Ko je razvio vitke osnove. Lean sistem (Lean proizvodnja)

U ovom ćete članku naučiti:

• Šta je Lean Manufacturing
• Koji su lean alati u najvećoj potražnji
• Kako implementirati Lean Manufacturing u organizaciji
• Koji su primjeri uspješne implementacije koncepta lean proizvodnje u inostranstvu i Rusiji?

Glavni zadatak proizvodnog sistema je kontinuirano formiranje "toka vrijednosti" među potrošačima. Njegova osnova je kompetentna kombinacija proizvodnih procesa koja vam omogućuje proizvodnju proizvoda uz minimalne troškove rada. Također, ovaj pristup ima pozitivan učinak na ekonomske performanse i rezultate kompanije, uključujući cijenu robe, isplativost rada, dobit, obrtna sredstva itd. Sve ove pozitivne promjene potiču se od mršave proizvodnje.

Šta je Lean Manufacturing

Lean Manufacturing (na engleskom postoje dvije oznake: "lean Manufacturing" i "lean production") je poseban koncept upravljanja preduzećem, u kojem se nivo rada povećava smanjenjem gubitaka. Treba napomenuti da se sve što negativno utječe na efikasnost proizvodnje smatra gubitkom. Njihove glavne vrste uključuju:

• kretanja (neopravdane radnje opreme, operatera, izazivajući povećanje vremena provedenog i cijene robe);
• transport (beskorisni pokreti koji uzrokuju kašnjenja, oštećenja itd.);
• tehnologija (nedostaci u tehnologiji, zbog kojih proizvod ne može zadovoljiti sve zahtjeve ciljne publike);
• višak proizvodnje (preostali neprodani proizvodi, za računovodstvo, čije skladištenje također treba platiti);
• čekanje (nedovršeni proizvodi u redu za obradu, što takođe povećava konačne troškove);
• nedostaci (oštećenja koja uzrokuju dodatne troškove);
• zalihe (višak količine gotovih proizvoda).

Lean proizvodnja se može primijeniti i u procesu projektiranja i u upravljanju projektima, tokom proizvodnje robe, pa čak i u marketingu proizvoda.

Sistem mršave proizvodnje pojavio se 1980. - 1990. zahvaljujući japanskim inženjerima Taiichi Ono i Shigeo Shingo (u stvari, prvi spomeni takvog pristupa pronađeni su već sredinom 20. stoljeća, ali tek krajem stoljeća formirao se jedan sistem). Inženjeri su nastojali eliminirati aktivnosti bez dodavanja vrijednosti kroz cijeli životni ciklus proizvoda. Ne radi se samo o tehnologiji, to je čitav koncept upravljanja koji je maksimalno tržišno orijentiran. Njegov preduslov je interes za proces cijelog osoblja kompanije.

Praksa korištenja (čak i pojedinačnih komponenti) pokazala je koliko je efikasna i obećavajuća lean proizvodnja, pa je danas ovaj pristup našao primjenu u raznim područjima. U početku je postojao samo u tvornicama Toyota, Honda itd., Zato je naziv bio Toyota Production System. Trenutno ga je lako pronaći u drugim područjima, kao što su:

• lijek;
• trgovina;
• logistika;
• Bankarske usluge;
• obrazovanje;
• proizvodnja ulja;
• zgrada;
• Informacione tehnologije.

Bez obzira na primjenu, Lean Manufacturing vam omogućuje da postignete veću produktivnost s manje otpada. Međutim, treba napomenuti da se ovaj sistem mora prilagoditi uslovima određene kompanije.

Preduzeća čiji se rad zasniva na konceptu vitke proizvodnje nazivaju se i „vitka“. Od svih ostalih razlikuju se po nizu karakteristika:

• Radnici se smatraju glavnim faktorom za normalan proizvodni proces. Kadrovima je dodijeljena uloga kreativne snage, dok je tehnologija samo način rješavanja problema. Vjeruje se da ni najbolje tehnologije, planovi i teorije ne mogu dovesti kompaniju do uspjeha. Za to su sposobni samo ljudi s kreativnim i intelektualnim potencijalom.
• Sistemi proizvodnje imaju za cilj uklanjanje maksimalnog udjela gubitaka, stalno poboljšanje. Svaki član tima svakodnevno je uključen u ove procese: od jednostavnog radnika do najvišeg menadžmenta.
• Prilikom donošenja bilo kakvih odluka, menadžment uzima u obzir izglede za daljnji razvoj, a ne trenutne materijalne interese. Menadžeri se ne upuštaju u beskorisnu administraciju-komandu, pretjerano stroga kontrola, zabranjena je procjena zaposlenih pomoću velikog broja pokazatelja.

Primarni zadatak menadžmenta je da na vrijeme organizira radni proces, otkrije, riješi i spriječi probleme. Imajte na umu da se kod svakog stručnjaka posebno cijeni sposobnost otkrivanja poteškoća i izlaska iz njih.

Implementacija sistema mršave proizvodnje je nemoguća bez razumijevanja njegovih osnovnih principa i vještine rada sa alatima koji se ovdje koriste. Prije svega, razgovarajmo o principima.

Koliko je efikasna implementacija lean proizvodnje u preduzeću?

Rad s Lean metodama može biti ozbiljan efekti:

• povećanje produktivnosti za 3-10 puta;
• smanjenje zastoja za 5–20 puta;
• smanjenje proizvodnog ciklusa za 10–100 puta;
• smanjenje količina skladištenih u skladištima za 2-5 puta;
• smanjenje braka za 5-50 puta;
• brže puštanje novih proizvoda 2–5 puta.

Najbolji primjeri inozemne i domaće prakse korištenja tehnologije mršave proizvodnje pokazuju sljedeće rezultate u različitim industrijama:

• Elektronska industrija: Skraćeni koraci proizvodnje sa 31 na 9, ubrzana proizvodnja proizvoda sa 9 na 1 dan, oslobađanje četvrtine proizvodnog prostora, ušteda od 2 miliona dolara tokom šest mjeseci.
• Vazduhoplovstvo: ispunjenje naloga za 16 nedelja umesto za 16 meseci.
• Automobilska industrija: rast kvalitete za 40%.
• Obojena metalurgija: povećana produktivnost za 35%.
• Kapitalni popravci plovila velike tonaže: oslobađanje četvrtine proizvodnog prostora, brža implementacija jedne od glavnih operacija - za 2 sata umjesto za 12, ušteda 400 tisuća dolara za 15 dana.
• Automobilska montaža: Oslobađa se 20% proizvodnog prostora, nema nove zgrade, čime se štedi 2,5 miliona dolara sedmično.
• Farmaceutska industrija: smanjenje otpada sa 6%na 1,2%, smanjenje potrošnje električne energije za 56%, ušteda od 200.000 USD svake godine.
• Proizvodnja robe široke potrošnje: 55% povećanje produktivnosti, 25% brže vrijeme ciklusa, 35% manje zaliha, ušteda od oko 135.000 USD sedmično.

Rusko tržište jako je svjesno nedostatka stručnjaka sa iskustvom u optimizaciji primjenom tehnologije mršave proizvodnje. Činjenica je da bi sa pozicije Lean optimizaciju trebali provoditi svi članovi tima. Ovako opsežan pristup povlači za sobom glavnu poteškoću - stručnjak mora imati vještine učitelja, vođe, prognozera i analitičara.

Osnovni principi i ciljevi lean proizvodnje

Koncept mršave proizvodnje dijeli aktivnosti u preduzeću na dvije vrste: operacije i procesi koji dodaju vrijednost proizvodu za potencijalnog kupca, te operacije i procesi koji ne dodaju vrijednost proizvodu. Sve što je uključeno u drugu grupu odnosi se na gubitke, što znači da se mora ukloniti.

Navedimo ključne ciljeve mršave proizvodnje:

• smanjenje svih troškova, uključujući rad;
• smanjenje vremena proizvodnje robe;
• smanjenje proizvodnih i skladišnih površina;
• garancija isporuke naloga klijentu;
• maksimalna kvaliteta po određenim troškovima / minimalna cijena po određenoj kvaliteti.

Kao što smo rekli, ne možete implementirati Lean bez razumijevanja principa ovog sistema. Možda djeluju dovoljno jednostavno, ali organizacija će morati uložiti mnogo truda da ih implementira.

Osnovni principi ovog sistema su:

• Saznajte koliko je proizvod vrijedan sa stajališta krajnjeg korisnika. Činjenica je da kompanija može izvesti mnogo manipulacija koje ne donose vrijednost klijentu. Tek ako znate što potrošač želi, shvatit ćete koji su od vaših procesa za njega vrijedni, a koji su u tom smislu beskorisni.
• Istaknite potrebne radnje u radnom lancu i odbacite one koje se odnose na gubitke. Da biste to učinili, morate detaljno opisati sve, od faze primanja narudžbe pa do isporuke robe klijentu. Ovo će identificirati niz mogućnosti za optimizaciju vaših performansi.
• Promijenite redoslijed aktivnosti u lancu proizvodnje proizvoda - idealno bi bilo da postoji tijek rada. Ne može postojati vrijeme čekanja, zastoji ili drugi gubici između operacija. Vjerojatno ćete morati redizajnirati procese i početi koristiti nove tehnologije. Upamtite: dopuštene su samo one radnje koje dodaju vrijednost proizvodu.
• Učinite ono što krajnji potrošač treba, odnosno, oslobodite proizvode i količine koje su zaista potrebne vašim kupcima.
• Težite izvrsnosti neprestanim odustajanjem od beskorisnih radnji. Jednokratni rad na sistemu mršave proizvodnje je nemoguć - ako odlučite implementirati ovaj princip, morat ćete stalno poboljšavati procese u svojoj kompaniji.

8 mršavih alata

• SMED("Promjena matrice u jednoj minuti") - sistem brzog ponovnog podešavanja opreme, u kojem vrijedi jedno pravilo: promjena ili ponovno podešavanje alata treba trajati samo nekoliko minuta, a po mogućnosti nekoliko sekundi.

Ovaj uslov se može ispuniti ako:

1. podijelite sve operacije postavljanja na vanjske i interne;
2. prijenos iznutra u vanjski;
3. zamijenite pričvršćivače funkcionalnim stezaljkama;
4. primijenite dodatne uređaje.

• TPM ili ukupno produktivno održavanje- metodologiju za efikasno održavanje opreme uz uključivanje cijelog tima. Zahvaljujući preventivnom popravku i održavanju opreme u ispravnom stanju, postiže se njena maksimalna produktivna i ekonomična upotreba.

  Ključni izazov u TPM -u je identificirati i popraviti hardverske kvarove prije nego što oni izazovu probleme. Za upotrebu ovog alata potrebni su rasporedi preventivnog održavanja, naime čišćenje, podmazivanje itd. Kao rezultat toga, OEE raste, što je pokazatelj ukupne efikasnosti opreme.

• JIT, ili Just-in-Time("Taman na vrijeme") - način za ekonomičnu upotrebu materijala i sirovina. Sve komponente potrebne za određenu fazu proizvodnje isporučuju se na vrijeme, ali ne ranije. Na ovaj način moguće je izbjeći pretrpanost skladišta, nakupljanje nedovršene robe.

Šta treba uzeti u obzir pri organizaciji sistema mršave proizvodnje u preduzeću

Ako ćete u svoju tvrtku implementirati Lean prakse, najbolje je započeti s malim. Na primjer, fokusiranje na određeni proizvod, projekt ili narudžbu i njegovo prevođenje na Lean - na ovaj način ćete cijeniti mogućnosti i prednosti ovog pristupa.

Prilikom reorganizacije morat ćete potpuno napustiti tradicionalne ideje o procesu rada i njegovim sudionicima. Bolje je izabrati najozbiljniji od svih gubitaka i boriti se s tim. Pozitivan rezultat ovog rada povećat će povjerenje vaših zaposlenika u Lean metodologiju.

Najbolji način da se nosite s prijelazom na lean način su one kompanije koje kombiniraju nekoliko tokova odjednom i isporučuju konačni proizvod sastavljen od njih. To bi mogao biti posao montaže - prima dijelove, sastavlja automobil i stavlja ga na prodaju. Ako je takva kompanija u procesu transformacije, može se proširiti na dobavljače i distributere.

Glavna poteškoća u formiranju "vitke" organizacije često je uslov za transparentnost učesnika. Lean pristup donijet će maksimalnu korist samo ako su svi sudionici u toku na vidiku. Odnosno, morat ćete otkriti poslovne tajne, financijske podatke, a kompanije to često odbijaju. Prevazilaženje nepovjerenja omogućit će poštivanje nekoliko uvjeta:

• vrijednost svake porodice proizvoda određuju učesnici u zajedničkom toku;
• sve firme u toku treba da dobiju beneficije koje odgovaraju obimu njihovih ulaganja;
• članovi toka moraju kolektivno i stalno provjeravati sve dionice toka kako bi otkrili gubitke i uklonili ih.

Kao što pokazuje praksa, najveća ulaganja ulažu se u početnim fazama toka (zamjena masovne proizvodnje puštanjem robe u malim serijama). A glavne prednosti idu kompanijama u posljednjoj fazi toka, odnosno prodavačima. Kako bi izbjegle takvu nepravdu, kompanije moraju pronaći mehanizme kompenzacije, na primjer, zajednički ulagati u nove proizvodne pogone.

Za početak korištenja vitke proizvodnje u poduzeću potrebni su određeni uvjeti:

• Potreban je „agent promjene“, kao i ime osobe sa dovoljno autoriteta koja je spremna za sukobe i borbu za uvođenje novih principa.
• Kompanija u cjelini, a ne samo „agent promjena“, trebala bi imati osnovno razumijevanje suštine lean proizvodnje i njenih procesa.
• Posao bi trebao biti u kriznoj situaciji, jer su samo kompanije u kojima je sve očigledno loše spremne za kardinalne promjene.
• Morate imati jasno i potpuno razumijevanje tokova vrijednosti u preduzeću.

Da biste implementirali način organizacije streaminga, morate slijediti ove korake:

1. Podijelite proizvodnju na ćelije po porodicama proizvoda i formirajte timove za rad sa svakim od njih.
2. Formirajte jedinicu koja će biti odgovorna za prikupljanje i analizu iskustva radnih grupa. Tako će biti moguće identificirati najproduktivnije prakse i naučiti ih druge grupe.
3. Planirati i provoditi događaje, zahvaljujući kojima će tradicionalni rad u strankama prerasti u nesmetan tok, izvršiti tehničku reorganizaciju. Također je potrebno istaknuti one procese stvaranja vrijednosti na koje organizacija trenutno ne može utjecati (ako ih ima) i odlučiti kako im se prilagoditi.
4. Razviti ciljne pokazatelje koji će postati glavni za kompaniju: smanjiti zalihe, radne cikluse itd.

Često je osoblje zabrinuto zbog prijelaza na „mršavljenje“, jer optimizacija obično podrazumijeva smanjenje osoblja. Ne želeći izgubiti ljude, neke organizacije povećavaju obim proizvodnje robe. Ovaj pristup je opravdan zbog efekta štedljivosti, odnosno povećanja konkurentnosti kompanije i obima prodaje. Ali preporučujemo da unaprijed pripremite strategiju rasta.

Koliko god to bilo žalosno, osoblje se najčešće mora smanjiti. Smanjivanje također treba učiniti u smislu dobitaka i gubitaka u Lean -u - prvi korak je oproštaj od zaposlenih koji ne stvaraju vrijednost za kupca.

Sredstva oslobođena usvajanjem novih principa rada, preporučljivo je usmjeriti na nove potrebe kompanije, stimulirati potražnju ili razvoj novih područja.

Uspješan primjer mršave proizvodnje izvan Japana

Klasičan primjer Lean proizvodnje izvan Japana je istorija Porschea. Prodaja je dosegla vrhunac 1986. godine, kada je kompanija prodala 50.000 vozila, ali je 1992. prodato samo 14.000. U to vrijeme kompanija je slijedila tradicionalni njemački pristup: glavni fokus bio je na izvrsnosti inženjeringa, a kompaniju je odlikovala složena i rigidna struktura upravljanja.

Pad prodaje menadžeri su dugo vremena doživljavali kao privremenu fluktuaciju na tržištu, ali kada je Porsche 1991. izgubio 40 miliona dolara, postala je očigledna ozbiljna kriza. Da bi spasio kompaniju, doveden je Wendelin Wiedeking - u to vrijeme bio je jedan od lidera najvećeg proizvođača automobilskih dijelova. On je dobio ulogu "agenta promjene" u prelasku na mršavu proizvodnju.

Wiedeking je odlučio proučiti i posuditi iskustvo japanskih proizvođača koji su uspjeli osvojiti srednji cjenovni segment evropskog tržišta. Za samo dvije godine četiri puta je posjetio Japan, gdje se susreo sa stručnjacima, detaljno proučio principe rada najvećih automobilskih kompanija.

Kao rezultat toga, Porsche je sklopio ugovor s japanskim institutom Kaizen (koji podučava i implementira Lean Manufacturing u cijelom svijetu). Studije su pokazale da su veliki gubici povezani s nefleksibilnim dizajnerskim i proizvodnim sistemom, konzervativizmom inženjera i slabim vezama između faza toka vrijednosti. Ono što za njemačku marku najviše iznenađuje, drugi razlog za krizu bio je veliki udio nedostataka u finalnom proizvodu, koje su zatim otklonili servisni centri.

Kao i svaka stara njemačka kompanija, Porsche je teško prihvatio bilo kakvu promjenu. Stoga je Vidking morao organizirati obuku u Japanu za rukovodeće, inženjersko i proizvodno osoblje i pozvati stručnjake iz Kaizena u Njemačku.

Wiedeking je predložio i implementirao sljedeće korake:

1. Smanjio se broj nivoa upravljanja sa šest na četiri, pojednostavljujući hijerarhiju stručnjaka za proizvodnju - podijeljeni su u timove od 10 ljudi, predvođenih jednim predradnikom.
2. Napravio je "ploču srama" za vizualnu kontrolu kvalitete - svi otkriveni nedostaci zabilježeni su ovdje. Također je odlučeno potaknuti otkrivanje nedostataka u ranim fazama, dok su njegovi troškovi i dalje minimalni. Svakom zaposleniku je objašnjeno da kompanija mora platiti mnogo više za nedostatke koji su došli do potrošača nego za nedostatke otkrivene u fazi formiranja. Većina zaposlenih u koncernu bili su zaprepašteni pravom cijenom svojih grešaka.
3. Organizirao sistem podnošenja prijedloga, zahvaljujući kojem su svi zaposlenici mogli doći do vlastitih ideja za poboljšanje rada. Ako je prijedlog doista poboljšao kvalitetu i produktivnost, primijenjen je i potaknute su dobre ideje. Naravno, sličan sistem postojao je i prije prelaska na vitke metode, ali tada je svaki prijedlog naišao na neprijateljstvo, što znači da nije imao smisla.
4. Implementirao je vlastiti sistem kontrole kvaliteta u Porscheu. Za svaki tim radnika izrađena je lista planiranih pokazatelja koje je mogao vidjeti svaki zaposlenik kompanije. Ti su se podaci sastojali od postotka otpada u svakoj fazi, točnosti vremena isporuke dijelova za sljedeću fazu i discipline.

Osim provedbe ovih koraka, Porsche je slijedio preporuke stručnjaka iz Kaizena, čiji su glavni ciljevi bili smanjiti zalihe i organizirati nesmetano kretanje dijelova od prerade sirovina do montaže gotovog proizvoda. No, rad sa vlastitim proizvodnim pogonima nije bio jedina faza za Porsche, kompanija je odlučila promovirati tehnologiju mršave proizvodnje među svojim dobavljačima, zahtijevajući pravovremenu isporuku. Kao rezultat toga, u dvije godine 30 od 60 tvornica dobavljača ozbiljno je promijenilo način rada.

Kroz dobro upravljanje i ekonomičnu proizvodnju od 1991. do 1997. godine, Porscheovi ključni metrički podaci doživjeli su sljedeće promjene:

• vrijeme od stvaranja koncepta do pokretanja proizvodnje smanjeno je sa 7 na 3 godine;
• vrijeme od početka zavarivačkih radova do puštanja automobila smanjeno je sa 6 tjedana na 3 dana;
• nivo rezervi se smanjio 6 puta;
• nivo odbačenosti u isporučenim dijelovima smanjen je 100 puta, na proizvodnoj liniji - 4 puta;
• troškovi rada za proizvodnju proizvoda smanjeni su 3 puta.

"Porsche" je ponovo dostigao profitabilne brojke, uspio je zadržati svoju nezavisnost i svoju poziciju na tržištu skupih sportskih automobila.

Primjeri implementacije lean proizvodnje u Rusiji

Uvođenje sistema mršave proizvodnje u našoj zemlji težak je i energetski intenzivan zadatak. I uvijek je jedan od vjerovatnih scenarija za razvoj događaja neuspjeh u implementaciji. Glavni faktor ovdje je mentalitet koji se bitno razlikuje od japanskog. Međutim, Rusi, u usporedbi s Japancima, imaju mnogo veći kreativni potencijal, stoga bi menadžment trebao biti kreativan u svakoj implementaciji, umjesto korištenja suhih dijagrama, pravila i idealnog reda.

Mnoge velike ruske kompanije već primjenjuju principe vitke proizvodnje, zbog čega se mogu pohvaliti opipljivim prednostima u odnosu na konkurente. Na primjer, GAZ grupa radi na Lean sistemu 14 godina i postigla je za trećinu smanjenje obima posla u toku, povećanje produktivnosti rada za 20-25% svake godine, smanjenje zamjene opreme vrijeme do 100%, a smanjenje proizvodnog ciklusa za trećinu.

RUSAL je 2013. godine odlučio na ozbiljniji korak i uključio dobavljače u sistem mršave proizvodnje - prije svega, menadžment je bio zabrinut zbog transportnih kompanija. Činjenica je da lavovski dio troškova RUSAL -ovih proizvoda čine logistički troškovi, pa je odabran pristup uštedio 15% na troškovima tijekom pet godina.

Složena upotreba metoda mršavljenja spajanjem KAMAZ-a omogućila je skraćenje vremena ciklusa za 1,5 puta, oslobađanje 11 hiljada komada velikih kontejnera, smanjenje zaliha za 73 miliona rubalja i smanjenje proizvodnog prostora za trećinu.

Sve ove kompanije potrošile su 7-15 godina na postizanje uspjeha, ali danas njihova pozicija na tržištu ostaje nedostižna za domaće konkurente. Stoga, ako tek počinjete raditi s vitkim metodama, ne odustajte od svojih napora ako nema rezultata u prvim mjesecima ili čak godinama.

Najbolje lean knjige

Puno je napisano o mršavoj proizvodnji i njenim agilnim metodologijama. Ispod su četiri knjige koje će vam pomoći da razumijete i počnete koristiti ovaj koncept.

• James P. Wumek, Daniel Jones. Lean Manufacturing: Kako se riješiti otpada i učiniti svoju kompaniju prosperitetnom.

Autori su među osnivačima i promoterima Leana, pa ova knjiga pruža detaljnu teoriju i praktične korake. Sadrži i mnoge primjere iz prakse kompanija u različitim zemljama. Ovu knjigu preporučujemo praktičarima.

• Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sistem.

Taiichi Ohno je tvorac sistema u Toyotinim tvornicama, koji je postao rodonačelnik Kanban, Lean i drugih metodologija. Ovdje ćete čitati o strukturi sistema i tridesetogodišnjoj istoriji razvoja i uspjeha brenda. Knjiga će biti korisna i praktičarima i ljudima koje zanima filozofija lean proizvodnje.

• Razvojni tim Productivity Pressa predstavlja udžbenik Lossless Manufacturing for Workers.

On detaljno opisuje vrste gubitaka koji postoje i kako ih odrediti. Autori uče podijeliti sve procese na dodavanje i ne dodavanje vrijednosti proizvodu, nakon čega predlažu kako se riješiti potonjeg. Udžbenik može postati referentna knjiga za menadžere, direktore, vlasnike preduzeća, a bit će koristan i zajedno s "Leanom", i sam po sebi.

• Eric Rees. Posao od nule. Lean Startup.

Knjiga će biti zanimljiva početnicima i iskusnijim poduzetnicima, kao i ljudima koji prate trendove moderne ekonomije. Eric Rees objašnjava da se posao i sva druga područja razvijaju tako brzo da su jasni planovi za nekoliko mjeseci prošlost. Umjesto toga, ušao je "vitki startup". Savetujemo svakom vlasniku preduzeća ili svima koji tek razmišljaju o svom poslu da se upoznaju sa ovim konceptom.

Lean Manufacturing je sistem upravljanja preduzećem koji pomaže u uklanjanju otpada i poboljšanju efikasnosti poslovanja. U članku ćemo objasniti suštinu sistema i reći vam o ključnim principima.

Lean proizvodnja je ..

Ukratko, ovo je proizvodna kultura, a ne skup alata i metoda za poboljšanje i povećanje efikasnosti rada. Sistem je zasnovan na stalnom nastojanju da se eliminišu sve vrste otpada.

Uvođenje koncepta mršave proizvodnje podrazumijeva da su svi zaposlenici preduzeća upoznati s osnovama ove teorije, prihvaćaju je i spremni su graditi svoje aktivnosti u skladu s njom.

Kako se sistem pojavio

Koncept je nastao u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada su bili potrebni veliki napori za obnovu industrije, infrastrukture, zemlje u cjelini, a resursi su bili izuzetno ograničeni. U takvim uslovima, osnivač koncepta Taiichi Ohno predstavio je svoj sistem upravljanja u Toyotinim fabrikama.

Kasnije su američki istraživači transformirali Toyotin proizvodni sistem (TPS) u Lean proizvodni sistem, koji uključuje ne samo razvoj koncerna Toyota, već i najbolju praksu kompanija iz Forda, djela F. Taylora i E. Deminga.

Četiri koraka do vitke proizvodnje. Praksa implementacije.

Filozofija koncepta

Koncept se temelji na procjeni vrijednosti finalnog proizvoda za potrošača. Stoga se svi procesi koji se dešavaju u preduzeću razmatraju sa stanovišta stvaranja dodatne vrijednosti. Cilj je smanjiti procese i operacije u proizvodnji koji ne dodaju vrijednost proizvodu kako bi se uklonio otpad.

Postoji 8 vrsta osnovnih gubitaka:

1. Prekomerna proizvodnja, smeće u skladištu gotovih proizvoda.
2. Očekivanje. U nedostatku uspostavljenog proizvodnog procesa, dolazi do zastoja, što dodaje vrijednost proizvodu.
3. Nepotreban transport. Što je manje kretanja materijalnih vrijednosti u prostoru, manji su i troškovi.
4. Dodatni koraci obrade koji ne dodaju značajnu vrijednost.
5. Višak zaliha sirovina i zaliha.
6. Brak i nedostaci. Značajan gubitak koji utiče na troškove i imidž kompanije.
7. Neostvareni potencijal zaposlenih. Povjerenje i pažnja prema ljudima ključni su element sistema.
8. Preopterećenje i zastoji zbog nedovoljnog planiranja.

Bez obzira na položaj kompanije na tržištu i njene finansijske performanse, ona mora stalno poboljšavati svoje procese. Organizacija sistema vitke proizvodnje nije jednokratna radnja po principu "postavi i sve funkcionira", već kontinuirani proces koji traje godinama.

Pročitajte takođe:

Kako će pomoći: razumjeti kada je vrijedno odustati od neprofitabilnih ili neperspektivnih ulaganja kako bi se izbjegli veliki gubici.

Kako će pomoći: identificirati poslovne procese kompanije koji donose dodatne gubitke i pronaći krivca.

Lean principi

Vremenom su se pojavile metode mršave proizvodnje. Ukupno ih ima više od trideset, ali u članku ćemo razmotriti glavne - za najširi spektar poduzeća:

Kako će pomoći: razviti efikasan plan optimizacije troškova.

Kako će pomoći: utvrditi koje troškove treba potpuno smanjiti tokom krize, šta se još može uštedjeti, koje mjere primijeniti za optimizaciju troškova kompanije.

Kako će pomoći: saznajte razloge njihovog rasta i što učiniti kako biste ga ograničili.

Primjeri korištenja koncepta vitke proizvodnje u Rusiji

GAZ Grupa implementira lean sistem više od 15 godina i postigla je sljedeće rezultate:

• smanjenje obima posla u toku za 30%;
• povećanje produktivnosti rada za 20-25% svake godine;
• smanjenje vremena za promenu opreme do 100%;
• smanjenje proizvodnog ciklusa za 30%.

Od 2013. godine RUSAL je počeo povezivati ​​dobavljače sa sistemom mršave proizvodnje, prije svega transportne kompanije logistički troškovi čine veliki dio troškova proizvodnje. Ovakav pristup donio je uštedu od 15% tokom pet godina.

Složena primjena metoda mršave proizvodnje u Udruženju KAMAZ omogućila je postizanje značajnog ekonomskog učinka:

• smanjenje ciklusa za 1,5 puta,
• puštanje 11 hiljada komada velikih kontejnera,
• smanjenje rezervi za 73 miliona rubalja,
• smanjenje proizvodnog prostora za 30%.

Put do uspjeha navedenih kompanija trajao je od 7 do 15 godina. Savjet za one koji su započeli implementaciju sistema - nemojte odustati od onoga što ste započeli ako u narednim mjesecima i godinama nema rezultata.

Lean tehnologije

1. Mapiranje toka vrijednosti (Mapiranje toka vrijednosti)

Mapiranje je grafički prikaz poslovnih procesa preduzeća i njihova daljnja optimizacija (vidi. ). Proces uključuje stvaranje vizualne i razumljive karte formiranja vrijednosti za klijenta - proizvoda ili usluge. Kao rezultat toga, identificirat ćete uska grla u proizvodnji i odrediti način za poboljšanje situacije.

2. Povucite proizvodnju

Poanta je u tome da svaka prethodna faza proizvodi samo ono što naredna naredi od nje. Budući da je potrošač posljednji u lancu faza, mehanizam povlačenja znači maksimalnu usredotočenost na kupca. Konačna cijena je „protok do jednog proizvoda“, gdje se roba u svakoj fazi izrađuje po narudžbi, odnosno nema zaliha sirovina, nema radova u toku, nema zaliha gotovih proizvoda u skladištu. Takav mehanizam je prije utopija, ali stalna pažnja upravljanju zalihama i minimiziranju djelotvoran je alat za smanjenje troškova.

CANBAN na japanskom je kartica. Suština metode je da odjel "kupac" formira karticu proizvodnog naloga za odjel "dobavljač", a "dobavljač" opskrbljuje "kupca" točno količinom naručenih sirovina, komponenti ili gotovih proizvoda. CANBAN može poslovati ne samo u okviru jednog preduzeća, već i između više preduzeća u okviru holdinga ili čak sa dobavljačima. Tako se međuskladišta i skladišta gotovih proizvoda svode na nulu. Ali korištenje alata CANBAN podrazumijeva najveći stupanj dosljednosti između karika u lancu opskrbe. Druga značajna prednost sistema je pravovremeno otkrivanje nedostataka, koji se ponekad skrivaju tokom masovnih isporuka. Stoga cilj CANBAN -a nije samo "nulti inventar" već i "nulti nedostatak".

4. Kaizen (KAIZEN)

Spajanje dva hijeroglifa "kai" i "zen" ("promjena" i "dobro") filozofija je stalnog poboljšanja poslovnih procesa općenito, a svakog pojedinog procesa posebno. Alat je dobar jer prikazuje opću metodologiju rada na procesima i može se primijeniti u bilo kojem području, čak i izvan posla. Ideja kaizen -a je da svaki zaposlenik, od operatora do šefa kompanije, ima određenu vrijednost i nastoji poboljšati dio procesa za koji je odgovoran.

Sistem 5S je jedna od metoda mršave proizvodnje. Sistem opisuje produktivnu organizaciju radnog mjesta i jačanje radne discipline.

6. Taman na vrijeme

Alat za vitku proizvodnju uključuje proizvodnju i opskrbu sirovinama, dijelovima i komponentama ne prije i ne kasnije od trenutka kada se ukaže potreba za tim vrijednostima materijala. Povezan je s gore opisanim "povlačenjem proizvodnje" i pomaže u smanjenju ostataka sirovina u skladištima, troškovima skladištenja i transporta te povećanju novčanog toka.

7. Brzo ponovno podešavanje(SMED - Jednominutna izmjena matrice)

Metoda je dizajnirana za smanjenje zastoja u opremi tokom prebacivanja pretvaranjem unutrašnjih operacija u vanjske. Interne operacije su one koje se izvode kada se oprema zaustavi, vanjske su one koje se izvode dok oprema još radi ili već radi.

8. Sistem opšteg održavanja opreme (ukupno produktivno održavanje)

Sistem pretpostavlja da je svo osoblje uključeno u održavanje opreme, a ne samo tehničko osoblje. Zasniva se na odabiru najkvalitetnije i najsavremenije opreme za postrojenje i osiguravanju njegovih maksimalnih performansi, produžavajući vijek trajanja preventivnim održavanjem, podmazivanjem, čišćenjem i općim rasporedima pregleda.

9. Pronalaženje uskog grla

Ili, drugim riječima, potraga za slabom karikom. Alat se temelji na činjenici da u proizvodnji uvijek postoji usko grlo koje treba pronaći i proširiti. Potraga za slabom karikom mora se povremeno rješavati, to je ključ poboljšanja.

10. Gemba. "Mjesto bitke"

Ovaj alat namjerava stalno podsjećati da se glavna radnja ("bitka") ne odvija u sjedištu, već u radionicama. Ovo je planirani (redovni) ili neplanirani (na primjer, zbog problema) izlaz menadžera u proizvodnju, koji omogućava povećanje uključenosti menadžmenta u proces, dobijanje informacija „iz prve ruke“, smanjenje udaljenosti između zaposlenih i menadžeri.

Ovo pitanje postavljaju poduzetnici u industrijskom sektoru, proizvodnji materijalnih dobara. Odgovor će biti koristan za uslužni sektor, IT i društvene projekte.

Lean Management (koji se naziva i "lean production"), poput filozofije Kaizena i drugih, može se primijeniti u svakom poslu i procesu. Jer sve se može optimizirati. To je način razmišljanja i produktivnog djelovanja, a ne samo taktika nekoliko algoritama.

Lean proizvodnja je

Postoji mnogo sinonima: vitka proizvodnja, vitko upravljanje, vitko razmišljanje ... čak vitka transformacija... Razmišljanje i transformacija (na engleskom sama riječ "transformacija" može sama po sebi značiti mršavu metodologiju) kao filozofija i teorija poslovanja, proizvodnje i upravljanja kao praksa.

Riječi odražavaju ideju poput proizvodnja na vrijeme, predstavljen u Toyoti kao prvi primjer vitke metode i stalnog poboljšanja proizvodnje transportera automobila. Taiichi Ohno je mršavi inženjer nakon Drugog svjetskog rata.

Njegovi postulati:

• uklanjanje otpada,
• smanjenje zaliha,
• povećanje produktivnosti.

Dok je Henry Ford zadržao resurse “ispred potražnje” na svojoj proizvodnoj liniji, Toyota je izgradila partnerstva s dobavljačima i ustvari napravila automobile po narudžbi.

Mnogi industrijski pokretači započinju transformacijom, primjenjujući metode i alate od početka proizvodnje do posljednje faze korisničke podrške. Dugoročno poslovanje također se može prebaciti sa starog "režima" na novo razmišljanje, iako to zahtijeva upornost i strpljenje lidera. Ovaj put je dugoročno isplativiji.

Nevjerojatno je kako vitki sistem mijenja hijerarhiju u strukturi kompanije. Zajednica se formira umjesto menadžera i osoblja multidisciplinarno osoblje... Svi resursi kompanije, čak i ljudski, koriste se u potpunosti, svi mogu ponuditi poboljšanje, svi mogu isprobati svoju ideju u praksi i svi su odgovorni za složen rezultat. Ova fleksibilnost vam omogućuje da odmah izvršite promjene, što znači da možete odgovoriti na zahtjeve potrošača, napade konkurenata i uzbuđenje tržišta.

Šta je Lean management

U primitivnom tumačenju Lean ili vitka proizvodnja je metodologija koja uklanja sve prepreke u proizvodnji. Gubitak vremena i resursa kvari rezultat. Ako se proces može obaviti brže, bolje i jeftinije- to vrijedi učiniti sada.

Revizija radnih algoritama odvija se u dvije faze:

1. Analiza. Da biste razumjeli funkcionira li trenutni redoslijed u kompaniji, analizirati sve procese i sastaviti dijagram. Skripte pozivnog centra, algoritam prihvatanja narudžbe, logistika, rad s povratima u internetskoj trgovini; skripte tehničke podrške, obrada zahtjeva u alatu za praćenje grešaka, uvođenje ažuriranja u IT kompaniju. Zapišite cijeli postupak, identifikovati loše tačke sami ili koristite programe (bilo koji softver za vizualizaciju algoritama, uskih grla, resursa i vremena).
2. Alteration. Ako pronađete „ranjivosti“: problemi u koordinaciji, nedostatak resursa ili zastarjeli birokratski procesi, predložite alternativu. Alternativa ne mora biti, pa čak ni ne mora biti, inovacija, radikalne promjene ili savršeno rješenje. Samo način da budete bolji. Možete ponavljati opcije koje je predložio tim. Ne u mojoj glavi, već u praksi. Niko unaprijed ne zna šta će biti korisno u vašem projektu. Koristi i troškovi svake alternative se preispituju na osnovu prakse. Konačno se implementira najbolja opcija.

I ove dvije faze se stalno ponavljaju. Mršava proizvodnja se nikada ne obavlja. Ovo je beskrajno poboljšanje malih stvari. S Lean -om nema velikih inovacija, samo stalno poboljšanje malim koracima.

Za direktora

Glavni zadatak menadžera je profitabilnost kompanije. Jedan od načina da se to postigne bit će rješavanje problema i smanjenje troškova proizvodnje, dok je drugi fokus na stvaranju "Vrijednosti" za klijenta u proizvodu ili usluzi. Najzanimljivije je to što pravilnim određivanjem vrijednosti za klijenta možete usmjeriti snage i materijalna sredstva tima samo na važno i smanjiti troškove nevažnog.

Odnosno, Lean pomaže u uštedi novca bez gubitka kvalitete i izbaci krajnje beskorisne procese iz algoritma rada kompanije.

Na primjer: klijentu su potrebne mašine za obradu drveta.

• Šta je zaista važno za kupca? Cijena, funkcionalnost i isporuka važni su svima. Ali postoje klijenti orijentisan na cenu(budžetski modeli mašina su jeftiniji) i orijentisana na kvalitet(mašine koje vam omogućuju izradu složenih i ekskluzivnih projekata s rezbarenjem). Svi žele brzo i precizno odvesti stroj u radionicu.
• Šta se može optimizirati ili poboljšati? Podizanje kvalitete radi podizanja cijene je opravdano. Odaberite licencirane proizvode s certifikatom na jeziku poznatom potrošaču, možete provoditi upute. Omogućite dostavu uz pomoć pouzdane logističke agencije s kojom su uspostavljeni povoljni uvjeti saradnje.
• Ukloniti šta? Vrijedi ukloniti sve radnje koje ometaju rad. Postoji tvornica za popravak automobila s geografski raspoređenim radionicama. Njegovi menadžeri se svakodnevno okupljaju u glavnoj zgradi na sastanku za planiranje kako bi se dogovorili o spisku radova. Ako uvedete jedinstveni sistem upravljanja predmetima, možete se riješiti svakodnevnog gubljenja vremena na planiranje sastanaka, što je 7 sati svakog voditelja radionice sedmično.
• Šta učiniti i kojim redoslijedom dobiti vjerne kupce? U očima klijenta, algoritam kupovine izgleda ovako: prvo odredite tačan model mašine, zatim način i adresu isporuke. Traženje klijenta da se prijavi i unese adresu prije odabira proizvoda neće biti ugodno za klijenta. Ako se adresa uklapa nakon što je online konzultant u iskačućem prozoru pomogao u odabiru modela, konfiguracije i drugih nijansi, klijent već osjeća povjerenje i zadovoljstvo. Vrijednost za potrošača je zadovoljena, zadaci su dovršeni na vrijeme... Kompanija također ima algoritam - ne možete poslati narudžbu dok ne bude plaćena. Ovo je pošteno i uklanja probleme razočaranih očekivanja s obje strane.

Direktorov cilj u Lean metodologiji: dovesti proces proizvodnje, prodaje i isporuke robe klijentu do idealiziranog savršenstva. Istovremeno, naglasak je na dobrobiti klijenta, a ne kompanije. Korist kompanije postaje istovremeni uspjeh, zahvaljujući uštedi vremena i resursa u proizvodnji i rastu dobiti.

Za osoblje

Šta je Lean Manufacturing za postrojenje ili centar za IT podršku? Pravilno primijenjena metodologija štedi sirovine, poboljšava radne uvjete i pomaže radnicima da više zarade.

Lean se takođe mora pravilno implementirati u preduzeće. Ako metodu koristite bez razmišljanja, voditelj može:

1. ako želite uštedjeti novac - kupite komponente niske kvalitete
2. preuredite opremu u radionici kako biste smanjili udaljenost između transportera, ali zaboravite na dužinu kabela za napajanje
3. registrirajte kalendar eksperimenata i zabranite neplanirane oglase
4. izreći kazne za lom radnih alata, ali ne provjeravati njihov kvalitet i stanje
5. dodajte svoju opciju.

Lean metodologija potiče stalnu razmjenu ideja među zaposlenicima.

Ako je metodologija prihvaćena u timu, tada svaki radnik u tvornici može ponuditi direktoru svoju ideju o poboljšanju procesa rada. Zato što zaposlenik koji direktno obavlja tijek rada mnogo bolje vidi gdje i šta se može poboljšati u ovom procesu. Stalnim uvođenjem takvih prijedloga postrojenje, naravno, povećava svoju efikasnost.

Radnik će biti nagrađen ako je ideja korisna. On će dobiti carte blanche za implementaciju i praktično testiranje svoje ideje. Samo pokušajem i greškom možete pronaći pravi put, a Lean preporučuje neprestano pokušavanje i poboljšanje.

Na primjer, zgodan mobilni organizator smanjit će propuštene rokove i povećati brzinu odjela za marketing i dizajn. Njegova implementacija u kompaniji uštedjet će vrijeme, a samim tim i mršavu proizvodnju.

Za kompaniju

I čelnik kompanije i obični izvođač projekta svojim postupcima stvaraju vrijednost proizvoda za klijenta. Svi napori usmjereni su samo ka tome.

Korist za klijenta ne nastaje u nekim trenucima- činjenica odabira proizvoda, prihvaćanje narudžbe, preuzimanje u skladištu ili datum isporuke.

Vrijednost se stvara protokom procesa orijentiranih na rezultate:

• mrežni savjetnik pomaže vam u odabiru veličine, modela i boje;
• prilikom naručivanja možete odabrati način plaćanja kreditnom karticom ili gotovinom kuriru;
• set uključuje garanciju, kupon za zamjenu ili povratak, poklon kartice ili poziv na tematski događaj;
• možete imenovati datum i vrijeme isporuke, nazvati kurira ili odabrati određenu trgovinu na mreži za samoprevoz.

Nelinearnost cijele kompanije omogućava vam da pojednostavite tokove, promijenite njihove algoritme tako da ostvarite uštedu, povećate vrijednost po istoj cijeni ili značajno smanjiti procenat odbijanja i vraćanja.

Osim čiste vrijednosti i nedostatka neispravnih kopija, važan je i klijent prilagođavanje proizvoda, posebno u segmentu potrošača. Ako kompanija može obnoviti svoj transporter bez značajnih gubitaka, proizvesti različite ili nove modele robe, onda će definitivno pobijediti u konkurenciji. Čak i reprezentacije pojedinačni kompleti od osnovnih dijelova ili za pružanje ekskluzivnih kompleta po narudžbi - već opipljiva superiornost na tržištu.

Muda, mura, muri it

Ovako se otpad ili otpad naziva Lean metodologijom. Sve nepotrebne stvari koje treba ukloniti. Sve što kupcu ne dodaje vrijednost. Muda, mura, muri riječi su iz japanskog jezika koje su se ukorijenile u engleskom poslovnom žargonu.

- otpad, otpad. Posljedice grešaka u upravljanju.

* muda, koji se dodaju u neke klasifikacije.

- uzroci muda. Neravnomjernost i neusklađenost opterećenja, preopterećenje.

Sezonska, redovna, potrošačka potražnja zasnovana na oglasima ima svoj ritam, frekvenciju sata (sedmica, mjesec, tromjesečje). Analiziramo uspone i padove potražnje, tražen i neprofitabilan proizvod iz asortimana modela. Predviđamo, distribuiramo opterećenje i zadatke.

- necelishodnost. Nerazumne poteškoće u radu.

Muri	U industriji
Nenormalni poslovi	Stavite menadžera prodaje na transportnu traku. Odredite na poklon treću ženu za direktora tvornice.	Obavljanje poslova koji nisu vezani za poziciju i razvijene vještine. Pošaljite dizajnera pozivnog centra.
Radno mesto sa malo osoblja	Jedan set alata za 4 montera.	Specijalizant ima laptop, ali nema antivirus i posebne programe potrebne za rad. Dizajner ima zastarjeli piratski Photoshop.
Nejasna uputstva	Apstraktni zahtevi za naručivanje, merenje na oko.	"Učinite izgled veselijim, a dugmad tako ravna!"
Nedostatak alata i opreme	Jedan štampač je u kancelariji direktora, računovodstvo stalno radi da mu štampa.	Programer je angažovan sa svojim laptopom i ja se obavezujem da ga odnesem u kancelariju, jer mu je nemoguće kupiti i opremiti bolnicu.
Nedostatak odgovarajućeg održavanja / nepouzdana oprema	Zastarela transportna traka čije održavanje kasni šest mjeseci ili godinu dana.	Administrator sistema ne organizuje i ne potpisuje kablove u rack serveru. Vrijeme za rješavanje problema se višestruko povećava.
Nepouzdani procesi	Neprovjerene tehnologije prerade sirovina, apstraktno provjerene računovodstvene metode i upitne ideje u proizvodnji.	Testiranje majmuna kao jedini i dovoljan način testiranja programa na greške (greške).
Loša komunikacija i komunikacija	Loš zvuk u voki-tokiju na teritoriji radionice. Borba protiv sekretara direktora kada je važno hitno prijaviti hitan slučaj. Birokratija.	2 broja mobilnih telefona, 8 instant messengera, 3 e-pošte i 5 društvenih mreža za početak rada.

Suština mršave transformacije je uklanjanje svih muda, muri i mura. Razumijevajući njihovu uzročno -posljedičnu vezu, možete se usredotočiti na porijeklo problema, tako da kasnije nećete ukloniti svaku sitnicu.

Prednosti Lean metodologije

Skeptik će vam reći zašto vam je potrebna mršava transformacija ako samo možete primijeniti nekoliko standardnih uputa za borbu protiv braka iz GOST -a ili smanjiti bacanje papira na birokratiju u poduzeću? Metode vitke proizvodnje moćne su kao alat, ali bez razumijevanja filozofije i strukture nećete ih moći u potpunosti implementirati.

To je kao univerzalno znanje-prošlo-zaboravilo. Nakon ispita, jedino što mi je ostalo u glavi je "fuh!" i nema se šta primijeniti u praksi. Slično, jednom, prema uputama, nakon što ste implementirali nekoliko algoritama koji smanjuju troškove ili vrijeme potrebno za izvršavanje zadataka, ne možete stvoriti mršavu proizvodnju. Lean se odnosi na stalne promjene.Čak i jednom godišnje provođenje modernizacije ne znači uvođenje metodologije.

Cela poenta po iskustvu, u praksi. Tek nakon osobnog iskustva, testiranja teorija i prikupljanja podataka mogu se analizirati i razviti nove eksperimentalne faze. Postavite sebi ovaj ciklus kao normu za uvođenje ispravki, borbu protiv muda, mura i muri.

Da biste u početku pokrenuli projekt koristeći vitku metodologiju, trebate:

1. prikupiti sve informacije o budućem zadatku,
2. segmentirajte ga na podzadaće, razvijajte i testirajte odvojeno,
3. izračunajte sve vremenske rokove i budžet na osnovu prikupljenog iskustva konkurenata ili naših prošlih projekata (oslanjajte se samo na stvarne podatke umjesto na apstraktne teorije

Lean principi

Na osnovu svih muda, mura i muri, postoji tačno 10 principa vitke proizvodnje:

1. Uklonite smeće
2. Smanjite zalihe
3. Maksimalni protok
4. Proizvodnja ovisi o potražnji potrošača
5. Poznavanje zahteva kupaca
6. Ispravite to prvi put
7. Osnažite radnike
8. Izgradite sistem s lakom zamjenom njegovih dijelova
9. Izgradite partnerstvo sa dobavljačima
10. Stvorite kulturu stalnog usavršavanja

Postoje i tri osnovna poslovna cilja. Oni pokreću transformaciju cijele kompanije:

• Target... Koje probleme s kupcima kompanija rješava, krajnju vrijednost za kupca?
• Proces... Kriteriji ocjenjivanja za svaki tok vrijednosti? Provjera algoritama i lanaca, upravljanje otpadom, neprikladnost i preopterećenje. Svaki korak je vrijedan, stvaran, dostupan, adekvatan i fleksibilan, a tokovi i uticaji su ujednačeni.
• Ljudi... Kako rasporediti odgovornost za svaki proces i tok proizvodnje? Dodijeliti osobu ne radnom mjestu, već potpuno povjerenom procesu? Voditelj zadataka oblikuje stvaranje vrijednosti u smislu poslovnih ciljeva i aktivno provodi Lean Transformation.

Za razvoj individualne karijere, ova ista tri osnovna zadatka izgledaju ovako:

• Šta je svrha moj rad?
• Proces za postizanje najboljih rezultata na najefikasniji način?
• Ko su ljudi s kim stvaram vrijednost?

Koncept "kaizen" pomaže u odgovoru na ova pitanja.

Kaizen filozofski principi - stalno poboljšanje

Termin kaizen- sastoji se od dva japanska slova カ イ ゼ ン: kai - promjene i Zen - dobro... Promjene na bolje, stalno poboljšanje, transformacija zauvijek ... Teško je reći je li to teorijsko učenje filozofa ili praktična metoda upravljanja. Kaizen je simbioza oba koncepta, dopuštajući podređenima da predlože i odmah testiraju svoje ideje za poboljšanje poslovanja preduzeća. Lean transformacija dolazi iz praktičnog dijela kaizena i temelji se na njegovoj filozofiji.

Kaizen počiva na pet kitova:

1. Jednako interakcija svim nivoima (menadžment, menadžeri, radnici) i direktnu komunikaciju među njima
2. Pojedinac disciplina
3. Healthy moralno stanje tim i svi lično
4. Šolje kvaliteta
5. Ponude poboljšati sve, od radnog mjesta i pokretne trake do načina mjerenja kompanije.

Više o kaizenu pročitajte u sljedećem članku.

Algoritam implementacije lean proizvodnje

Prema riječima Jamesa Wumeka, osnivača Lean Enterprise Instituta i autora nekoliko knjiga o transformaciji:

• Odaberite vođu - odgovornog agenta promjene
• Doznajte o Lin i Kaizen iz pouzdanog izvora
• Pronalaženje ili stvaranje krize problem je koji zahtijeva hitno rješenje
• Eksperimentirajte, vježbajte, analizirajte rezultate odmah - nemojte se zanositi razvojem strategije (dokazala braća Wright)
• Napravite stvarne i željene karte toka vrijednosti. Oni moraju biti drugačiji
• Osigurajte transparentnost rezultata za svo osoblje
• Smanjite vrijeme isporuke (brži protok)
• Uvesti kaizen i kontinuirano razvijati kompaniju (stvaranje vrijednosti u radionicama prelazi na administrativne promjene)

Evo gdje početi primjenjivati ​​Lean. Mogući alati:

1. Mapiranje toka vrijednosti
2. Povucite proizvodnju
3. Kaizen
4. Poka jaram
5. Ukupno produktivno održavanje (TPM)
6. Pravovremeno (JIT)
7. Vizualizacija
8. Ćelije u obliku slova U

Primjeri implementacije vitke proizvodnje

Konkurentnost preduzeća često ovisi o određenim kriterijima. Brza dostava ukusne pizze nadmašit će jednostavno ukusnu pizzu. Prilagođavanje automobila od službenog prodavača automobila zanimljivije je od standardne osnovne konfiguracije. A detaljni rezultati privatnih medicinskih testova uvijek su bolji od oskudnih izvoda iz okružne klinike.

Da biste osigurali prednost nad konkurentima (brzina, prilagođavanje, kvaliteta istraživanja), možete kontinuirano poboljšavati sistem upravljanja projektima, kao što to rade mnoge kompanije širom svijeta.

Lean uspješno implementiran:

• u SAD -u: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
• u Evropi: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
• u Kini: Lenovo, Suntory
• državnih i općinskih odjela u mnogim zemljama.

Lean aplikacije i alati

U modernoj kompaniji transformacija je lakša nego prije 30 godina. Za Android i iOS postoji mnogo sličnih aplikacija koje pomažu u vođenju vitkog i kvalitetno orijentiranog poslovanja.

Lean alati se koriste za motiviranje osoblja, izgradnju odnosa i komunikacije između trgovine i uprave, analiziranje rezultata uvođenja novih ideja i otkrivanje otpada u radu preduzeća. Testiranje i eksperimentiranje, razvoj cjevovodnog sistema ili praćenje grešaka za programere - sve je to softver za lin metodologiju.

Worksection je Saas usluga koja ima potpunu funkcionalnost upravljanja projektima, Ganttov grafikon i nekoliko vrsta izvještaja.

Gantov grafikonomogućuje vam praćenje odnosa, hronologiju i odgovornost za zadatke. U izvještajima se bilježe dospjeli zadaci i prekoračeni budžeti.

U odjeljku zadataka "po ljudima" menadžer može vidjeti količinu posla za svaku osobu i za one koji ne rade. Tako je lako uočiti pogrešnu raspodjelu ljudskih resursa.

Tako borba protiv muda, mura i muri postaje jasna i jednostavna.

Možete stvoriti zaseban projekt "prijedloga od tima", gdje stvarate ideje koje ćete implementirati prema zadacima.

Odredite rok od dvije sedmice ili mjesec dana, testirajte ideju, raspravite proces u komentarima, a zatim analizirajte rezultat.
Ako je ideja dobra, u potpunosti je provedite.

Oracle

Vlasnici preduzeća češće koriste softver poput Oraclea ili virtualne usluge za upravljanje projektima.

LeanApp

Najpoznatija aplikacija - LeanApp za iOS omogućuje vam organizaciju i kontrolu svih procesa u kompaniji.

Presuda

Kompanije u cijelom svijetu usvajaju lean proizvodnju, ali ne uspijevaju sve u tome. Mnogi ne znaju kako, ne razumiju filozofiju ili pogrešno primjenjuju naučena uputstva u praksi.

Suština metodologije

1. uklanjanje otpada,
2. osnaživanje radnika,
3. smanjenje zaliha,
4. povećanje produktivnosti.

Metoda je uvijek individualna, ovisi o mnogim faktorima - industriji i segmentu tržišta, ciljnoj publici, proizvodu ili usluzi, prioritetu i konkurentnoj diferencijaciji kompanije.

Počnite se baviti otpadom na "najužim" mjestima radnog toka - gdje je greška kritična.

Pronalaženje krize i njeno rješavanje mnogo je efikasnije od bezumne primjene vitkog algoritma.

Povijest primjene Lean tehnologija - takozvanih tehnologija mršave proizvodnje - seže unatrag nekoliko desetljeća. Uprkos tome, posvuda, posebno u našoj zemlji, Lean sistem se doživljava kao izuzetno nov i ne primjenjiv u potpunosti na evropsku i američku, a još više rusku stvarnost. Često se kaže da samo japanski radnici, naviknuti na ponavljajuće se aktivnosti i poslušnost, mogu savladati Lean tehnologiju: ritmičku, tačnu, zasnovanu na timskoj interakciji. I u isto vrijeme osobno sudjelujte u stalnom poboljšanju svakog procesa, svakog radnog mjesta. Kao i u mnogim drugim metodama razvoja proizvodnje i poslovanja, koncept Lean tehnologije govori mnogo o tome šta treba učiniti, ali ne daje odgovor na pitanje kako to učiniti. Ipak, pri implementaciji bilo koje tehnike u praksi, postoji hitna potreba za rješavanjem mnogih tehničkih problema. Ova knjiga će vam reći kako to učiniti s minimalnim gubicima.

Serije: Biblioteka poslovnih ljudi

* * *

litre kompanije.

Poglavlje drugo. Lean - tehnologije. Od ideje do rešenja

Da bi se Toyotine tvornice izvukle iz rupe bilo je potrebno nešto izvanredno, ne samo skup pravila i procedura, već nova filozofija koju bi podržali svi oni koji se bave proizvodnjom automobila u ovoj firmi. Lean tehnologija postala je takav čarobni štapić. Lean je stalni napor za poboljšanje konkurentnosti preduzeća. Lean ima za cilj osnažiti zaposlenike u rješavanju problema i usmjeriti njihovu energiju i um u korist kompanije. Stoga, idealno, u kompaniji zasnovanoj na Lean tehnologijama, i kompanija i svaki njen zaposlenik postaju istovremeno uspješniji.

Lean pristup funkcionira, na prvi pogled, izuzetno je jednostavan. Prvi korak je pronaći prepreke za rast konkurentnosti firme. Nakon toga procijenite mogu li se te blokade prevladati, smanjiti ili zaobići. Štoviše, ne planira se pojedinačna jednokratna akcija, nije kreativni impuls pojedinih zaposlenika ili menadžera, već dug proces u kojem su i vlasnici poduzeća i obični radnici koji rade čak i na najnižim kvalifikacijama uključeni.

Vrijednosti i gubici

U osnovi vitke - tehnologije, svaka kompanija mora stvoriti vrijednost. Učinite sve što je moguće kako bi se u procesu njihovog stvaranja smanjili svi troškovi proizvodnje.

Vrijednost je samo proizvod ili usluga koju potrošač želi kupiti, a proces njene proizvodnje je cijeli tehnološki lanac općenito, počevši od dobavljača sirovina pa do samog kupca. Posebna pažnja posvećuje se planiranju i upravljanju, pažljivoj kontroli kvaliteta, zgodnoj i efikasnoj razmjeni informacija između odjela. Lean - management je sveobuhvatna optimizacija proizvodnje. Evo principa ovog pristupa:

procese koji stvaraju vrijednost potrebno je stalno optimizirati;

procesi koji ne stvaraju nikakvu vrijednost, ali su istovremeno neophodni, moraju se svesti na puni minimum;

gubici se moraju u potpunosti ukloniti!

Glavna razlika u odnosu na tradicionalni pristup je ta što se obično troškovi skladištenja, kao i svi troškovi povezani s nekvalitetnim proizvodima, prenose na novčanik potrošača.

Dakle, kada se koristi sistem mršave proizvodnje, sav posao firme podijeljen je na operacije i procese. Oni mogu dodati vrijednost ili ne dodati vrijednost. Zadatak upravljanja postaje sustavno smanjivanje procesa i operacija koji potrošaču ne dodaju vrijednost.

Kako se to može učiniti?

Potrebno je osnovati posao kako bi određeni proizvod prošao kroz tri glavne faze upravljanja:

otkloniti organizacione ili tehničke probleme;

upravljanje informacijama unutar i izvan proizvodnje;

pretvaraju sirovine u konačni proizvod.

Tada proces u proizvodnji treba organizirati tako da bude što efikasnije stvaranje vrijednosti.

I početi smanjivati ​​vrijeme između razvoja ideje i objavljivanja gotovih proizvoda. Lean proizvodnja omogućava promjenu redoslijeda proizvodnje bilo kojeg proizvoda bez ograničenja i na taj način, u izuzetno kratkom vremenu da odgovori na promjene potražnje i tržišnih uslova.

Ne smijemo zaboraviti da je proces poboljšanja beskrajan. Stvaranjem proizvoda koji zadovoljava zahtjeve potrošača dolazimo do jednog od osnovnih načela mršave proizvodnje - morate težiti savršenstvu.

Svako preduzeće je sistem od nekoliko blokova: "proizvodnja - upravljanje - finansijski tokovi - prodaja", a glavna funkcija smanjenja vremena između razvoja i konačnog rezultata nalazi se u proizvodnji. Stoga je poboljšanje procesa stvaranja proizvoda osnova za razvoj poslovanja.

Da biste to učinili, potrebno je postaviti i riješiti tehničke probleme koji omogućuju uklanjanje nedostataka, povećanje produktivnosti i smanjenje troškova. I na kraju - za smanjenje gubitaka.

"Muda" je posebna japanska riječ za otpad, otpad, odnosno svaku aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara nikakvu vrijednost.

Japanci su navikli štedjeti, a sama priroda malog ostrva u Japanu ima na raspolaganju ovo. Svoju su vještinu proširili na veliku proizvodnju.

Lean principi

Svijet je odavno shvatio da Toyota ima jedinstvenu tehnologiju - savršenu metodologiju za ispravnu organizaciju radnog procesa. No, umjesto da čuva tu tajnu na sigurnom, Toyota je promovirala TPS kroz savjetovanje i obuku.

Do danas je mnogo napisano i rečeno o principima TPS -a. Ali Toyota je i dalje samo jedna. Na kraju krajeva, počela je promovirati svoj sistem prije više od pola stoljeća.

Toyotin proizvodni sistem uključuje 14 principa. Ali nije dovoljno samo zapamtiti 14 točaka kako bi vaše preduzeće funkcioniralo. TPS je, prije svega, određena filozofija.

Prije pola stoljeća, Eiji Toyoda, kao lider, rekao je da je za Toyotine tvornice mnogo važnije kako je automobil napravljen nego kako je dizajniran. I život je potvrdio ispravnost ovog pristupa.

Jer će pravi proces, prije ili kasnije, automatski dovesti do pravog rezultata.

Dakle, evo 14 principa TPS -a.

Prvo. Dugoročna prednost: sada možete uzeti gubitke kako biste postigli veliki dugoročni cilj.

Sekunda. Protok proizvodnje mora uvijek biti kontinuiran.

Treći. Kanban: proizvodnja je organizirana na vrijeme, bez privremenih zaliha.

Četvrto. Heizunka: jednaka raspodjela proizvodnog opterećenja u svim fazama tehnološkog procesa.

Peto. Andong i Jidoka: Automatski zaustavljaju proizvodnju u slučaju grešaka otkrivenih greškama, kako bi se ispravili sistemski nedostaci.

Šesto. Čuvanje akumuliranog znanja: ono što je postignuto trebalo bi postati standard.

Sedmo. Vizuelna kontrola: Ponekad je obična sijalica važnija od cijelog monitora.

Osmi. U proizvodnju se mogu uvesti samo dobro provjerene tehnologije.

Deveti. Morate obrazovati svoje lidere u kompaniji koji su iskreno lojalni kompaniji.

Deseti. Formirajte i održavajte radne timove u kojima je svaki zaposlenik posvećen kompaniji.

Jedanaesti. Poštujte i razvijajte druge firme, poput partnera dobavljača.

Dvanaesti. Genchi genbutsu: Prije analize situacije i donošenja odluka, vođa mora sve vidjeti svojim očima.

Trinaesti. Nemawashi: kolektivne odluke trebale bi se donositi tek nakon pristanka većine, ali ih treba odmah uvesti u proizvodnju.

Četrnaesti. Hansei i Kaizen: Svaki proces u proizvodnji i upravljanju može se kontinuirano analizirati i poboljšavati.

Kaizen filozofija

Kaizen - doslovno prevedeno s japanskog znači "promjena na bolje".

Ovom riječju, Japanci u proizvodnji znače stalno poboljšanje, u koje su uključeni svi, od menadžera do radnika.

Ovo je vrlo potpun koncept koji se ne može zanemariti i koji ćemo detaljno razmotriti. Japanci općenito vjeruju da je svaka promjena postojeće situacije na poslu ili u svakodnevnom životu već Kaizen.

Na primjer, ako želite očistiti radnu površinu i upotrijebili alat 5S (o čemu će biti riječi kasnije), a zatim ste nakon nekog vremena shvatili da čišćenje prema vašoj metodi oduzima previše vremena. Najočigledniji način je da napustite sve i vratite se u staru zbrku. Ili možete otići drugim putem, analizirati razloge poteškoća, staviti manji stol ili imati posebnu policu za spremanje papira. Vrijeme čišćenja se smanjilo. Zatim šifrirate svoje dokumente bojom, naučite ne bacati dokumente i više ih ne morate sređivati. I tako možete unaprijediti svoje radno mjesto, a i sebe, beskonačno. Ovo će za vas lično biti Kaizen filozofija na djelu. Uostalom, stalno se krećete naprijed, a svaki minut proveden na savršenstvu ovaj će se put kasnije vratiti. Proces poboljšanja sastoji se od stalnog unosa mnogih malih poboljšanja koja stvaraju snažan utjecaj.

Na Zapadu često više vole revoluciju. Potpuno mijenja sve odjednom. Zašto raditi male stvari ako možete kupiti fundamentalno novu opremu i steći prednost na njoj?

No, proizvodni proces, i u bilo kojoj kompaniji, gotovo se u potpunosti sastoji od rješavanja trenutnih i sistemskih problema koje tehnologija, sirovine, transport, partneri i mnogi drugi faktori ne umorne predstavljaju. Radni dan lidera i radnika prolazi u ratu sa ovim teškoćama. Ali, nažalost, uprkos napornom radu, problemi se ne smanjuju. Tekuće aktivnosti rješavanja problema rijetko vam omogućuju da potrošite vrijeme na razvoj. Japanci su se, koristeći Kaizen, prisjetili zdravog razuma i shvatili da je lakše, postupno razvijajući sistem, nositi se sa zadatkom jednom zauvijek nego se svakodnevno nositi sa posljedicama. Pobedili su Japanci. Našli su rješenja za druge probleme na isti način. Ovaj smisleni pristup naziva se Kaizen filozofija.

Kraj uvodnog isječka.

* * *

Navedeni uvodni fragment knjige Lean filozofija. Naslonite se na poslu i kod kuće (Andrew Stein, 2014) osigurao naš partner u knjizi -

Datum objave: 26-01-2019 1998

Da bi preduzeće bilo efikasno i isplativo, potreban je poseban sistem rada koji će biti usmjeren upravo na to. Na primjer, sistem Lean Manufacturing koji je preuzet iz azijskih zemalja. U ovom ćemo članku govoriti o tome što je Lean Manufacturing, zašto je važna i potrebna. Takođe ćemo razmotriti kako to primijeniti u vašoj kompaniji.

Lin sistem

Lin sistem- ovo je sistem upravljanja u kojem se proizvodnja proizvoda vrši u strogom skladu sa zahtjevima kupaca i sa najmanjim brojem nedostataka u odnosu na obično preduzeće. Istovremeno se smanjuju troškovi rada, prostora i novca.

Koncept vitke proizvodnje(BP) sadrži misao, u skladu s kojom se sve moguće radnje u preduzeću moraju razmotriti sa stanovišta kupca: da li kao rezultat stvaraju vrijednost za kupca ili ne.

Općenito, uvođenje osnova sistema mršave proizvodnje daje sjajne rezultate. Njegova superiornost leži u činjenici da se sistem sastoji od 80% organizacijskih mjera i samo 20% ulaganja u tehnologiju.

Kako se implementira Lean proizvodnja?

Algoritam za implementaciju lean proizvodnje u preduzeću:

• pronaći provodnik za promenu;
• proučavati teoriju BP tehnike;
• tražiti krizu ili je izazvati;
• ne obraćaju mnogo pažnje na strategije;
• izrada mapa tokova proizvodnje;
• počnite brže raditi na glavnom smjeru;
• cilj za brze rezultate;
• stalno poboljšavati proizvodnju pomoću BP alata.

No, unatoč značajnim pozitivnim aspektima, postoje problemi i ograničenja koja se moraju riješiti kako bi se uspješno organizirala lean proizvodnja.

Navedimo glavne:

• potrebne su velike promjene u organizaciji, pripremljenost osoblja za te promjene;
• vjerovatni su značajni materijalni troškovi;
• prekvalifikacija zaposlenih;
• potreba za intenzivnim radom sa dobavljačima, kupcima;
• dugi rokovi uvođenja;
• nema potrebne državne pomoći.

Lean System je logistička marketinška teorija koja ima za cilj racionalizaciju poslovnih akcija s najvećim fokusom na tržište i uzimajući u obzir motivaciju radnika. Uključeno je u bazu najnovijeg marketinga.

Njegovi ciljevi su:

• smanjenje troškova rada;
• smanjenje vremena proizvodnje;
• garantovana isporuka proizvoda klijentu.

Ovaj koncept podrazumijeva istraživanje, stvaranje ciljeva i zadataka. Svaka kompanija ima svoje ciljeve, ali postoje opći principi mršave proizvodnje:

• stvaranje temelja za otkrivanje uskih grla;
• planiranje i upravljanje planovima tokom cijele proizvodnje kompanije;
• formiranje standarda kompanije za organizaciju i rad BP;
• stvaranje procjene karakteristika povratka pilot planova i metoda motivacije;
• organizovanje širenja najboljih praksi odeljenja kompanije za opštu upotrebu u okviru kompanije;
• najbolja kvaliteta po niskim cijenama.

Implementacija mršave proizvodnje u preduzeću omogućava bolju uslugu korisnicima uz korištenje manje materijala u najmanjim područjima s manje opreme, manje rada i manje vremena.

Kompanije koje su uvele ekonomične proizvodne tehnologije spremne su otprilike udvostručiti svoju produktivnost i skratiti vrijeme proizvodnje, prepoloviti površinu, prepoloviti zalihe, gotovo bez novčanih troškova.

Potrebno je promijeniti sistem upravljanja proizvodnjom, sistem odnosa između različitih nivoa i odjeljenja kompanije, sistem vrijednosti zaposlenih i njihove odnose.

Uvođenje osnova napajanja pruža priliku za postizanje značajnih rezultata. Teorija BP dovodi do stalnog uklanjanja gubitaka u procesu proizvodnje proizvoda. Od menadžera se očekuje da uključi bilo kojeg zaposlenika u ovaj proces; posao je maksimalno fokusiran na vlastitog klijenta.

Pretpostavlja se da se sav otpad koji nema vrijednost za kupca eliminira iz proizvodnog procesa. U običnom poslovanju sve gubitke snosi klijent. BP pretpostavlja da kupcu nisu potrebni viškovi proizvoda ili njihove komponente uskladištene u bazi. Prema ovom konceptu, svi procesi u poslovanju kompanije podijeljeni su na one koji nose vrijednost za kupca i ni na koji način ne dodaju tu vrijednost. Glavni zadatak menadžera koji primjenjuje BP koncept sadržan je u postupnom smanjenju na nulu radnji i radova koji nemaju vrijednost.

Izgovor za obnovu poslovanja prema Lean sistemu ne može biti samo volja uprave kompanije. Preduslovi za implementaciju ovog sistema u preduzeću su sljedeći:

• nepoštivanje rokova za izvršenje aplikacija;
• početni troškovi proizvodnje su se pokazali vrlo visokim;
• rokovi isporuke se povećavaju;
• kako se ispostavilo, postojao je veliki postotak nedostataka u proizvodima;
• produktivnost je ograničena, rad u toku raste;
• troškovi u finansijskom bilansu rastu.

Primjeri mršave proizvodnje i praksa pokazuju da se primjenom BP koncepta u poduzeću može postići sljedeće:

• smanjiti proizvodni ciklus;
• poboljšati korištenje prostora u uredu ili proizvodnom području;
• smanjiti dio posla koji je u toku;
• značajno poboljšati kvalitetu proizvoda;
• povećati produktivnost rada, veličinu proizvoda;
• smanjiti troškove održavanja osnovnih sredstava;
• učiniti upravljanje najučinkovitijim;
• grupe radnika postaju sve nezavisnije.

Problem uvođenja vitke ideologije u ruska preduzeća može biti prepreka u svijesti ljudi. Ideologija BP -a podrazumijeva da je osoba koja radi po ovom sistemu dužna raditi po potrebi u ovom trenutku, danas djelovati u jednoj oblasti, sljedeći dan u drugoj itd. U Ruskoj Federaciji mnogi ljudi vjeruju da kada imaju određeno zanimanje, nisu obavezni učiti više, malo ljudi želi studirati. Drugim riječima, učenje je ključno u mršavoj proizvodnji.

Plata se smatra temeljnim dijelom motivacije za BP. U kompanijama Ruske Federacije uglavnom se radi o platama po komadu, koje ni na koji način ne odgovaraju osnovama BP -a, pa uvođenjem ovog sistema uprava prebacuje odgovornost za njega na ramena operatora. Vrlo je teško pronaći dobrog menadžera pri implementaciji BP -a. Mnogi menadžeri znaju vrlo malo i površno o ovom sistemu, što otvara pitanja o sistemu obrazovanja i obuke.

Primjenom BP-a moguće je značajno povećati kvalitetu proizvoda, produktivnost rada, smanjiti materijalne i kratkoročne troškove, smanjiti vrijeme izvršenja aplikacija i povećati konkurentnost kompanije. Misli i metode ovog sistema mogle bi odigrati odlučujuću ulogu u modifikaciji ekonomskih sektora industrije Ruske Federacije, a njihova težnja ka nivou naprednih razvijenih zemalja omogućila bi im opstanak u borbi za kupca . Takav sistem bi doprinio uspješnom razvoju ruskih kompanija i njihovom ulasku na svjetski nivo, uključujući i u industrijama s visokom dodanom vrijednošću.

Popularnost Lean sistema u Rusiji brzo raste. Neke velike kompanije već ga djelomično uvode u proizvodnju. Glavna prepreka je u "sovjetskim zametcima" ostavljenim kako u samom proizvodnom sistemu, tako i u glavama velikog broja ljudi. Ovaj sistem zahtijeva promjene ne samo u upravljanju i organizaciji, već i u samim ljudima. I ovdje će vodstvo odigrati glavnu ulogu, njegovo fokusiranje na rezultate.

Vrste gubitaka u Lin sistemu

U razdoblju velike konkurencije i pada poslovne aktivnosti, kompanije nemaju drugi način osim da koriste napredne marketinške tehnologije, stvaraju robu i usluge koje zadovoljavaju kupce u smislu kvalitete i cijene.

Gubici u bilo kojem proizvodnom procesu neizbježan su problem za gotovo sve firme, kako proizvođače tako i one sa uslugama. Bez obzira na gubitke, oni ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi. Da biste pronašli gubitke, morate znati za njih.

Postoje sljedeće vrste osnovnih gubitaka:

1. Ako se sa zaposlenikom postupa kao s rezervnim dijelom koji se u bilo kojem trenutku može baciti ili zamijeniti novim, i ako se sve to i dalje događa pod konceptom „samo raditi prema mojim zakonima“, u ovom slučaju entuzijazam zaposlenih za rad neizbježno će se smanjiti. Stručnjaci tvrde da takvo upravljanje poslovanjem vuče kompaniju do dna, što će zasigurno kasnije utjecati na njenu dobit. U istoj Zemlji izlazećeg sunca, „kvalitetni krugovi“ pojavljuju se u različitim kompanijama, gdje svako ima priliku predstaviti vlastite ideje za promjene u radu. Stručnjaci tvrde da će u 21. stoljeću preduzeća napredovati u onim firmama koje mogu uliti osjećaj vlasništva u vlastitoj radnoj snazi ​​kako bi poboljšale proizvodnju proizvoda i korisničku uslugu. Neki stručnjaci kažu da je učešće dijela osoblja u poslovima kompanije i donošenju odluka već potrebno - to će podići nivo uključenosti svih u poslove kompanije. Ubrzanjem automatizacije i robotizacije u preduzećima, ovo je već neizbježan proces.

2. Pretjerana proizvodnja proizvoda dovodi do činjenice da se sredstva koja bi se mogla potrošiti na poboljšanje kvalitete troše na povećanje količine proizvoda. Kontrola nad količinom proizvedenih proizvoda trebala bi početi s radnog mjesta, što povećava efikasnost i fleksibilnost upravljanja.

3. Ako radnici ne rade, čekaju sirovine, komponente i ostalo, to je pokazatelj nepismenog planiranja ili neobrađenih odnosa s dobavljačima. I u preduzeću takvu situaciju treba shvatiti kao hitan slučaj. Kašnjenja su vidljivi dio stanja u svakom preduzeću.

4. Nepotreban transport - odnosno kada se komponente ili roba prevoze češće nego što je potrebno. Stoga je od fundamentalne važnosti sve donijeti na vrijeme i tamo gdje je to potrebno. A za to kompanija mora imati i stalno poboljšavati svoje logističke sheme. Za ruske uslove, ovo je jedno od najtežih pitanja.

5. Višak zaliha, skladištenje viškova ili ostataka robe ili komponenti u skladištima u mnogo čemu krši principe sistema. Potrebno je sve popraviti na vrijeme i brzo.

6. Proizvodi moraju biti samo visokokvalitetni, tako da ne morate ništa mijenjati. Kontrola kvaliteta mora biti brza i efikasna.

7. Brak se mora spriječiti na sve moguće načine; potreban je nepotreban novac, vrijeme i trud kako bi se udovoljilo žalbama kupaca. Treba imati na umu da je svaki nedostatak proizvođačima vrlo skup, pa sistem posebnu pažnju posvećuje njegovoj prevenciji.

8. Pogrešno uspostavljen proces isporuke uređaja i komponenti unutar samog preduzeća, nepotrebno kretanje radnika po prostorijama. Ovo također dovodi do povećanja izgubljenog vremena na nepotrebne radnje koje na kraju nisu ultimatum.

Lean Tools

Sljedeći alati za vitku proizvodnju danas su najpopularniji:

1. Kanban,
2. Kaizen,
3. Sistem 5C,
4. JIT sistem.

Predlažemo da bolje pogledate ove metode mršave proizvodnje. I počet ćemo sa sistemom Kanban.

Kanban sistem

Proizvodni sistem Kanban nastao je kao rezultat modernizacije kompanija u skladu sa "baš na vrijeme", kako bi se smanjili troškovi i povećala kvaliteta proizvoda. Njegovo stvaranje i naknadna implementacija otvorili su novu vrstu upravljanja.

Uvođenjem proizvodnog sistema Kanban pojavile su se vučne kompanije. Istovremeno se mijenja smjer protoka informacija. U radionicama vučnog tipa ekstremni odjeljak formira aplikaciju za potrebne komponente iz prethodnih koraka proizvodnje.

Kanban se ne smatra potpuno novim zanatom. Sistemi upravljanja koji su evoluirali više od 50 godina nude dodatke za tradicionalne industrijske kompanije. Jasniji izraz za Kanban sposobnost je efikasnost. Budući da se posebno bavi podizanjem i fokusiran na suvremene metode modernizacije proizvodnje proizvoda.

Suština Kanban sistema je kontinuirano izvršavanje operacija na svim tačkama proizvodnog procesa. Glavne karakteristike se smatraju smanjenjem zaliha u skladištu tokom čitavog lanca proizvodnog ciklusa. Ovo je rješenje problema uskog grla bilo koje proizvodnje. U stvarnosti postoji mogućnost nedostatka zaliha. Posljedice su poremećaji u tempu proizvodnje, smanjenje proizvodnje radnika i precijenjen broj pomoćnih i rezervnih dijelova zbog neblagovremenog planiranog održavanja, te povećanje troškova proizvodnje proizvoda.

Za drugu opciju, razlikovni pokazatelji su:

• nizak promet sredstava;
• smanjenje broja proizvedenih proizvoda;
• povećani troškovi dodatne infrastrukture.

Kanban umanjuje opasnosti ograničavanjem količine materijala u proizvodnom procesu. Kao rezultat toga, svi procesi su transparentni: postoje kvarovi u radu opreme, stvarni postotak odbijenica i praktične mogućnosti radnih mjesta. A rezultat uvođenja sistema je povećanje kvalitete i smanjenje troškova.

Glavne komponente Kanbana su kontrola akcije s podrškom za specifične upravljačke signale. Naglašavamo da učinkovito funkcioniranje zahtijeva strukturu međusobne povezanosti proizvodnih jedinica, interakciju radnog osoblja.

Glavna komponenta informiranja u proizvodnji bio je kartični sistem Kanban - to su plastične kartice različitih boja. Njihov tip ovisi o vrsti upravljanja. Nalog za proizvodnju vodi se rasporedom kontejnera na stalku. Način naručivanja izvodi se na sljedeći način: glavni spremnik s karticom, ako se smanjila količina materijala, stavlja se na stalak, a zatim rade s drugim. Prijevoznik odnosi prazan kontejner, prisustvo kartice na njemu ukazuje na hitnost narudžbe.

Glavni nedostatak predstavljene vrste Kanban je broj kontejnera za svaku vrstu komponente. Kartica je podijeljena na nekoliko dijelova koji prikazuju informacije o onima kojima se zamahuju. Postoje različite sheme korištenja njihovih boja. Broj boja i njihov izbor ovise o poteškoćama u proizvodnim operacijama.

Treba shvatiti da sistem Kanban ima nekoliko prednosti u odnosu na konvencionalne metode upravljanja proizvodnjom. Omogućava vam da smanjite vrijeme proizvodnje, smanjite zastoje opreme, poboljšate zalihe komponenti, smanjite odbacivanje proizvoda, svedete radnju u tijeku na nulu, povećate iskorištenost prostora, povećate produktivnost i povećate fleksibilnost kompanije.

Istodobno, valja napomenuti i nedostatke sustava: ovdje morate stvoriti jasan lanac opskrbe zalihama, nema dugoročnih planova za proizvodne zadatke.

Kaizen sistem

Kaizen je japanski sistem. Ime dolazi od dvije riječi: "dobro" i "promjena". Drugim riječima, može se prevesti kao "promjena na bolje" ili "dobra promjena".

Ali u isto vrijeme, japanski Kaizen sistem nije samo sistem za implementaciju mršave proizvodnje. Ovo je cijela filozofija koja sadrži sve vrste mehanizama upravljanja koji imaju za cilj potaknuti zaposlenike na kreativno razmišljanje i za dobrobit kompanije. Odnosno, razvijati, izmišljati i, naravno, predlagati različita poboljšanja u radu kompanije i, ako je moguće, implementirati ih.

Ako odlučite uvesti Kaizen sistem u svoje preduzeće, vrijedi znati pet njegovih glavnih komponenti:

• lična disciplina zaposlenih,
• interakcija na poslu,
• dobar moral zaposlenih,
• pridržavanje kvalitetnih krugova,
• redovni prijedlozi za poboljšanje rada kompanije.

Sistem 5C

Sistem 5C je posebna tehnologija koja ima za cilj stvaranje efikasnog radnog mjesta za zaposlenog. Drugim riječima, to je neka vrsta sistema dovođenja stvari u red. A njegov glavni cilj je jačanje discipline zaposlenih i tima.

Ovo je japanski sistem. I uključuje pet komponenti. Prevedeno na ruski, ne počinju sve riječi s "C", ali na japanskom - tako je to. Stoga se sistem obično naziva 5C.

Dakle, sistem uključuje:

• Sortiranje. To jest, morate biti u mogućnosti odvojiti potrebne predmete, predmete, dokumente itd. Od nepotrebnih kako biste ih uklonili i kako ne bi ometali rad.
• Kompetentna lokacija. Odnosno, morate posložiti sve što je korisno i potrebno u poslu tako da sve bude na svom mjestu. A kako bi, ako je potrebno, znali gdje i šta leži i pronašli to bez gubljenja puno vremena.
• Čistoća. Na svom mjestu uvijek morate održavati red i čistoću. Redovno čistite.
• Standardizacija - važno je biti u mogućnosti biti precizan u svemu, poštujući prva tri pravila.
• Poboljšanje. To jest, tako da sve gore opisane navike postanu zdravo za gotovo i postanu čvrsto uspostavljene u svakodnevnom životu.

JIT sistem

Ovaj sistem uključuje skraćenicu od njihove tri riječi na engleskom jeziku, odnosno JIT sistem stoji i prevodi se kao Just In Time ili "Just in Time".

Ovo je sistem upravljanja materijalom, prema kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od prethodnog dobavljača itd.) Isporučuju u točno određeno vrijeme. Ni minut ranije ili kasnije.

Takav sistem je koristan po tome što dovodi do smanjenja obima posla u toku i minimizira dostupnost nepotrebne robe u skladištu.

U ovom sistemu postoji određeni pristup izboru dobavljača sirovina i komponenti - ovdje je uobičajeno raditi samo s onima za koje je zajamčeno da će robu ili sirovine donijeti točno na vrijeme. Tako se odabiru najbolji od najboljih i s njima se u budućnosti grade najdugoročniji i najefikasniji poslovni odnosi, saradnja s takvim dobavljačima uvijek je dugoročna i učinkovita.

Dakle, danas smo vam govorili o tome šta je Lean Manufacturing, koje alate ima i kako je korisno primijeniti ga u radu kompanija. Želimo vam uspjeh i odličan rad! I zapamtite: vaša efikasnost je u vašim rukama.

Recite prijateljima: