 1: Nie sú definované žiadne procesy
Organizácie 1. úrovne nepoužívajú procesnú ideológiu. Často sa nazývajú organizácie, ktoré sa držia hrdinov. Pri vykonávaní práce zamestnanci vynakladajú hrdinské úsilie, aby ju dokončili načas a o tom informovali vedenie. V takejto spoločnosti nie je možné vypočítať, aké zdroje sú potrebné na vykonávanie určitých procesov.
Úroveň 2: Niektoré procesy sú definované
Pri prvom pohľade na procesy organizácie zvyčajne začínajú tým, že sa snažia určiť, ktoré sú kľúčové alebo najpoužívanejšie procesy. V tejto fáze manažéri nevnímajú firmu ako celok ako súbor vzájomne sa ovplyvňujúcich procesov, ale zameriavajú sa na konkrétny proces. Organizácie úrovne 2 môžu mať definovaných niekoľko základných procesov.
Úroveň 3: Väčšina identifikovaných procesov
V organizáciách úrovne 3 je identifikovaná väčšina procesov. Existujú modely (popisy) kľúčových obchodných procesov. Vedenie vie, ako ich riadiť. Väčšina organizácií úrovne 3 vyvinula architektúru procesov (systém). Ak sa vyskytnú problémy, identifikujú sa procesy, ktoré ich spôsobujú. Príčiny problémov sa potom analyzujú a odstránia.
Vladimír Repin
Obchodné procesy. Modelovanie, implementácia, riadenie
Predslov
Riadenie podnikových procesov je najdôležitejším prvkom systému riadenia modernej spoločnosti. Metódy procesného riadenia sa aktívne rozvíjajú. Existujú nové a vylepšené existujúce nástroje na popis a reguláciu podnikových procesov. Aktívne sa využívajú prístupy a nástroje na riadenie procesov založené na ukazovateľoch (metrikách). Majiteľom a manažérom firiem však niekedy chýba systematické pochopenie možností procesného prístupu a spôsobov jeho implementácie. Na zlepšenie riadenia, systémovo predstavte si existujúce možnosti. Táto kniha je o koncepcii implementácie a možnostiach moderných metód a nástrojov. Mojím cieľom je poskytnúť systémový obraz, potrebné techniky a praktické skúsenosti s implementáciou. Dúfam, že pochopenie skúseností z desiatok poradenských projektov, vedenie školení pre zamestnancov firiem to umožní.
Kapitola 1 je venovaná všeobecnému konceptu implementácie procesného prístupu, vysvetľuje hlavné pojmy a definície. Poskytuje zdôvodnenie efektívnosti implementácie procesného prístupu, rozoberá typický plán implementačného projektu a potrebné metódy a nástroje na to.
Kapitola 2 rozoberá jednu z najdôležitejších metód – definíciu, analýzu a reorganizáciu end-to-end (medzifunkčných) procesov. Zvažujú sa prístupy k organizácii riadenia end-to-end procesov v celopodnikovom meradle.
Kapitola 3 sa zaoberá prístupom k budovaniu systému podnikových procesov. Čitateľ sa v nej dozvie o najobľúbenejších metódach, nájde praktické odporúčania na budovanie systému firemných procesov a príklady.
Kapitola 4 je venovaná popisu procesov na prevádzkovej úrovni. Rozoberajú sa často používané techniky modelovania, problematika vytvárania elektronického úložiska spoločnosti. Uvádzajú sa príklady diagramov obchodných procesov vo formáte Work Flow.
Kapitola 5 podrobne popisuje konštrukciu systému štandardizácie obchodných procesov v organizácii, výhody a nevýhody regulácie. Zvažujú sa postupy riadenia životného cyklu regulačných a metodických dokumentov a automatické generovanie predpisov pomocou moderných systémov podnikového modelovania.
Kapitola 6 je venovaná definícii procesov riadenia a vývoju ukazovateľov pre procesné riadenie. Uvádzajú sa príklady ukazovateľov. Diskutuje sa o otázkach monitorovania procesov a prijímania nápravných opatrení, zlepšovania procesov založených na cykle PDCA.
Dúfam, že kniha bude užitočná tak pre majiteľov a manažérov spoločností, ako aj pre špecialistov v oddeleniach organizačného rozvoja, obchodných analytikov a špecialistov na riadenie kvality.
Procesný prístup: koncepcia implementácie v organizácii
1.1. Vyspelosť firmy v oblasti procesného riadenia
Pre úspešnú implementáciu procesného prístupu k riadeniu musia lídri spoločností jasne pochopiť, čo je to procesné riadenie, ako budú procesy organizácie alokované a riadené a prečo je tento prístup efektívny. Koncept by sa mal vnímať nielen intuitívne, ale aj formulovaný v konkrétnych pojmoch:
Obchodný proces (proces);
Procesná architektúra;
Vlastník procesu;
Popis procesu;
Regulácia procesov;
stabilita procesu;
Vylepšenie procesu;
Automatizácia procesov atď.
Príklad. Prezident jednej spoločnosti bol veľmi zanietený pre procesné riadenie a bol hrdý na svoje úspechy na tomto fronte. Jedného dňa prišiel do jeho kancelárie manažér pre manažment. Prezident hovoril o svojej „procesnej práci“ a poznamenal, že „každý zamestnanec vie, čo je proces“. Konzultant sa ponúkol, že to skontroluje.
Spolu s prezidentom sa prešli po kancelárii a nazreli do jednej z miestností. Prezident sa opýtal zamestnanca: "Povedzte nám, čo je to proces?" Vyskočil a jasne vyhŕkol: "To, čo má vchod a východ!"
Ďalší príklad. Zamestnanci jednej zo spoločností na otázku, či zaviedli procesný prístup, odpovedali: „Áno, samozrejme. Pred tromi rokmi sme opísali procesy a vytlačili predpisy. Odvtedy sú uložené v tej skrini...“
Je dôležité, aby vedúci organizácie bol nielen naplnený myšlienkou procesného riadenia, ale aby svoje presvedčenie sprostredkoval aj zamestnancom. Preto je systém termínov a koncepcia implementácie mimoriadne dôležitá. Skúsenosti ukazujú, že úspech dosiahli tie spoločnosti, ktorých lídri si vytvorili vlastnú logickú a zrozumiteľnú koncepciu implementácie procesného prístupu a s vynaložením značného úsilia už niekoľko rokov ju dokázali implementovať. Dôležité je vytvorenie manažérskeho systému, ktorého neoddeliteľnou súčasťou bude procesné riadenie. Takýto systém nie je možné implementovať na objednávku alebo kúpiť (napríklad formou akejsi automatizácie). Ide skôr o vytvorenie určitej kultúry práce s procesmi na všetkých úrovniach riadenia.
Kapitola 1 poskytuje potrebné pojmy a definície a následne rozoberá koncepciu implementácie procesného riadenia. Vedúci organizácií môžu využiť materiály tejto kapitoly na objasnenie vlastnej vízie cieľov a zámerov implementácie procesného prístupu, koncepcie implementácie, na vypracovanie základných metodických dokumentov v oblasti procesného riadenia.
Kapitola je napísaná pre tých, ktorí sú pripravení založiť svoju činnosť na systéme riadenia založenom na procesnom prístupe.
Skôr ako začnete ovládať metódy procesného riadenia, zhodnoťte úroveň vyspelosti vašej organizácie. Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť, a ja uvediem príklad jedného z možných modelov. Koncept Process Maturity Levels bol vytvorený v Inštitúte softvérového inžinierstva (SEI) na Carnegie Mellon University v 90. rokoch. Vychádza z diela Wattsa Humphreyho. Najnovšia verzia, Capability Maturity Model Integrated (CMMI), ktorá bola prvýkrát vyvinutá na podporu analýzy zrelosti programovacieho procesu (CMM), bola zovšeobecnená na ktorýkoľvek zo širokej škály procesov v rámci organizácií (obrázok 1.1.1).
Ryža. 1.1.1. Prehľad hlavných stupňov zrelosti podľa modelu CMMI
Uvediem stručný popis každej z úrovní uvedených na obr. 1.1.1.
Úroveň 1: Nie sú definované žiadne procesy
Organizácie 1. úrovne nepoužívajú procesnú ideológiu. Často sa nazývajú organizácie, ktoré sa držia hrdinov. Pri vykonávaní práce zamestnanci vynakladajú hrdinské úsilie, aby ju dokončili načas a o tom informovali vedenie. V takejto spoločnosti nie je možné vypočítať, aké zdroje sú potrebné na vykonávanie určitých procesov.
Úroveň 2: Niektoré procesy sú definované
Pri prvom pohľade na procesy organizácie zvyčajne začínajú tým, že sa snažia určiť, ktoré sú kľúčové alebo najpoužívanejšie procesy. V tejto fáze manažéri nevnímajú firmu ako celok ako súbor vzájomne sa ovplyvňujúcich procesov, ale zameriavajú sa na konkrétny proces. Organizácie úrovne 2 môžu mať definovaných niekoľko základných procesov.
Úroveň 3: Väčšina identifikovaných procesov
V organizáciách úrovne 3 je identifikovaná väčšina procesov. Existujú modely (popisy) kľúčových obchodných procesov. Vedenie vie, ako ich riadiť. Väčšina organizácií úrovne 3 vyvinula architektúru procesov (systém). Ak sa vyskytnú problémy, identifikujú sa procesy, ktoré ich spôsobujú. Príčiny problémov sa potom analyzujú a odstránia.
Úroveň 4: Procesy sú pod kontrolou
Organizácie 4. úrovne sa posunuli nad rámec jednoduchej definície procesov. Manažéri v nich sledujú a analyzujú procesy pomocou systému ukazovateľov, rozhodujú o optimalizácii procesov.
Príklad. Spoločnosť, ktorá dlhodobo implementuje systém obchodného modelovania, vytvorila a používa úložisko obchodných procesov, kontroluje vykonávanie procesných predpisov, má implementovaný systém riadenia výkonnosti BPM pre operatívne monitorovanie a riadenie procesov, patrí do úrovne 4. V takejto spoločnosti ( a to je pravdepodobnejšie Celkovo veľký, udržateľný podnik) je potrebný počet špecialistov na plný úväzok, ktorí sú profesionálne vyškolení v metódach modelovania obchodných procesov, vývoji a analýze KPI atď. Títo špecialisti dokážu zvládnuť a implementovať zložité metódy a nástroje v oblasti riadenia podnikových procesov.
Úroveň 5: Procesy sa neustále zlepšujú
Predslov
Riadenie podnikových procesov je najdôležitejším prvkom systému riadenia modernej spoločnosti. Metódy procesného riadenia sa aktívne rozvíjajú. Existujú nové a vylepšené existujúce nástroje na popis a reguláciu podnikových procesov. Aktívne sa využívajú prístupy a nástroje na riadenie procesov založené na ukazovateľoch (metrikách). Majiteľom a manažérom firiem však niekedy chýba systematické pochopenie možností procesného prístupu a spôsobov jeho implementácie. Na zlepšenie riadenia, systémovo predstavte si existujúce možnosti. Táto kniha je o koncepcii implementácie a možnostiach moderných metód a nástrojov. Mojím cieľom je poskytnúť systémový obraz, potrebné techniky a praktické skúsenosti s implementáciou. Dúfam, že pochopenie skúseností z desiatok poradenských projektov, vedenie školení pre zamestnancov firiem to umožní.
Kapitola 1 je venovaná všeobecnému konceptu implementácie procesného prístupu, vysvetľuje hlavné pojmy a definície. Poskytuje zdôvodnenie efektívnosti implementácie procesného prístupu, rozoberá typický plán implementačného projektu a potrebné metódy a nástroje na to.
Kapitola 2 rozoberá jednu z najdôležitejších metód – definíciu, analýzu a reorganizáciu end-to-end (medzifunkčných) procesov. Zvažujú sa prístupy k organizácii riadenia end-to-end procesov v celopodnikovom meradle.
Kapitola 3 sa zaoberá prístupom k budovaniu systému podnikových procesov. Čitateľ sa v nej dozvie o najobľúbenejších metódach, nájde praktické odporúčania na budovanie systému firemných procesov a príklady.
Kapitola 4 je venovaná popisu procesov na prevádzkovej úrovni. Rozoberajú sa často používané techniky modelovania, problematika vytvárania elektronického úložiska spoločnosti. Uvádzajú sa príklady diagramov obchodných procesov vo formáte Work Flow.
Kapitola 5 podrobne popisuje konštrukciu systému štandardizácie obchodných procesov v organizácii, výhody a nevýhody regulácie. Zvažujú sa postupy riadenia životného cyklu regulačných a metodických dokumentov a automatické generovanie predpisov pomocou moderných systémov podnikového modelovania.
Kapitola 6 je venovaná definícii procesov riadenia a vývoju ukazovateľov pre procesné riadenie. Uvádzajú sa príklady ukazovateľov. Diskutuje sa o otázkach monitorovania procesov a prijímania nápravných opatrení, zlepšovania procesov založených na cykle PDCA.
Dúfam, že kniha bude užitočná tak pre majiteľov a manažérov spoločností, ako aj pre špecialistov v oddeleniach organizačného rozvoja, obchodných analytikov a špecialistov na riadenie kvality.
Kapitola 1
Procesný prístup: koncepcia implementácie v organizácii
1.1. Vyspelosť firmy v oblasti procesného riadenia
Pre úspešnú implementáciu procesného prístupu k riadeniu musia lídri spoločností jasne pochopiť, čo je to procesné riadenie, ako budú procesy organizácie alokované a riadené a prečo je tento prístup efektívny. Koncept by sa mal vnímať nielen intuitívne, ale aj formulovaný v konkrétnych pojmoch:
Obchodný proces (proces);
Procesná architektúra;
Vlastník procesu;
Popis procesu;
Regulácia procesov;
stabilita procesu;
Vylepšenie procesu;
Automatizácia procesov atď.
Príklad. Prezident jednej spoločnosti bol veľmi zanietený pre procesné riadenie a bol hrdý na svoje úspechy na tomto fronte. Jedného dňa prišiel do jeho kancelárie manažér pre manažment. Prezident hovoril o svojej „procesnej práci“ a poznamenal, že „každý zamestnanec vie, čo je proces“. Konzultant sa ponúkol, že to skontroluje.
Spolu s prezidentom sa prešli po kancelárii a nazreli do jednej z miestností. Prezident sa opýtal zamestnanca: "Povedzte nám, čo je to proces?" Vyskočil a jasne vyhŕkol: "To, čo má vchod a východ!"
Ďalší príklad. Zamestnanci jednej zo spoločností na otázku, či zaviedli procesný prístup, odpovedali: „Áno, samozrejme. Pred tromi rokmi sme opísali procesy a vytlačili predpisy. Odvtedy sú uložené v tej skrini...“
Je dôležité, aby vedúci organizácie bol nielen naplnený myšlienkou procesného riadenia, ale aby svoje presvedčenie sprostredkoval aj zamestnancom. Preto je systém termínov a koncepcia implementácie mimoriadne dôležitá. Skúsenosti ukazujú, že úspech dosiahli tie spoločnosti, ktorých lídri si vytvorili vlastnú logickú a zrozumiteľnú koncepciu implementácie procesného prístupu a s vynaložením značného úsilia už niekoľko rokov ju dokázali implementovať. Dôležité je vytvorenie manažérskeho systému, ktorého neoddeliteľnou súčasťou bude procesné riadenie. Takýto systém nie je možné implementovať na objednávku alebo kúpiť (napríklad formou akejsi automatizácie). Ide skôr o vytvorenie určitej kultúry práce s procesmi na všetkých úrovniach riadenia.
Kapitola 1 poskytuje potrebné pojmy a definície a následne rozoberá koncepciu implementácie procesného riadenia. Vedúci organizácií môžu využiť materiály tejto kapitoly na objasnenie vlastnej vízie cieľov a zámerov zavedenia procesného prístupu, koncepcie implementácie, na vypracovanie základných metodických dokumentov v oblasti procesného riadenia.
Kapitola je napísaná pre tých, ktorí sú pripravení založiť svoju činnosť na systéme riadenia založenom na procesnom prístupe.
Skôr ako začnete ovládať metódy procesného riadenia, zhodnoťte úroveň vyspelosti vašej organizácie. Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť, a ja uvediem príklad jedného z možných modelov. Koncept Process Maturity Levels bol vytvorený v Inštitúte softvérového inžinierstva (SEI) na Carnegie Mellon University v 90. rokoch. Vychádza z diela Wattsa Humphreyho. Najnovšia verzia, Capability Maturity Model Integrated (CMMI), ktorá bola prvýkrát vyvinutá na podporu analýzy zrelosti programovacieho procesu (CMM), bola zovšeobecnená na ktorýkoľvek zo širokej škály procesov v rámci organizácií (obrázok 1.1.1).
Ryža. 1.1.1. Prehľad hlavných stupňov zrelosti podľa modelu CMMI
Uvediem stručný popis každej z úrovní uvedených na obr. 1.1.1.
Úroveň 1: Nie sú definované žiadne procesy
Organizácie 1. úrovne nepoužívajú procesnú ideológiu. Často sa nazývajú organizácie, ktoré sa držia hrdinov. Pri vykonávaní práce zamestnanci vynakladajú hrdinské úsilie, aby ju dokončili načas a o tom informovali vedenie. V takejto spoločnosti nie je možné vypočítať, aké zdroje sú potrebné na vykonávanie určitých procesov.
Úroveň 2: Niektoré procesy sú definované
Pri prvom pohľade na procesy organizácie zvyčajne začínajú tým, že sa snažia určiť, ktoré sú kľúčové alebo najpoužívanejšie procesy. V tejto fáze manažéri nevnímajú firmu ako celok ako súbor vzájomne sa ovplyvňujúcich procesov, ale zameriavajú sa na konkrétny proces. Organizácie úrovne 2 môžu mať definovaných niekoľko základných procesov.
Úroveň 3: Väčšina identifikovaných procesov
V organizáciách úrovne 3 je identifikovaná väčšina procesov. Existujú modely (popisy) kľúčových obchodných procesov. Vedenie vie, ako ich riadiť. Väčšina organizácií úrovne 3 vyvinula architektúru procesov (systém). Ak sa vyskytnú problémy, identifikujú sa procesy, ktoré ich spôsobujú. Príčiny problémov sa potom analyzujú a odstránia.
Úroveň 4: Procesy sú pod kontrolou
Organizácie 4. úrovne sa posunuli nad rámec jednoduchej definície procesov. Manažéri v nich sledujú a analyzujú procesy pomocou systému ukazovateľov, rozhodujú o optimalizácii procesov.
Príklad. Spoločnosť, ktorá dlhodobo implementuje systém obchodného modelovania, vytvorila a používa úložisko obchodných procesov, kontroluje vykonávanie procesných predpisov, má implementovaný systém riadenia výkonnosti BPM pre operatívne monitorovanie a riadenie procesov, patrí do úrovne 4. V takejto spoločnosti ( a to je pravdepodobnejšie Celkovo veľký, udržateľný podnik) je potrebný počet špecialistov na plný úväzok, ktorí sú profesionálne vyškolení v metódach modelovania obchodných procesov, vývoji a analýze KPI atď. Títo špecialisti dokážu zvládnuť a implementovať zložité metódy a nástroje v oblasti riadenia podnikových procesov.
Úroveň 5: Procesy sa neustále zlepšujú
V organizáciách úrovne 5 sa procesy nielen riadia, ale sa neustále zlepšujú.
Na akej úrovni sú ruské spoločnosti?
Domnievam sa, že väčšina ruských organizácií je na prvom alebo druhom stupni vyspelosti, niektoré sa približujú k tretiemu, malá časť k štvrtému. Na piatej úrovni pôsobí veľmi málo organizácií.
Podľa môjho názoru možno na určenie zrelej organizácie z procesného hľadiska použiť nasledujúce kritériá:
Dostupnosť a údržba architektúry (systému) obchodných procesov spoločnosti (systém BPA);
Súčasný systém štandardizácie (regulácie) činností (predovšetkým procesov); používanie systému tried ECM na podporu životného cyklu regulačných a metodických dokumentov (predpisov, nariadení, pokynov);
Dostupnosť a aktívne využitie na monitorovanie, analýzu, zlepšovanie a stimuláciu systému ukazovateľov (metrík) pre obchodné procesy; používa sa systém BI / BPM;
Dostupnosť kompetentných špecialistov v oblasti modelovania, analýzy a regulácie podnikových procesov v každej funkčnej jednotke;
Dostupnosť kompetenčného centra (oddelenie / oddelenie) pre organizačný rozvoj so zástupcami v každom oddelení (funkčná podriadenosť);
Automatizácia najdôležitejších end-to-end procesov v BPMS.
Ryža. 1.2.1. Bloková schéma procesu
