Program rozwoju i program edukacyjny instytucji edukacyjnych. Zalecenia metodologiczne dotyczące pisania programu rozwoju placówki edukacyjnej

Program rozwoju – dokument strategiczny szkoły

Kilka lat temu grupa specjalistów pod przewodnictwem A.A. Pinsky pracował w projekcie British Council. W rezultacie powstała pierwsza książka dla nieprofesjonalnych administratorów szkół, opublikowana w 2006 roku. Później na jego podstawie zaczęto tworzyć modułowy kurs dla tutorów, którzy mieli ich uczyć. A do 2007 roku pierwszy
9 modułów z planowanych 20. Dziś, za uprzejmą zgodą autorów, publikujemy fragmenty modułu dotyczącego programu rozwoju placówki oświatowej, w przygotowaniu którego bierze udział samorząd szkoły.

Program rozwoju jest najważniejszym dokumentem szkoły. Należy zaznaczyć, że ustawodawstwo w zakresie edukacji nie obliguje do jej tworzenia. Jednak naszym zdaniem szkoła, która szanuje siebie, uczniów i ich rodziców, po prostu powinna taki dokument posiadać. Dlatego wiele regionów i gmin przyjęło przepisy wymagające stworzenia programu rozwoju instytucji edukacyjnej.

W placówkach, w których funkcjonuje rada zarządzająca, omawianie i zatwierdzanie (koordynacja) programu rozwoju szkoły, zgodnie z przepisami, należy do jej kompetencji. Dlatego członkowie rady muszą mieć jasne pojęcie, jakiego rodzaju jest to dokument, w jakiej formie może istnieć, kto i w jaki sposób ma prawo i obowiązek uczestniczyć w jego opracowywaniu oraz co należy zrobić, aby nie stał się on fikcyjny i formalne.

Powstaje pytanie: dlaczego program rozwoju jest tak ważny dla instytucji edukacyjnej? Spróbujmy wyjaśnić. Środowisko otaczające każdą szkołę zmienia się dość szybko. Sytuacja demograficzna, potrzeby edukacyjne dzieci i ich rodziców, system finansowania oświaty, priorytety polityki edukacyjnej, życzenia założyciela itp. podlegają przemianom.

Szkoła odnosząca sukcesy musi reagować na zmiany zewnętrzne w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób. Może to objawiać się zmianami w treści nauczania, w ofercie niektórych dodatkowych usług, kursów i dyscyplin, w wyposażeniu sal szkolnych zgodnie z wymogami czasu, w kształtowaniu innych, bardziej konstruktywnych relacji z podmiotami szkoły. środowisko zewnętrzne itp. Adekwatność i aktualność tych reakcji W dużej mierze zależy autorytet instytucji edukacyjnej i jej przyszłość.

Aby reakcje na wyzwania otoczenia zewnętrznego nie były chaotyczne i spontaniczne, należy poważnie analizować trendy, próbować je przewidywać (a raczej przewidywać), przewidywać je i oczywiście brać je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. planowanie zajęć szkolnych.

Brak (nieterminowość, nieadekwatność) reakcji placówki oświatowej na zmiany w otoczeniu zewnętrznym wskazuje na początek stanu skrajnie niepożądanego dla szkoły – stagnacji. Z reguły placówka przestaje odpowiadać na prośby rodziców uczniów i samych uczniów. To pierwszy krok w stronę gwałtownego spadku jego autorytetu wśród lokalnej społeczności.

Swoją drogą mądra i wykwalifikowana rada zarządzająca nie pozwoli na to w swojej działalności.

Aby szkoła mogła odnosić sukcesy w teraźniejszości i przyszłości, a jakość kształcenia absolwentów odpowiadała wymogom czasu, potrzebuje zmian. Program jej rozwoju, będący projektem transformacji, ma na celu przeprowadzenie ukierunkowanych i systematycznych zmian w placówce edukacyjnej. Oznacza to, że jest narzędziem, za pomocą którego szkoła buduje swoją przyszłość.

Ponadto na federalnym, regionalnym i gminnym szczeblu zarządzania oświatą odbywają się obecnie różne konkursy, ogłaszane są dotacje, a jednym z warunków udziału w nich instytucji edukacyjnych jest obecność programu rozwojowego. Uderzającym tego przykładem jest Priorytetowy Projekt Krajowy „Edukacja”.

Należy zauważyć, że na niektórych terytoriach Federacji Rosyjskiej ten dokument szkolny jest obowiązkowym warunkiem certyfikacji członków administracji szkolnej na najwyższą kategorię kwalifikacji.

Na koniec kolejny argument przemawiający za programem rozwoju: autorytet i znaczenie administracji szkoły i zarządu szkoły będą bardzo istotne, jeśli placówka edukacyjna będzie miała strategię rozwoju przedstawioną w wyrażeniu tekstowym.

1. Pod rozwój zrozumiemy ukierunkowane i zarządzane zmiany sama placówka oświatowa (treści nauczania szkolnego, organizacja życia szkolnego i zarządzanie nim, zapewnienie wysokich wyników nauczania, pomyślne przetrwanie, autorytet społeczności lokalnej i uczniów).

2. Pod program Rozwoju na podstawie powyższego zakłada się zmienić program, które muszą być realizowane w placówce edukacyjnej, aby mogła pomyślnie przetrwać i sprostać zmieniającym się potrzebom państwa, społeczeństwa i jednostki.

Zatem zgodziliśmy się, że rozwój jest zmiana oraz program rozwoju – zmienić program.

Do kompetencji rady zarządzającej należy zatwierdzanie programu rozwoju placówki oświatowej. Jak to się może stać? Rozważmy co najmniej dwie opcje.

Opcja pierwsza – program ustala administracja placówki oświatowej i ani kadra pedagogiczna, ani rada zarządzająca nie mogą wiedzieć o jego kierunkach, a nawet o jego istnieniu, przynajmniej przed przedstawieniem go radzie.

W tym przypadku program jest niczym innym jak fikcyjnym produktem demonstracyjnym. Można go pokazać inspektorom, może stanowić podstawę udziału szkoły w różnorodnych konkursach i grantach. Ale z pewnością nie można go nazwać dokumentem strategicznym! Co więcej, rzeczywiste zmiany w placówce edukacyjnej w ogóle nie zachodzą zgodnie z działaniami określonymi w podobnie ukształtowanym dokumencie.

Program jest zwykle przedstawiany radzie przez dyrektora szkoły. Rada Prezesów będzie zmuszona albo się z nią zgodzić, albo z jakiegoś powodu jej nie zatwierdzić. Wydaje nam się jednak, że członkowie CS nie powinni i nie mogą po prostu bezmyślnie zaakceptować zaproponowanego tekstu, choćby dlatego, że zatwierdzając go, biorą na siebie odpowiedzialność za przyszłość szkoły.

Opcja druga polega na stworzeniu programu rozwoju jako prawdziwej strategii instytucji z późniejszym projektem tekstowym, zaangażowaniu w tę procedurę członków rady zarządzającej, przedstawicieli uczestników procesu edukacyjnego i partnerów instytucji edukacyjnej, wspólnej formacji wizji „wizerunku przyszłości” szkoły i sposobów jego osiągnięcia.

Podejście to jest bardziej złożone i czasochłonne, wymaga znacznych zasobów i wysiłku ze strony administracji i kadry dydaktycznej. W rezultacie jednak sformalizowana strategia rozwoju szkoły stanie się prawdziwym przewodnikiem po działaniu.

Ponadto będzie to w miarę zrozumiałe i przejrzyste dla osób bezpośrednio lub pośrednio zainteresowanych zmianami w placówce edukacyjnej, ponieważ członkowie rady wchodzą w skład zespołu opracowującego program i mają możliwość realnego wpływu na planowane zmiany. W takim przypadku rada zarządzająca ma szansę znacznie głębiej zrozumieć ten najważniejszy dokument szkoły i w związku z tym bardziej kompetentnie i umiejętnie przedyskutować go na radzie.

Rada zarządzająca, naszym zdaniem, koniecznie musi mieć własne stanowisko zarówno co do sposobu kształtowania programu rozwoju szkoły, jak i co do jego treści. W niektórych przypadkach może i powinien zainicjować jego utworzenie. Jednak zarówno opracowanie, jak i, nawiasem mówiąc, ewaluacja programu rozwoju szkoły (zwłaszcza dobrego programu) wymaga od członków CS specjalnej wiedzy i umiejętności.

Dlatego też, jeśli w planie pracy rady znajduje się punkt „Zatwierdzenie programu rozwoju szkoły”, jej członkowie powinni już na długo przed tym momentem zapoznać się zarówno z samym programem, jak i sposobem jego opracowania. Być może warto najpierw rozważyć na soborze kwestię nie zatwierdzenia, ale o formacji programy rozwojowe.

Pora porozmawiać o podmiotach zainteresowanych programem rozwoju szkoły. Na pierwszy rzut oka są to wszyscy uczestnicy procesu edukacyjnego i administracji szkolnej. Jednak nasze założenie nie będzie do końca słuszne, gdyż wiele przekształceń w placówkach oświatowych będzie wymagało zmian w działaniach zarówno ze strony kadry pedagogicznej, jak i administracji. I oni, jak wszyscy normalni ludzie, dążą do stałości i stabilności i tak naprawdę nie chcą zmieniać swojego zwykłego rytmu życia. Może więc dojść do sytuacji, gdy zostanie zadeklarowana jedynie reorganizacja szkoły, choć w rzeczywistości nie dzieje się nic istotnego i znaczącego dla osiągnięcia nowoczesnej jakości edukacji.

Prowadzi to do ważnego wniosku: aby opracować program rozwoju szkoły, należy go sformułować zespół. Byłoby dobrze, gdyby obejmowała administrację, nauczycieli, rodziców i partnerów szkoły. Zorganizowanie działań takiej grupy jest bardzo trudne, dlatego szczególnie na pierwszym etapie lepiej zaprosić zewnętrznego moderatora – specjalistę od organizacji pracy grupy.

Można taką osobę znaleźć przy pomocy władzy oświatowej lub służby metodycznej systemu oświaty. Dzięki ich pomocy zespół programistów znacznie szybciej osiągnie swój cel. Zaangażowanie ludzi w proces tworzenia programu jest nie mniej ważne niż jego realizacja.

Chciałbym przestrzec członków Rady Prezesów przed pokusą zatrudniania specjalisty nie po to, aby organizować pracę zespołu, ale aby napisać sam program. Praktyka ta istnieje również w placówkach oświatowych. W tym przypadku tekst może być bardzo dobry i gładki, ale pomysły zawarte w dokumencie nigdy nie zostaną podzielane przez bezpośrednich uczestników ich realizacji. Szanse powodzenia takiego programu byłyby nikłe.

Teraz kilka słów o tym co wymagania można zgłosić do programu rozwoju szkoły.

1. Logika i harmonia prezentacji. Każdy kolejny rozdział powinien „nawiązywać” do poprzedniego.

2. Prostota i przejrzystość tego, co napisano dla nieprofesjonalnych menedżerów.

3. Dobra, solidna część analityczna, wyjaśniająca dlaczego dana szkoła będzie zmierzać w danym kierunku.

4. Opis oczekiwanych rezultatów. Naszym zdaniem jest to bardzo ważny wymóg. Wadą niektórych programów rozwoju edukacji jest to, że zawierają dużą liczbę działań (działań), których realizacja nie prowadzi do żadnych zmian.

6. Dostępność budżetu określającego zasoby niezbędne do realizacji programu.

7. Dostępność mechanizmów wdrożeniowych.

8. Określenie sposobu pomiaru oczekiwanych wyników.

9. Realizm. Nie ma co budować „zamków na piasku”, czyli tzw. zaplanować coś, czego nigdy nie uda się zrealizować.

10. W tworzeniu programu powinni brać udział przedstawiciele wszystkich grup zainteresowanych jego rozwojem.

11. Aby program jako dokument nabrał realnej mocy, musi zostać odpowiednio zatwierdzony.

Oczywiście te wymagania dotyczące programu są bardzo warunkowe, ale byłoby miło, gdyby programiści ich przestrzegali.

To samo można powiedzieć w odniesieniu do do struktury programu rozwoju. Jego przybliżona struktura mogłaby wyglądać na przykład tak:

1. Paszport programowy.

2. Analiza sytuacji.

3. Obraz przyszłości szkoły.

4. Główne obszary zmian strategicznych.

5. Oczekiwane rezultaty realizacji programu.

6. Plan działania pozwalający osiągnąć rezultaty.

7. Mechanizm wdrażania.

8. Budżet programu.

Programiści mogą dodawać inne sekcje do programu.

Teraz najważniejsza rzecz.

Program rozwoju szkoły musi odpowiedzieć na trzy ważne pytania:

Co dziś osiągnęła nasza szkoła, jakie są jej mocne i słabe strony, osiągnięcia i problemy?

Jaka chcemy, aby była nasza szkoła i jej absolwenci za dwa, trzy lata?

Co i jak zrobimy, aby szkoła pomyślnie przeszła od obecnego stanu do pożądanej przyszłości?

Pytania te, sformułowane z perspektywy zarządzania strategicznego, brzmią następująco:

1. Gdzie teraz jesteśmy (nasza organizacja)?

2. Gdzie powinniśmy być w przyszłości?

3. Co należy zrobić, aby szkoła „przeniosła się” ze stanu obecnego do przyszłości?

Odpowiedzi na te pytania są czasami dość trudne do znalezienia, ale twórcy programów muszą być gotowi, aby na nie odpowiedzieć. W niektórych przypadkach pomocne są diagramy graficzne i rysunki.

Paszport programu– niezwykle ważny rozdział. Naturalnie powstaje po ukończeniu wszystkich pozostałych. Przedstawia w skondensowanej formie praktycznie cały program, od celów i wyników po budżet.

Po zapoznaniu się z paszportem każda osoba (w tym członek rady zarządzającej) powinna zapoznać się z całym programem rozwoju instytucji edukacyjnej. Dlatego naszym zdaniem deweloperzy nie powinni tego zaniedbywać.

Analiza sytuacji polega na analitycznej ocenie zarówno otoczenia zewnętrznego placówki edukacyjnej, jak i tego, co dzieje się w jej wnętrzu. Wielu osobom znane są narzędzia, za pomocą których bada się otoczenie zewnętrzne placówki edukacyjnej: są to przede wszystkim analizy PEST i SWOT.

Nazwa narzędzia PEST mówi sama za siebie.

P – polityka;
E – ekonomia;
S – społeczeństwo;
T – technologia.

Należy przeanalizować, jakie zmiany w polityce, ekonomii, technologii i społeczeństwie zachodzą i powinny nastąpić w najbliższej przyszłości, jak mogą one wpłynąć na działalność instytucji edukacyjnej i jak powinna ona na te zmiany reagować. Za pomocą narzędzia PEST można analizować makrootoczenie i otoczenie instytucji edukacyjnej.

Właściwe wydaje nam się analizowanie ekonomii i polityki, szczególnie w obszarze edukacji. Zazwyczaj obszary te są wskazane w dokumentach koncepcyjnych, regulacyjnych i prawnych na poziomie federalnym i regionalnym.

Analiza SWOT to badanie mocnych i słabych stron instytucji edukacyjnej, a także zewnętrznych szans i zagrożeń, jakie potencjalnie otwierają się przed nią przy realizacji programu rozwojowego.

Tutaj pozwalamy sobie na sformułowanie konkretnych pytań. Można je wykorzystać w matrycy analizy SWOT.

Oprócz analizy otoczenia zewnętrznego konieczna jest także analiza efektów kształcenia. Problem ten jest kluczowy dla rozwoju programu. Przez efekty kształcenia będziemy rozumieć te zmiany (przekształcenia) w osobowości uczniów, które zachodzą dzięki specjalnie zorganizowanemu procesowi edukacyjnemu.

Członkom zarządu pomoże kilka pytań pomocniczych: Jakie wyniki osiąga dzisiaj nasza szkoła? Czy te wyniki są satysfakcjonujące dla państwa, rodziców uczniów i wreszcie dla nich samych? Jak te wyniki odpowiadają oczekiwaniom radnych i społeczności lokalnej?

Następnie należy porównać rzeczywiste wyniki placówki oświatowej z wymaganymi, czyli zidentyfikować rozbieżności pomiędzy oczekiwanymi a faktycznie uzyskanymi wynikami. W rzeczywistości zminimalizowanie tej luki będzie głównym celem programu rozwoju instytucji edukacyjnej.

Jest jeszcze jeden ważny aspekt analizy – środowisko wewnętrzne szkoły. Przedmiotem analizy środowiska wewnętrznego instytucji edukacyjnej może być proces edukacyjny, baza edukacyjna i materialna, poziom profesjonalizmu personelu itp.

Oczywiście analiza sytuacji powinna zakończyć się wnioskami.

Wizerunek przyszłej instytucji. Sekcja, która jakościowo opisuje przyszłość szkoły. Nie da się tego przekazać konkretnie i szczegółowo (i nie trzeba do tego dążyć), ale kontury perspektywy, wizerunki absolwentów i przyszłe usługi edukacyjne muszą koniecznie zostać „rozłożone” na papierze.

W pracy nad tą sekcją pomocne będą odpowiedzi na pytania: jaka jest misja (główny cel) naszej placówki edukacyjnej? Jakie cechy powinni posiadać nasi absolwenci za 3-5 lat, aby odnieść sukces w życiu? Jaka powinna być nasza szkoła, aby rozwijać te cechy u swoich absolwentów? Jak powinien być zorganizowany proces edukacyjny? Jakie wspólne wartości należy kształtować wśród kadry nauczycielskiej?

Naszym zdaniem w tworzeniu tej sekcji powinni brać udział przedstawiciele wszystkich grup zainteresowanych rozwojem szkoły i oczywiście członkowie samorządu szkoły. Jednocześnie ważne jest nie tylko wspólne kształtowanie obrazu przyszłej instytucji edukacyjnej, ale także przedstawienie go w formie tekstu. Wskazane jest sformułowanie w tym samym rozdziale głównych zapisów „pedagogicznego credo” szkoły.

Główne obszary zmian strategicznych. Zauważono już, że droga do przyszłości szkoły wiedzie przez zmiany. Pamiętamy, że wszystkie są realizowane w placówce w celu osiągnięcia innych efektów edukacyjnych, na które jest w danym momencie zapotrzebowanie. Hipotetycznie istnieje pięć obszarów w placówce edukacyjnej, w których można (i prawdopodobnie należy) coś zmienić. Nazywa się je czasami „obszarami jakości”.

Przy opracowywaniu programów rozwojowych sugerujemy mieć na uwadze następujące obszary jakości:

Obszar nauczania i uczenia się jest być może najważniejszy w życiu szkoły. Przez „nauczanie” rozumiemy działalność ucznia, a przez „nauczanie” rozumiemy działalność nauczyciela (nauczyciela). Twórcy programów powinni przedyskutować i zanotować, co i jak należy zmienić w tym obszarze, aby absolwenci szkół mogli nabyć cechy, których tak bardzo potrzebują w późniejszym życiu.

sferą przestrzeni życiowej szkoły jest wszystko, co znajduje się w granicach instytucji edukacyjnej: budynki (sale lekcyjne, biura, sale gimnastyczne, warsztaty itp.), terytorium dziedzińca szkolnego;

sfera relacji szkoły z otoczeniem zewnętrznym obejmuje wszystkie organizacje i podmioty, z którymi szkoła buduje swoje relacje (dotyczy to także relacji z rodzicami uczniów);

dziedziną zarządzania szkołą jest zarządzanie szkołą. W każdej instytucji edukacyjnej ma ona swoją własną charakterystykę, na przykład kolejność (styl, metoda) podejmowania decyzji zarządczych;

W szkole najważniejszy jest obszar profesjonalizmu kadry, który nie ma granic w doskonaleniu i rozwoju.

Na tym etapie konieczne jest zrozumienie i sformalizowanie w formie tekstowej, Co w każdym z tych obszarów należy dokonać konkretnych zmian, aby placówka edukacyjna „przeniosła się” do nowego (przyszłego) stanu. Wstępna analiza pomoże odpowiedzieć na te pytania.

Oczekiwane rezultaty realizacji programu. W tej części w formie tekstowej ujęte są oczekiwane rezultaty realizacji programu. Lub zgodnie z naszą umową skutki zmian w jednym ze wskazanych powyżej obszarów.

Konieczne jest wypisanie wszystkiego, co będzie gwarantowane osoby odpowiedzialne za zarządzanie programem, na przykład: wyposażona sala fizyki, 50 procent nauczycieli szkoły biegle posługuje się technologią Power Point, technologie projektowe wykorzystuje co najmniej 30 procent nauczycieli, kurs „Efektywne zachowanie w pracy Rynek” został wprowadzony w 11 klasie itd. . i tak dalej.

Plan działania pozwalający osiągnąć rezultaty, wskazane w poprzednim akapicie ( patrz tabela 1). Pod każdy oczekiwany wynik konieczne jest opracowanie planu działania. Jest to bardzo ważne, ponieważ wszystkie wymienione kroki mogą podlegać dość dokładnej ocenie zasobów. Dlatego tworząc tę ​​sekcję programiści tworzą budżet przyszłego programu.

Tabela 1

	działania		Cena	Odpowiedzialny
	Zakup sali do fizyki
	Opracowanie specyfikacji i warunków dostawy	kwiecień 2007		Zastępca Dyrektora ACh
	Zamieszczenie ogłoszenia o konkursie			Wiceprezydent
	Przeprowadzenie konkursu i podpisanie umowy			Zastępca Dyrektora ACh

Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy oczekiwane wyniki zostaną szczegółowo sformułowane. Dlatego jeszcze raz apelujemy do członków rad zarządzających, aby unikali sformułowań sloganowych. Jak się później okazuje, nic nie da się z nimi zrobić. Konkrety i jeszcze raz konkrety. To trudne, ale na szczęście możliwe.

Działania muszą być oczywiście rozłożone w czasie i do każdego z nich wyznaczyć osobę odpowiedzialną. Nie należy przydzielać kilku osób do tego samego działania, gdyż może to prowadzić do rozmycia odpowiedzialności.

Mechanizm realizacji programu. W tym miejscu należy wskazać, w jaki sposób (poprzez co) program będzie realizowany. Mogą to być roczne plany pracy placówki edukacyjnej oraz system projektów. Ważne jest, aby kierować się jedną zasadą: im bliżej w czasie wskazane w programie wydarzenie lub działanie, tym dokładniej należy je zaplanować.

W tej samej sekcji możemy porozmawiać o monitorowaniu programu. Należy przewidzieć, gdzie i w jaki sposób będą podsumowywane pośrednie rezultaty jego wdrożenia. Być może jedną z form raportu Rady Nadzorczej na ten temat byłby publiczny raport sporządzony przez zarząd lub publiczny raport szkoły na temat jej pracy.

Budżet programu – wymagana sekcja. Aby wdrożyć którykolwiek (!) z programów, potrzebne są zasoby, ponieważ każdy ma swój koszt. Można go obliczyć zarówno w zasobach finansowych, jak i innych.

Tworząc tę ​​sekcję należy zachować zasadę strategicznego charakteru programu – środki muszą być zaplanowane dla celu lub oczekiwane rezultaty. W żadnym wypadku nie należy postępować odwrotnie, gdy programiści znają budżet programu i planują, jak najlepiej go wykorzystać.

Budżet programu może wyglądać następująco: Tabela 2.

Tabela 2

Lata realizacji		Między innymi ze względu na standard finansowania budżetu	W tym z budżetu gminy	W tym z innych źródeł

Członkowie Zarządu mają możliwość oceny całego budżetu programu rozwoju placówki edukacyjnej. Właściwie ostatnia kolumna tabeli pokazuje jej deficyt. Można to oczywiście rozbić bardziej szczegółowo, np. poprzez działalność charytatywną, dochody ze sprzedaży płatnych usług edukacyjnych itp.

Pamiętamy, że wniosek budżetowy szkoły jest uzgadniany z radą zarządzającą, zatem członkowie rady mają w pełni uzasadnioną możliwość zapytania, w jakim stopniu uwzględnia on koszty związane z realizacją programu rozwoju.

I

Spróbuj swoich sił Odpowiedz ze swoimi współpracownikami na następujące pytania: 1. Czym jest rozwój szkoły? 2. Komu potrzebny jest program rozwojowy i dlaczego? 3. Kto powinien być zaangażowany w jego rozwój? 4. Jakie sekcje powinny się w nim znaleźć? 5. Jaka jest rola rady zarządzającej w tworzeniu tego dokumentu? 6. W jaki sposób rada zarządzająca może uwzględnić życzenia rodziców dotyczące przyszłej placówki oświatowej? 7. Czym roczny plan pracy szkoły różni się od programu rozwoju? Czy plan pracy szkoły może być odpowiednim substytutem programu rozwoju placówki oświatowej? Twoja opinia… Dyrektor szkoły na posiedzeniu rady zarządzającej poświęconym programowi rozwoju szkoły ogłosił budżet szkoły na przyszły rok. Powiedział też: mimo że plan przewiduje 2 miliony 800 tysięcy rubli na zakup sprzętu w ramach programu rozwoju, w tym roku szkoła może przeznaczyć na te potrzeby nie więcej niż 1 milion 200 tysięcy rubli, po czym zaprosił radnych do przemyślenia Na co można przeznaczyć dostępne środki? Jak strategiczne jest to podejście? Jakie zadanie należało, Pana zdaniem, postawić przed Radą?

Program rozwoju to nie tylko środek kształtowania przyszłej instytucji. Jest to także sposób na konsolidację wszystkich podmiotów zainteresowanych efektami kształcenia, a przede wszystkim kadry nauczycielskiej.

Załóżmy więc, że zarząd szczegółowo zapoznał się z programem rozwoju i zdecydował się go zatwierdzić. Nabyła ona moc dokumentu prawnego, a członkowie rady przejęli odpowiedzialność za wyniki, budżet i plan działania do realizacji. Uważamy, że jest to bardzo ważny punkt, ponieważ po przyjęciu programu członkowie rady nie mogą pozostać biernymi obserwatorami.

Wydaje się właściwe, aby członkowie Rady Prezesów uczestniczyli we wsparciu PR programu: w kreowaniu pozytywnego wizerunku, pozytywnej reputacji i dobrego imienia w społeczeństwie.

Być może warto przed zatwierdzeniem programu omówić go w szerszym gronie na konferencji szkolnej lub walnym zgromadzeniu rodziców. Jeżeli szkoła posiada własną stronę internetową, wówczas rozsądne byłoby zamieszczenie na niej programu. Za jego pośrednictwem można także poinformować wszystkich zainteresowanych o sposobie jego realizacji.

Na zakończenie chcę powiedzieć, że program rozwoju nie jest dogmatem, jeśli zajdzie taka potrzeba, można i należy go zmieniać, uzupełniać i rewidować.

Władimir PAUTOW

____________________

Tutaj nieco upraszczamy interpretację terminu „rozwój”.

Oczywiście program może zawierać inne części, ale zaproponowane przez nas sekcje są uważane za niezmienne.

Książki planszowe

1. Wytyczne dla członków Rad Zarządzających szkołami. Zestaw narzędzi. – M.: Verdana, 2006. 2. V.S. Lazarev, M.M. Potasznik. Jak opracować program rozwoju szkoły: Zalecenia metodologiczne. – M.: Nowa Szkoła, 1993. 3. Zarządzanie rozwojem szkoły: Poradnik dla dyrektorów placówek oświatowych / wyd. MM. Potasznik i V.S. Łazariew. – M.: Nowa Szkoła, 1995. 4. MM Potasznik. Innowacyjne szkoły w Rosji. Doświadczenie w zarządzaniu programowym. – M.: Nowa Szkoła, 1996. 5 rano Moiseev, O.M. Moisejewa. Zastępca dyrektora szkoły ds. nauki: Nowe stanowisko we współczesnej szkole: cel, uprawnienia, technologia działania: Podręcznik metodyczny dla dyrektorów placówek oświatowych / wyd. M.M.Potasznik. – M.: Nowa Szkoła, 1996. 6. Zarządzanie szkołą: podstawy teoretyczne i metody: Podręcznik / wyd. V.S. Łazariew. – M.: TsSEI, 1997.

Departament Południowo-Wschodni Ministerstwa Edukacji i Nauki SO

w sprawie opracowania programu rozwoju

instytucja edukacyjna

Opracowany przez:

metodolog GBOU DPO CPC

Nieftiegorski R.C

Berezhnova A.P.

Nieftiegorsk,

2013

W 2012 r. Na zlecenie Departamentu Południowo-Wschodniego Ministerstwa Edukacji i Nauki Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Dalszej Kształcenia Zawodowego Centrum Neftegorsky RC przeprowadziło badanie programów rozwojowych instytucji edukacyjnej dzielnica. Badanie to przeprowadzono w celu analizy i określenia jakości programu rozwoju placówek oświatowych oraz identyfikacji trudności, jakie napotkali twórcy tych programów. W wyniku badania stwierdzono, że w większości przypadków twórcy Programu mają ogólną, niewystarczającą wiedzę na temat prawidłowego opracowania Programu Rozwoju dla instytucji edukacyjnej. Zaistniała zatem potrzeba opracowania niniejszych zaleceń metodycznych dotyczących napisania programu rozwoju placówki edukacyjnej.

Program Rozwoju- to najważniejszy dokument strategiczny instytucji edukacyjnej, która przechodzi lub przeszła już na innowacyjny tryb życia, który może skutecznie zmniejszyć niepewność przyszłego rozwoju poszczególnych podmiotów procesu edukacyjnego.

Program rozwoju różni się znacznie od tradycyjnego planu pracy szkoły. Różnice te wiążą się przede wszystkim z wyraźnym ukierunkowaniem na innowacyjność. Podczas gdy typowy plan ogólnoszkolny koncentruje się na zapewnieniu ciągłości funkcjonowania szkoły, program rozwoju pełni rolę planu strategicznego wdrażania najważniejszych innowacji w placówce edukacyjnej. Więc,Program Rozwojuplacówka edukacyjna – dokument odzwierciedlający systemowe, całościowe zmiany w placówce edukacyjnej, któremu towarzyszy zarządzanie programowe.

Na początku tworzenia programu ustalimy w jakiej kolejności będziemy pisać tekst programu:

1. Stwierdzenie aktualnego stanu rzeczy (analiza problemowa)

2. Zdefiniowanie pożądanej przyszłości (koncepcja)

3. Ustalenie strategii i taktyki zmiany (wyrażonej w sformułowaniu tematu, opisie problemów, celach, opracowaniu projektów i planów działania)

Istnieje kilka podejść do struktury pisania programu programistycznego. Oto najczęstsze wersje autorytatywnych postaci w edukacji:

1. Struktura programu rozwoju instytucji edukacyjnej (V. Serikov)

• Część analityczna (analiza stanu edukacji, charakterystyka osiągnięć, charakterystyka trudności i nierozwiązanych problemów, uogólniona informacja o stanie instytucji edukacyjnej)
• Część koncepcyjno-prognostyczna (koncepcja, planowane innowacje, rezultaty, plan działania)
• Wsparcie zasobów programu rozwojowego
• Aplikacje (narzędzia diagnostyczne)

1. Struktura programu rozwoju placówki edukacyjnej (I. Sulima)

• Uzasadnienie analityczne
• Ustalać cele
• Ustalać cele
• Dobór środków do osiągnięcia celów (metod)
• Treść i kolejność działań istotnych dla realizacji programu
• Ustalanie harmonogramu działań i uzyskiwanie wyników

1. Struktura programu rozwoju placówki oświatowej (M. Potashnik)

• Trafność tematu
• Innowacje w systemie zarządzania szkołą
• Partycypacja (włączanie pracowników w rozwiązywanie problemów, zarządzanie)
• Analiza bazy zasobowej
• Zasoby ludzkie
• Zasoby materialne
• Zasoby finansowe
• Zasoby naukowe i metodyczne
• Zarezerwuj czas

1. Struktura programu rozwoju instytucji edukacyjnej (V. Lazarev)

• Problemy, które program ma rozwiązać
• Innowacje, które rozwiązują problemy
• Projekt pożądanej przyszłości (zestaw innowacji)
• Zmień strategię
• Cel programu
• Plan działania
• Innowacyjne projekty wdrażania prywatnych zmian
• Wsparcie zasobów programu
• Personel programu
• Egzamin programowy

Ustalanie aktualnego stanu rzeczy rozpoczyna się zwykle od zaświadczenia informacyjnego o szkole, które powinno zawierać dane ujawniające charakterystykę obszaru, na którym szkoła działa, specyfikę populacji uczniów, rodziców, formalne wskaźniki osiągnięć, opis struktury zarządzania, specyfiki kadry nauczycielskiej i relacji zewnętrznych. Analizę efektywności działań instytucji należy przeprowadzić nie tylko w kontekście tego, co zaplanowano i co otrzymano, ale w kontekście wyzwań i wymagań zewnętrznych: identyfikacji rozbieżności pomiędzy wymaganiami zewnętrznymi a warunkami wewnętrznymi. Przeanalizowanotylko taka informacja, co pozwala zidentyfikować główne trendy w rozwoju placówki edukacyjnej na przestrzeni ostatnich trzech–czterech lat.

Przygotowując analizę, należy zidentyfikować sprzeczności, zidentyfikować problemy i sformułować temat programu.

Sprzeczność - jest to rozbieżność pomiędzy pożądanym a rzeczywistym stanem procesu edukacyjnego szkoły. Wymagania dotyczące formułowania sprzeczności:

Rzeczywistość, tj. brać za pracę sprzeczności, które można rozwiązać środkami pedagogicznymi i w ramach możliwości szkolnych;

Pozytywność – rozwiązywanie sprzeczności powinno przyczyniać się do pozytywnej transformacji praktyki.

Problem - jest to pytanie wymagające rozwiązania, które jest sformułowane i zidentyfikowane na podstawie sprzeczności. Możesz określić, czy występuje problem, korzystając z następujących znaków:

• Trudności praktyki pedagogicznej
• Analiza praktyki nauczycielskiej w celu określenia wymaganej wiedzy
• Brak wydajności w systemie szkolnym
• Brak jasności co do przyczyn i sposobów eliminacji braków

Wymagania dotyczące formułowania problemu: znaczenie problemy (szansa wpływ na wynikach procesu edukacyjnego, dostępności obiektywnych środków, warunkach rozwiązania problemu)

Problem można sformułować jako

• Sytuacja problemowa (opis sytuacji konkretnej placówki edukacyjnej, w której odkryto negatywne oznaki procesu wymagające rozwiązania).
• Pytanie problematyczne (pytanie dotyczące możliwości zbadania określonego przedmiotu wiedzy, wyrażone w zdaniu pytającym, w którym ustalony jest przedmiot badań, często zaczyna się od słów „Co jest, jak, w jakim stopniu” itp.)
• Zadanie problematyczne (wyznaczenie zamierzonego wyniku badania; problem formułuje się jako zwykły cel, np. „ustalenie zbioru warunków…”)

Najczęściej błędy przy analizie problemów: arbitralność w wyborze problemów, niepełna identyfikacja problemów, brak rankingu problemów (które są priorytetowe i wymagają rozwiązań w pierwszej kolejności, które można realnie rozwiązać w dającej się przewidzieć przyszłości, na jakich problemach skupi się program rozwoju), ukierunkowanie problemów na wymagania dnia dzisiejszego bez uwzględnienia wymagań przyszłości. Zidentyfikowane problemy należy nie tylko sformułować, ale otrzymać wyjaśnienie, które pozwoli im zrozumieć ich przyczyny i przewidzieć, co może się stać, jeśli problem nie zostanie wyeliminowany w przyszłości.

Problem determinuje brzmienie nazwy programu. Temat Programy rozwoju OU to treść zmiany wyrażona w jednym zdaniu. Wymagania dotyczące sformułowania tematu:

• Znaczenie
• Znaczenie dla systemu operacyjnego
• Specyfika, dokładność. Szeroki temat wskazuje na powierzchowność programu i utrudnia określenie celów.
• Problematyczny.
• Przewidywalność. Wybierając temat trzeba poważnie zastanowić się nad możliwością jego rozwiązania (o logice pracy, diagnostyce i potwierdzaniu wyników)
• Umiejętność czytania i pisania (uważnie używaj terminów i pojęć)

Rodzaje wypowiedzi tematycznych: zmiana jakości A w B w warunkach C ; warunki zmian jakościowych A w B (lub czynniki, zasady, podejścia); A jak B (jak A może istnieć dowolne zjawisko pedagogiczne, a jako a W tylko funkcja, środek, zasada, forma, czynnik, wynik).

Decydując się na problemy i temat, możesz zacząć opracowywać koncepcję, cele i zadania programu oraz projektować wyniki.

Pojęcie – oświadczenie dotyczące wizji. Wizja - idealny obraz pożądanej przyszłości, który ukształtował się w naszych umysłach, którego osiągnięcie jest możliwe tylko w najkorzystniejszych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych - obraz najdoskonalszego stanu szkoły. Oczywiście opis przyszłego systemu pedagogicznego szkoły nie powinien być bardzo szczegółowy, ale wszystkie podstawowe punkty powinny być w nim odzwierciedlone: w czym główne elementy i Jak pożądany system pedagogiczny różni się od istniejącego. Tutaj musisz zdecydować, co i w jaki sposób chcesz zmienić.

Rozpoczynając opracowywanie planowania strategicznego, konieczne jest, w oparciu o problemy zidentyfikowane na etapie analitycznym, prawidłowe określenie celu.

Cel jest pożądanym rezultatem działania osiągniętym w określonym przedziale czasu. Celem jest bardziej ogólne sformułowanie tego, co chcemy uzyskać w wyniku programu. Zwykle dotyczy nowej jakości, którą chcemy uzyskać na koniec programu. Ważne jest, aby cel sformułowany w programie był jasny dla wszystkich uczestników programu i jasno sformułowany.

Wymagania dotyczące wyznaczania celów:

• Realizm, wykonalność, osiągalność
• Sterowanie
• Jednoznaczność reprezentuje końcowy produkt badania w uogólnionej formie
• Sprawdzalność, w niektórych przypadkach diagnozowalność
• Pewność na czas
• Operacyjność (podział na zadania)
• Brak niejednoznacznych wyrażeń i pojęć
• Brak specjalnych (zawodowych) terminów
• Zgodność z podanym problemem

Podział celu na zadania jest procesem nieuniknionym, ma na celu wyeksponowanie prostszych i bardziej przystępnych operacji, utworzenie sekwencji operacji biorąc pod uwagę ich powiązanie, złożoność i czas wykonania, wymodelowanie całego wolumenu pracy i obliczenie swoich sił . Zadania – są to cele szczegółowe lub bardziej szczegółowe; pożądany rezultat działania, możliwy do osiągnięcia w zaplanowanym przedziale czasu i charakteryzujący się zespołem danych ilościowych i parametrów tego wyniku.

Technologia formułowania celów polega na podziale celu na elementy, które dają wyobrażenie o tym, w jaki sposób cel zostanie osiągnięty. Dlatego zadania są tworzone w formie listy: badaj, opisz, dowiedz się, sformułowaj, ustal itp. Z reguły nie ma więcej niż 4-5 zadań.

Wymagania dotyczące prezentacji zadań programu:

• Sformułowanie w formie zadań mających na celu osiągnięcie określonych rezultatów w określonym terminie
• Wyniki muszą być mierzalne (zwykle w liczbach)
• Zestaw zadań jest konieczny i wystarczający do osiągnięcia celu
• Do zadania przypisano zestaw działań
• Zestaw środków jest konieczny i wystarczający do rozwiązania problemów

Kryterium powodzenia rozwoju całego programu jest jego wynik . To oczekiwany rezultat określa cel programu, ponieważ cel programu i jego wynik są ze sobą powiązane. Formułując cel, musisz natychmiast określić możliwe wyniki. Co więcej, im bardziej szczegółowe będą wyniki (bardziej precyzyjnie sformułowane), tym jaśniejszy stanie się cel programu i łatwiej będzie go wdrożyć. Trzeba zrozumieć, jak dokładnie będą mierzone: gdzie będą widoczne, jak bardzo zmienią sytuację w nauce.

Główne błędy programistów:

• oczekiwane rezultaty nie są prezentowane we wszystkich zidentyfikowanych obszarach i nie odpowiadają konkretnym zadaniom
• opis oczekiwanych rezultatów nie zawiera opisu wskaźników pozwalających ocenić stopień ich faktycznego osiągnięcia
• nie istnieje procedura wewnętrznego monitorowania efektów realizacji Programu
• oczekiwane rezultaty sprowadzają się do opisu istoty prowadzonych działań, bez wskazania ich istotnych cech ilościowych i jakościowych

Aby osiągnąć zamierzony w programie rozwoju placówki edukacyjnej rezultat, konieczne jest monitorowanie bieżących inicjatyw strategicznych w oparciu o zrównoważony systemkryteria, wskaźniki i wskaźniki.

Kryteria wyznaczają jedynie ogólny kierunek oceny (np. osiąganie celów, zaspokajanie grup konsumentów, pozyskiwanie i rozwój zasobów itp.), dlatego należy je określić za pomocą wskaźników. Wskaźniki mogą mieć charakter ilościowy (statystyki, częstotliwości, wskaźniki itp.) i jakościowy (zmiany postaw, zachowań, umiejętności, percepcji, atrybutów, poziomu zrozumienia itp.). Wskaźniki z kolei określane są poprzez wskaźniki, którym przypisuje się wartości docelowe (zwykle w czasie).

W placówce edukacyjnej wskaźniki analizowane są na podstawie wyników roku akademickiego.W celu rejestrowania i analizowania wskaźników i wskaźników zaleca się wypełnienie specjalnego formularza:

Jednym z głównych problemów przy opracowywaniu systemu monitorowania jest dobór odpowiednich wskaźników. Niektóre aspekty działalności instytucji są z zasady trudne do zmierzenia – np. gotowość pracowników do zmian. Innym problemem jest to, że zbieranie informacji w celu obliczenia wartości konkretnego wskaźnika może być niezwykle pracochłonne i kosztowne. Przykładowo, aby obliczyć poziom zadowolenia dowolnej grupy docelowej konsumentów, konieczne będzie przeprowadzenie ankiety. Nie można jednak odmówić jego wykonania. Uzyskane w ten sposób wskaźniki pomagają ocenić, jak prawidłowo skonstruowana jest strategia marketingowa instytucji edukacyjnej.

Podczas opracowywania systemu monitorowania należy przestrzegać następujących zasad:

• Skuteczny system monitorowania nie zostanie opracowany od razu, ale dopiero po wielokrotnymwyjaśnień i dostosowań.
• System monitorowania stanie się mechanizmem operacyjnym tylko wtedy, gdy w istniejącym procesie budżetowym zostanie przewidziana procedura jego realizacji (dlatego tak ważne jest, aby zwracać uwagę na opracowanie planu finansowego w pełnej zgodności z celami i zadaniami instytucji edukacyjnej program Rozwoju).

Plan działania jest główną częścią programu rozwoju, ponieważ wszystkie poprzednie części były dla niego niezbędne. Plan to system działań, który określa kolejność, kolejność, harmonogram i sposoby ich realizacji. Zwykle jest to macierz, w której kolumnach podane są konkretne odpowiedzi na pytania: Co? Jak? Gdy? Gdzie? Kto? Ile pieniędzy?

Starannie opracowany plan jest kluczem do jego pomyślnej realizacji. Opracowując plan, należy wyraźnie uwzględnić następujące kwestie:

• na czym będzie polegać transformacja, jakie metody rozwiązywania problemów zostaną przetestowane
• jakie parametry procesu pedagogicznego zostaną wybrane do zmian
• w jaki sposób wybrane parametry będą śledzone
• jakie metody pozyskiwania i przetwarzania informacji będą stosowane
• z czym będzie porównywany wynik osiągnięty w trakcie realizacji programu?
• W jaki sposób wyniki zostaną zestawione i ocenione?
• przygotowanie wsparcia metodycznego
• przygotowanie narzędzi diagnostycznych

Wymagania dotyczące prezentacji działań programowych:

• jedno wydarzenie - jedno zadanie
• Przy każdym wydarzeniu wskazane są źródła finansowania
• dla każdego wydarzenia wskazana jest kwota dofinansowania (zazwyczaj według roku)

Opracowując plan finansowy programu rozwoju placówki edukacyjnej, ustala się: cele i priorytetowe zadania rozwoju placówki, stronę dochodową, strukturę wydatków, odzwierciedlającą priorytetowe obszary wydatkowania środków finansowych w celu zapewnienia osiągnięcia cele.

Przy organizacji programu rozwoju najważniejsza jest spójność jego elementów. Po pierwsze, cel i rezultat programu muszą być ze sobą powiązane i wzajemnie odzwierciedlać. Następnym punktem jest uzgodnienie celów i zadań programu. Powtórzmy, przy opracowywaniu programu konieczne jest natychmiastowe zaprojektowanie oczekiwanych rezultatów dla każdego pojedynczego działania i skorelowanie tych wyników z wyznaczonymi celami i zadaniami. To właśnie wewnętrzna spójność programu jest jednym z najważniejszych warunków jego pomyślnej realizacji.

Ważne jest także zwrócenie uwagi na ocenę efektywności programu (stopień zgodności postawionych celów z uzyskanymi rezultatami). Jakość ewaluacji będzie zależała od obecności w programie monitoringu i informacji zwrotnej, co umożliwi terminową reakcję i wprowadzenie zmian w treści programu.

Literatura:

1. Bakuradze A.B., Pildes M.B. Konsultacje: Jak napisać program rozwoju szkoły? // Metodolog – 2007. – nr 10
2. Verevkina T.A. Program rozwoju instytucji edukacyjnej. Podejścia teoretyczne.
3. Lazarev V. Projektowanie pożądanego systemu pedagogicznego // Szkoła wiejska, 2003, nr 5
4. Organizacja profesjonalnego i publicznego egzaminowania programu rozwoju i programów edukacyjnych instytucji kształcenia ogólnego. Zestaw dydaktyczno-metodyczny – M., ASOU, 2007
5. Potasznik M. Program rozwoju szkoły godny dotacji budżetowej.//Edukacja Publiczna, 2005, nr 8
6. Potasznik M. Program rozwoju szkoły: nowy poziom zrozumienia.//Edukacja publiczna.-2007,-nr 8
7. Sukhanova EA Badanie programów rozwoju instytucji edukacyjnych (Materiały metodyczne do programu szkolenia zaawansowanego). Tomsk, - 2008

W kontekście innowacyjnego rozwoju gospodarki i systemu edukacji program rozwoju placówki oświatowej jest dokumentem dotyczącym innowacyjnego rozwoju szkoły, który może skutecznie redukować niepewność co do przyszłego rozwoju poszczególnych podmiotów procesu edukacyjnego; narzędzie zarządzania placówką edukacyjną, niezbędne do przyciągnięcia zasobów menadżerskich, kadrowych i finansowych do rozwiązania problemu istotnego dla procesu edukacyjnego.

Z punktu widzenia współczesnego zarządzania program stanowi podstawę zarówno do podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji zarządczych w innowacyjnej działalności placówki edukacyjnej, jak i do jego finansowania w ramach nowej metodyki przygotowania i wykonania budżetu - rezultaty Budżetowanie oparte na zasadach (RBB) 1.

Podstawą modelu budżetowania zorientowanego na rezultaty jest metoda planowania programowo-celowego, która polega na stworzeniu budżetu programu, który łączy w sobie wymagania dotyczące ustalenia planowanego rezultatu i konkurencyjnej alokacji zasobów.

W ciągu ostatnich pięciu lat stworzono cały poziom ustawodawstwa 2 regulującego wykorzystanie PB:

planowanie docelowe działalności instytucji (raporty z wyników i głównych działań);

przejście do średniookresowego planowania budżetu (budżet trzyletni lub średnioterminowy plan finansowy);

programowe podejście do planowania działalności instytucji (programy docelowe);

ustalenie powiązania wyników z finansowaniem (zadania państwowe i gminne).

Koncepcja reformy procesu budżetowego w Federacji Rosyjskiej, zatwierdzona dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 22 maja 2004 r. Nr 249, określa ogólne wymagania dla programów budżetowych:

jasne sformułowanie celów programu, spójne z priorytetami polityki rządu, uprawnieniami i obszarami odpowiedzialności;

opis wymiernych oczekiwanych rezultatów programu;

obecność systemu wskaźników do pomiaru wyników programu i wartości docelowych każdego z tych wskaźników;

uzasadnienie zapotrzebowania na zasoby dla osiągnięcia celów i rezultatów programu, ocena uwarunkowań zewnętrznych i ryzyk realizacji programu;

określenie systemu zarządzania realizacją programu, rozgraniczenie uprawnień i odpowiedzialności.

W warunkach budżetowych działań budżetowych organizacje budżetowe:

uzasadni wykonalność wydatków według określonych kryteriów;

będą musieli umieć formułować swoje cele strategiczne, porównywać istotne wyniki z głównymi obszarami działalności, rozdzielać budżety według głównych celów i funkcji oraz oceniać efektywność tych wydatków;

przedstawi budżet nie w formie preliminarza, ale jako koncepcję programową rozwoju swojej instytucji edukacyjnej, z której jasno będą wynikać cele i zadania, a także sposoby ich realizacji.

Tym samym w obecnej sytuacji przemian instytucjonalnych w działaniu placówki oświatowej program rozwoju jest programem docelowym w formie i biznes planem w treści.

Zanim zaczniesz opracowywać program rozwoju dla instytucji edukacyjnej, musisz sam to rozgryźć i odpowiedzieć na następujące pytania:

Co należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu programu rozwoju placówki edukacyjnej?

Czym jest program i czym różni się od planu działania (znacznie bardziej powszechnej formy planowania)?

Jakie są różnice między programem a projektem?

Jaka jest koncepcja, czy jest częścią programu?

Jakie są relacje pomiędzy pojęciami: program, plan, projekt, koncepcja?

Z jakich elementów (bloków) powinien składać się program? Jakie jest „obciążenie” każdego elementu (bloku)?

Jak zorganizowane są te elementy (bloki), jaka jest struktura programu?

Kiedy odpowiedzi na te pytania będą jasne dla autora programu (niezbędne wyjaśnienia podano poniżej), można przystąpić do faktycznej kompilacji programu (programowania). Na tym etapie konieczne jest również jasne zrozumienie, jak to się robi. Tutaj musisz wyjaśnić następujące kwestie:

Gdzie zacząć?

W jakiej kolejności mam się poruszać?

Na co warto zwrócić uwagę w pierwszej kolejności?

Jakie są kryteria realności programu?

Co należy sprawdzić i uwzględnić przy tworzeniu programu?

Przyjrzyjmy się tym pytaniom i możliwym odpowiedziom jeden po drugim.

Co należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu programu rozwoju placówki edukacyjnej?

główne kierunki realizacji ogólnopolskiej inicjatywy edukacyjnej „Nasza Nowa Szkoła” 3:

• przejście na nowe standardy edukacyjne;

  rozwój systemu wsparcia utalentowanych dzieci;

  doskonalenie kadry nauczycielskiej;

  zmiany w infrastrukturze szkolnej

  utrzymanie i wzmocnienie zdrowia dzieci w wieku szkolnym

  rozwój niezależności instytucji edukacyjnej;

główne kierunki modernizacji systemu edukacji na terytorium Chabarowska 4:

• doskonalenie treści i technologii edukacyjnych;

  polityka personalna w obszarze edukacji;

  rozwój infrastruktury systemu edukacji;

  wsparcie utalentowanych dzieci i młodzieży;

  opracowanie systemu oceny jakości kształcenia.

Umówmy się na zrozumienie podstawowych terminów

Czym jest program i czym różni się od planu działania?

Plan jest zwykle (jak to bywa) pisany „od dzisiaj”, do przodu, na tyle, na ile wystarczy wyobraźnia kompilatora. Zazwyczaj podczas planowania odpowiadamy na pytanie: „Co można zrobić?” A czas trwania (czas trwania) planu zależy od wielu warunków, zwykle zewnętrznych: „Na jak długo jest to konieczne?” Program, przynajmniej w momencie jego przygotowania, nie jest ograniczony terminami. Kwestia planowania w czasie pojawia się na jednym z ostatnich etapów pracy nad programem.

Plan to system (lista) działań mających na celu osiągnięcie celów i założeń programu rozwoju instytucji edukacyjnej.

Pytanie, na które odpowiada program, jest inne: „Co należy zrobić, aby...?” Dlatego tworząc program, zawsze najpierw należy zadać pytanie: „Co powinno się wydarzyć?”, a następnie: „Jak dokładnie to osiągnąć?” Program w odróżnieniu od planu działania nastawiony jest na zmianę, na „etap rozwoju”. Dlatego program jest zawsze tworzony nie od chwili obecnej, ale wręcz przeciwnie, od jutra, od obrazu wymaganej przyszłości, do dzisiejszej sytuacji. Na tym polega główna różnica między planem a programem.

Od razu zauważmy, że program jest dokumentem o wiele bardziej odpowiedzialnym, wyznaczając obraz rezultatu (co się na końcu wydarzy), bierzemy odpowiedzialność za własne działania, aby go osiągnąć.

Program jest dokumentem odzwierciedlającym systemowe, całościowe zmiany w placówce edukacyjnej, zapewniającym systemowi edukacyjnemu nowy, jakościowy stan.

Program wyznaczając wynik pokazuje nasze intencje i jasno pokazuje do czego dokładnie zmierzają nasze działania. Dlatego program jest znacznie „bardziej rygorystyczny” w swoich wynikach: bezpośrednio wskazuje, co należy uzyskać.

Jakie są różnice między programem a projektem?

Co to jest projekt? To szereg zaplanowanych, szczegółowo udokumentowanych, wzajemnie powiązanych działań, mających na celu osiągnięcie określonych celów i rozwiązanie konkretnych problemów w ściśle określonym czasie. Jest to systematyczna praca nakierowana na osiągnięcie określonych celów, oparta na odpowiednim wykorzystaniu dostępnych zasobów.

Jaka jest koncepcja i czy jest częścią programu?

Koncepcja - 1) określony sposób rozumienia, interpretowania wszelkich zjawisk, główny punkt widzenia, przewodnia idea ich oświetlania; idea wiodąca; 2) stosunkowo całościowy i kompletny, ustrukturyzowany system poglądów, idei i idei.

Koncepcja programu jest tekstem wyznaczającym pożądany przyszły stan szkoły, nie opisuje tego, co jest, ale określa, co powinno być, co powinno charakteryzować nową szkołę. Koncepcja stanowi integralną część programu. Koncepcja opiera się na wynikach analizy problemowej.

Jakie są relacje pomiędzy pojęciami Program, Plan, Projekt, Koncepcja?

Program jako całość łączy w sobie koncepcję, projekty (dwa lub więcej) i plan działania.

Rozważmy treść i strukturę programu rozwoju instytucji edukacyjnej

Na początku tworzenia programu należy sobie wyobrazić, w jakiej logice i kolejności będziemy pisać tekst.

Ustalmy obecny stan rzeczy ( analiza zorientowana na problem). Najpierw upewnijmy się, jakie warunki, zasoby wewnętrzne i potencjał istnieją w placówce edukacyjnej, które pozwalają przewidywać zmiany jakościowe w szkole. Zastanówmy się, co będzie problemem, a także zagrożeniem dla osiągnięcia pożądanej przyszłości. I odwrotnie, na jakie czynniki zewnętrzne i sytuacje możemy liczyć? Najważniejsze, aby nie zapomnieć o obiektywności i wiarygodności informacji (nie polegaj na nieaktualnych danych).

Teraz możesz śmiało wyobrazić sobie obraz swojej wymarzonej przyszłości ( pojęcie) i opracować strategię ( wyrażone w sformułowaniu tematu, opisie sprzeczności, problemów, celów) i taktyka jego osiągnięcia ( projekty, plany wydarzeń).

Z jakich elementów (bloków) powinien składać się program?

Można uwzględnić główne elementy (bloki) programu: analizę sytuacji rzeczywistej wraz z sformułowaniem bieżących problemów, sformułowanie celów i zadań, opracowanie projektów, planowanie wyników, sporządzenie planu działania, planu finansowego.

Analiza sytuacji

Przygotowując analizę, oprócz opisu faktycznego stanu placówki edukacyjnej, należy wskazać: zidentyfikowane sprzeczności, zidentyfikowane problemy i sformułowaną tematykę programu.

Sprzeczność to rozbieżność pomiędzy pożądanym a rzeczywistym stanem procesu edukacyjnego szkoły (np. sprzeczność pomiędzy obiektywną potrzebą jakościowych zmian w efektach uczenia się ucznia a niewystarczającymi warunkami poprawy jakości uczenia się uczniów w szkole).

Pytanie: Co należy osiągnąć i jaki jest faktyczny stan rzeczy?

Wymagania dotyczące formułowania sprzeczności:

rzeczywistość, czyli wprowadzenie w życie „możliwych do rozwiązania sprzeczności”, które można rozwiązać środkami pedagogicznymi i w ramach możliwości szkoły;

pozytywności, rozwiązanie sprzeczności powinno przyczynić się do pozytywnej przemiany praktyki; świadome uzyskiwanie rezultatu antypedagogicznego w dziedzinie edukacji jest przeciwwskazane.

Problem (gr. zadanie, zadanie) to pytanie wymagające rozwiązania. Problem jest formułowany i identyfikowany na podstawie sprzeczności. Na przykład, w jaki sposób można poprawić jakość nauki uczniów w placówce edukacyjnej? lub Jakie warunki są niezbędne, aby poprawić jakość edukacji dzieci w wieku szkolnym?

Pytanie:Z czego jest Pan niezadowolony w przestrzeni edukacyjnej?

Możesz określić, czy występuje problem, korzystając z następujących znaków:

trudności w praktyce pedagogicznej;

analiza praktyki nauczycielskiej w celu określenia wymaganej wiedzy;

brak wydajności w systemie edukacji szkolnej;

brak jasności przyczyn i sposobów usunięcia braków (uchybienie objawia się na podstawie porównania stanu faktycznego z wymaganym – pożądanym).

Wymagania dotyczące formułowania problemu:

trafność, czyli: możliwość wpływania na rezultaty procesu edukacyjnego; obecność obiektywnych środków i warunków rozwiązania problemu;

może być tylko jeden problem.

Problem można sformułować następująco:

sytuacja problemowa – opis sytuacji konkretnej placówki edukacyjnej, w której wykryto negatywne oznaki procesu wymagające rozwiązania;

pytaniem problematycznym jest pytanie postawione w związku z możliwością zbadania określonego przedmiotu wiedzy; wyrażone w zdaniu pytającym, w którym ustalony jest przedmiot badania;

zadaniem problemowym jest oznaczenie oczekiwanego wyniku badania; problematyczne zadanie jest formułowane jako zwykły cel - „znalezienie sposobów połączenia elementów systemu…”, „określenie zestawu warunków…”.

Wymagania dotyczące opisu problemu pedagogicznego (społeczno-ekonomicznego):

nazwa problemu;

informacje cyfrowe i inne charakteryzujące problem (stan aktualny, dynamika zmian);

ocena rozwoju sytuacji na przyszłość;

krótki przegląd istniejącej praktyki (region, Federacja Rosyjska, za granicą).

Problem determinuje brzmienie nazwy programu. Temat programu rozwoju instytucji edukacyjnej jest formułowany na wniosek twórców. Tematem programu rozwoju placówki edukacyjnej jest treść zmiany „zwinięta” w jedno zdanie lub lokalne sformułowanie wyrażające główną ideę, motyw, patos transformacji.

Pytanie:Jaka jest istota zmian (przekształceń)?

Wymagania dotyczące sformułowania tematu:

znaczenie dla instytucji edukacyjnej.

specyfika, dokładność; szeroki temat wskazuje na powierzchowność programu, utrudnia określenie celów i podkreślenie wykonalnego zakresu zadań;

przewidywalność, czyli przy wyborze tematu trzeba poważnie przemyśleć możliwość jego rozwiązania (o prawdopodobnej logice konstruowania pracy i diagnostyce, potwierdzeniu wyników).

Rodzaje sformułowań tematów programu rozwoju instytucji edukacyjnej:

Zmiana cech A w B w warunkach C. Na przykład poprawa jakości uczenia się dzieci w wieku szkolnym w bogatym w ICT środowisku instytucji edukacyjnej.

Warunki zmiany jakości A w B (zamiast „warunków” mogą występować „czynniki, podstawy, zasady, podejścia”). Na przykład warunki pedagogiczne dla zapewnienia lepszej jakości edukacji dzieci w wieku szkolnym z wykorzystaniem ICT.

A jako B (ponieważ A może być dowolnym zjawiskiem pedagogicznym, a jako B jedynie funkcją, środkiem, metodą, zasadą, formą, czynnikiem, problemem, rezultatem). Na przykład ICT jako sposób na poprawę jakości edukacji dzieci w wieku szkolnym.

Decydując się na problemy i temat, możesz bezpiecznie przystąpić do opracowywania głównego narzędzia programu: koncepcji, celu, zadań, projektów, wyników.

Pojęcie:

Oświadczenie wizji. Wizja to idealny obraz pożądanej przyszłości, który rozwinął się w naszych umysłach, którego osiągnięcie jest możliwe tylko w najkorzystniejszych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych; obraz najlepszego, najdoskonalszego stanu szkoły.

projektowanie misji instytucji edukacyjnej (interesy priorytetowe), celów i zasad konstrukcji;

poszukiwanie, badanie i ocena innowacji;

wstępna selekcja pomysłów;

kształtowanie obrazu przyszłości.

Określenie celu

Pytanie: Co chcemy osiągnąć, jaki rezultat powinniśmy osiągnąć realizując program?

Cel jest elementem programu ściśle powiązanym z jego drugim elementem – „Rezultatem”. W rzeczywistości są to równoważne elementy, które organizują cały program jako całość. Cel programu można sformułować jako „rozwiązanie problemu stojącego przed szkołą”.

Celem jest bardziej ogólne sformułowanie tego, co chcemy uzyskać w wyniku programu. Cel dotyczy zazwyczaj nowej jakości, którą chcemy osiągnąć na koniec programu.

Cel może na przykład definiować:

nowa jakość usług edukacyjnych świadczonych przez szkołę;

nowy zakres świadczonych usług;

nowe warunki nauczania uczniów;

zmiana wyposażenia technicznego itp.

Jednak z reguły cel programu jest powiązany z głównymi działaniami organizacji, która opracowuje i wdraża program. Dlatego wśród podanych przykładów celem ważniejszym jest nowa jakość edukacji, a celem mniej ważnym (prywatnym) jest zmiana wyposażenia technicznego szkoły.

Ważne, aby cel sformułowany w programie był jasny dla wszystkich uczestników programu, jasno sformułowany, prosty – bliski każdemu, kto jest zaangażowany w jego osiągnięcie. Tylko w tym przypadku można mieć nadzieję, że program będzie wspierany przez całą kadrę pedagogiczną.

Wymagania dotyczące wyznaczania celów:

realizm, wykonalność, osiągalność;

jednoznaczność, przedstawić produkt końcowy badania w uogólnionej formie;

weryfikowalność celu, jego sterowalność, w niektórych przypadkach diagnozowalność;

pewność w czasie (ustalony został termin badania);

operatywność (cel jest podzielony na zadania);

brak specjalnych (zawodowych) terminów;

brak niejednoznacznych wyrażeń i pojęć;

brak wskazań na inne cele i zadania jest konsekwencją realizacji programu;

instrukcje dotyczące sposobów, środków i metod realizacji programu;

wyraźna zgodność z postawionym problemem.

Ustaliliśmy więc strategię programu rozwoju instytucji, która polega na opisaniu tematu, sprzeczności, problemów, celów, koncepcji.

Taktyki realizacji programu to system lokalnych działań praktycznych, mających na celu osiągnięcie celu. Opracowując taktykę, definiujemy zadania, opracowujemy projekty, planujemy działania w celu osiągnięcia rezultatów, dobieramy metody diagnostyczne, zastanawiamy się nad zasobami i warunkami.

Deklaracja celów

Zadania to konkretne lub bardziej szczegółowe cele (cel, podobnie jak wachlarz, rozwija się w zespół powiązanych ze sobą zadań).Zadania w stosunku do celu pełnią rolę niezależnych „celi”.

Pytanie:Jakie wyniki pośrednie należy osiągnąć, aby osiągnąć cel?

Podział celu na zadania jest procesem nieuniknionym, ma na celu:

wyróżniać operacje, które są prostsze i bardziej dostępne do wykonania;

utwórz sekwencję operacji, biorąc pod uwagę ich powiązanie, złożoność i czas wykonania, czyli opracuj taktykę osiągnięcia celu;

Technologia formułowania celów polega na „podzieleniu” celu na komponenty, jednocześnie w całości dają one wyobrażenie o tym, jak cel zostanie osiągnięty. Dlatego zadania formułowane są w formie listy (badanie, opisywanie, odkrywanie, formułowanie, ustalanie itp.) i z reguły jest ich nie więcej niż 4-5.

Bardzo ważne jest, aby cele i cel były ze sobą zgodne. Tworząc listę zadań, sprawdź sam, czy nie pojawiły się jakieś niepotrzebne zadania (wówczas należy przeformułować wyznaczony cel). Lub może się okazać, że przydzielone zadania nie wystarczą do osiągnięcia celu. W takim przypadku lista zadań musi zostać uzupełniona.

Wymagania dotyczące prezentacji zadań programu:

sformułowanie w formie zadań mających na celu osiągnięcie określonych wyników w określonym terminie;

wyniki muszą być mierzalne (zwykle w liczbach);

zestaw zadań jest konieczny i wystarczający do osiągnięcia celu;

do zadania przypisano zestaw środków;

zestaw środków jest konieczny i wystarczający do rozwiązania problemu.

Jak opracować projekt

W ostatnich latach słowo „projekt” stało się modne i często używane. W istocie pojęcia „program” i „projekt” są sobie bliskie. Często używa się ich jako synonimów. Niektórzy autorzy proponują potraktować kilka powiązanych ze sobą projektów jako program. Proponujemy trzymać się tego samego rozumienia.

Projekt zawsze ma jakiś cel (tłumaczenie słowa „projekt” rzucane jest do przodu). W przeciwieństwie do celu programu, cel projektu jest znacznie bardziej szczegółowy. Może to być na przykład osobne zadanie. Ale może się różnić w zależności od struktury całego programu jako całości.

Projekt jest z konieczności ograniczony w czasie. W przypadku projektu zawsze jest jasne, ile czasu zajmie jego wdrożenie. Poszczególne projekty szkolne w ramach programu mają swój własny czas trwania, który wyznaczają nie tyle ogólne (zewnętrzne) ramy czasowe, ile rzeczywista treść tego konkretnego projektu, czas osiągnięcia jego rezultatu.

Przy opracowywaniu konkretnych projektów należy zwrócić szczególną uwagę na odpowiedź na poniższe pytania.

Pierwsza grupa pytań:

Co powinno być zrobione? Jak to się ma do celów i zadań regionu, gminy i programu rozwoju jako całości?

Jakie rezultaty należy osiągnąć? „Gdzie” („na czym”) je zobaczymy? Jakie są wskaźniki i kryteria sukcesu?

W jaki sposób będzie zorganizowane monitorowanie postępu projektu? Jakie (jakie działania) należy wykonać, aby postęp projektu można było dostosować w czasie?

W jakiej formie i komu zostaną zaprezentowane wyalienowane produkty (rezultaty realizacji projektu)?

Druga grupa pytań:

Kto to wdroży? Kto powinien być zaangażowany w tę pracę (zarówno w szkole, jak i poza nią)? Kto musi być zaangażowany w realizację planu?

Kiedy zostanie to wdrożone?

Jak to zostanie osiągnięte?

Jakie dodatkowe zasoby będą potrzebne do realizacji projektu?

Wymagania dotyczące przesłania krótkiego podsumowania projektu:

oczekiwane wymierne rezultaty projektu;

harmonogram projektu;

lista działań w ramach projektu;

wielkość wydatków m.in. dla każdego działania w ramach projektu;

wielkość kosztów operacyjnych (wg roku);

wymagania dotyczące formułowania działań projektowych - jak dla działań programowych.

Wyniki programu

Jak już wynika z powyższego, kryterium powodzenia rozwoju całego programu jest jego wynik. Podczas sporządzania programu konieczne jest sformułowanie wyniku. To wynik (oczekiwany) wyznacza cel programu.

Pytanie: co dokładnie zmieni się na poziomie tej placówki edukacyjnej po zakończeniu programu?

Cel programu i jego wynik są ze sobą powiązane. Formułując cel, twórcy programu natychmiast określają zakres możliwych wyników. Dzięki specyfice planowanych rezultatów cel zyskuje także pewność. Im bardziej precyzyjnie zostaną sformułowane wyniki, tym jaśniejszy będzie dla wszystkich uczestników cel programu jako całości, tym łatwiej będzie go wdrożyć.

To właśnie formułowanie rezultatów programu może budzić największe kontrowersje, gdyż rezultaty są jasne i konkretne. Formułując wyniki, trzeba pomyśleć o tym, jak dokładnie zostaną „pomierzone”: gdzie będą widoczne, jak bardzo zmienią sytuację w uczeniu się.

Wymagania dotyczące wskaźników docelowych, opis oczekiwanych rezultatów:

odpowiadające wskaźnikom charakteryzującym problem;

wartości wskaźników za ostatni rok;

pośrednie wartości wskaźników rocznych (jeśli są dostępne);

jakościowy opis stopnia rozwiązania problemu;

ocena trwałości wyników;

w przypadku braku obserwacji statystycznej może brakować wartości wskaźników docelowych.

Planowanie

Planowanie to projekcja działań w przyszłość, aby osiągnąć cel przy zachowaniu określonych warunków i środków. Rezultatem planowania jest plan - rozwiązanie zarządcze problemu osiągnięcia wyznaczonego celu. Plan reprezentuje system działań, który określa kolejność, kolejność, harmonogram i środki ich realizacji.

Praktyka przekonująco pokazuje, że starannie opracowany plan jest kluczem do jego pomyślnej realizacji; pozwala kompleksowo pojąć działania, przewidzieć z wyprzedzeniem ilość pracy, uniknąć różnych niedociągnięć, nadać rytm pracy na wszystkich etapach jej realizacji.

Opracowując plan, należy wyraźnie uwzględnić następujące pytania.

na czym będzie polegać transformacja, jakie oddziaływania pedagogiczne, metody rozwiązywania problemów itp. będą testowane i w jakich wariantach;

jakie parametry (właściwości, cechy, znaki) procesu pedagogicznego zostaną wybrane do zmian i ich konsekwencji;

w jaki sposób wybrane parametry będą śledzone;

jakie metody pozyskiwania i przetwarzania informacji będą stosowane;

ile czasu zajmie wdrożenie programu;

z czym będą porównywane rezultaty osiągnięte w trakcie realizacji programu?

w jaki sposób wynik zostanie zestawiony i oceniony.

kwestie koordynacji programu rozwoju instytucji z kadrą;

selekcja i niezbędna korekta (wyrównanie) obiektów;

przygotowanie wsparcia metodologicznego;

przygotowanie narzędzi diagnostycznych, reprodukcja materiałów metodycznych.

Wymagania dotyczące prezentacji działań programowych:

jedno wydarzenie – jedno zadanie;

dla każdego działania wskazane są źródła finansowania;

Dla każdego wydarzenia wskazana jest kwota dofinansowania (zazwyczaj według roku).

Plan finansowy

Zgodnie z ustawą federalną nr 83-FZ 5 instytucje państwowe (miejskie) dzielą się na budżetowe i państwowe.

Docelowo wprowadzane są podstawowe zmiany w statusie instytucji budżetowych, mające na celu poszerzenie zakresu ich uprawnień i większą niezależność:

zmieniają się mechanizmy wsparcia finansowego – przejście od preliminarzy budżetowych do dotacji według zadań państwowych (miejskich);

uzyskiwany dochód nie stanowi dochodu budżetowego, pozostaje w dyspozycji instytucji i musi zostać wykorzystany dla osiągnięcia celów, dla których został stworzony;

instytucje zyskują większą niezależność w korzystaniu ze środków otrzymanych z budżetu;

zniesiona zostaje pomocnicza odpowiedzialność państwa za zobowiązania instytucji budżetowej;

uprawnienia rozszerzają się w przypadku zbycia majątku ruchomego (z wyjątkiem ruchomości szczególnie cennych);

zawierane są umowy cywilne, prawa i obowiązki nabywa się we własnym imieniu.

Status instytucji państwowych będzie de facto identyczny z istniejącym statusem prawnym instytucji budżetowej, zapisanym w obowiązującym ustawodawstwie, z dodatkowym ograniczeniem w postaci kredytowania całości środków otrzymanych przez instytucję z działalności zarobkowej do odpowiedniego budżetu.

Zatem opracowując plan finansowy programu rozwoju instytucji edukacyjnej, ustalamy:

cele i priorytetowe zadania rozwoju instytucji edukacyjnej;

część dochodową, która sumuje się:

• z kosztów usług edukacyjnych świadczonych przez placówkę oświatową zgodnie z jej działalnością statutową i opłacanych ze środków budżetowych;

  z dochodów z działalności gospodarczej i innej działalności generującej dochód;

strukturę wydatków odzwierciedlającą priorytetowe obszary wydatkowania środków finansowych w celu zapewnienia osiągnięcia wyznaczonych celów.

Wymagania dotyczące uzasadnienia planu finansowego realizacji programu:

powstaje w kontekście pojedynczych wydarzeń;

pokrywa koszty bezpośrednie i operacyjne;

metody uzasadniania:

• przykłady kosztów podobnych wydarzeń, linki do ofert rynkowych;

  Szacowany koszt;

  obliczenia oparte na informacjach faktycznych;

  inaczej.

Jak zorganizowane są elementy (bloki) programu, jaka jest jego struktura?

Najważniejszą rzeczą w organizacji programu jest spójność jego elementów. Pierwszym z nich jest wzajemne powiązanie elementów programu. Było to już omawiane, teraz spróbujemy precyzyjniej sformułować wymagania dotyczące spójności elementów programu. Zatem, po pierwsze, cel i wynik programu są ze sobą powiązane i wzajemnie się odzwierciedlają. Być może lepiej będzie najpierw sformułować wyniki, a potem cele, lub zrobić to równolegle.

Kolejnym ważnym punktem jest koordynacja celów programu i jego projektów składowych. Możliwe są tutaj różne opcje konstrukcji.

Na przykład zadania formułuje się jako mikrocele, z których każdy odzwierciedla odrębny obszar działania (ryc. 1). Ogólny cel jest podzielony na komponenty, które z kolei stają się projektami - niezależnymi mikroprogramami z własnymi, prywatnymi wynikami.

Przy takiej strukturze programu istnieje on od samego początku, a następnie rozwija się jako kilka stosunkowo niezależnych podprogramów. Z reguły w takiej organizacji do rozwiązania każdego problemu przydzielana jest osobna osoba (odpowiedzialna), która nadzoruje jego realizację przez cały czas trwania programu. Taka konstrukcja ma swoje zalety. Jest najprostszy w monitorowaniu i zarządzaniu operacyjnym. Jednak jest też i wada – przy takiej organizacji najprawdopodobniej pojawia się rozbieżność kierunków, konkurencyjne między nami kierunki, utrata wspólnego celu i niebezpieczeństwo nieosiągnięcia wspólnego rezultatu.

Prototypem takiej organizacji programu może być jego realizacja element po elemencie, np. tak, jakby przy remoncie pokoju każdą ścianę naprawiano osobno.

Możliwa jest inna struktura programu (rys. 2).

Dzięki tej strukturze ani zadania, ani projekty nie są izolowane. Wyniki nie sumują się, jak w poprzednim przykładzie, ale powstają jako pojedynczy iloczyn zbiorczy. Jeśli będziemy kontynuować analogię z naprawami, tutaj materiały kupuje się sekwencyjnie, a czasem równolegle i wykonuje się określone rodzaje prac, ale jednocześnie we wszystkich obszarach realizacji programu. Oczywiste jest, że przydział poszczególnych zadań wykonawcom może nastąpić już na etapie przydzielania poszczególnych projektów. Jednocześnie cały zespół działa na zasadzie „zjednoczonego frontu” i staje się coraz bardziej zjednoczony, co również przyczynia się do sukcesu. Chociaż zarządzanie takimi działaniami staje się bardziej skomplikowane.

Podajmy więcej przykładów struktury organizacyjnej programu (ryc. 3).

Tutaj zadania planowane są jako odrębne kroki-etapy realizacji programu, które na pewnym etapie różnicowane są na odrębne projekty.

Zasadniczo może istnieć wiele opcji struktury programu. Najważniejsze jest to, że komponując program, programiści od razu rozumieją jego pełną formę. Prawdopodobnie możemy zalecić sporządzenie podobnych rysunków na etapie projektowania, natychmiast wprowadzając zawartość odpowiednich elementów do odpowiednich komórek. Wtedy cały program pojawi się jako jedna całość.

Przygotowując program rozwoju, powtarzamy, konieczne jest natychmiastowe zaprojektowanie oczekiwanych rezultatów dla każdego pojedynczego działania i skorelowanie tych wyników z wyznaczonymi celami i zadaniami. To właśnie wewnętrzna spójność programu jest jednym z najważniejszych warunków jego pomyślnej realizacji.

Ważne jest również, aby przy każdej zmianie programu sprawdzać nową wersję pod kątem wewnętrznej spójności. Zmiana dowolnego elementu (bloku) programu prowadzi do jego niezgodności. Dlatego też, jeśli konieczne jest wprowadzenie zmian, należy je przeprowadzić ostrożnie.

Twórcy programu powinni także zwrócić uwagę na ocenę efektywności (stopień zgodności postawionych celów z uzyskanymi wynikami, możliwość ich zmiany) i efektywności programu (stopień zgodności kosztów z uzyskanymi wynikami). . Jakość oceny będzie zależała od obecności w programie monitoringu i informacji zwrotnej, co pozwoli szybko reagować na zmiany i wprowadzać korekty w treści.

Jakakolwiek zmiana w funkcjonującym systemie stanowi ryzyko dla jego zrównoważonego funkcjonowania. Dlatego współczesna teoria projektowania koniecznie omawia związane z nią ryzyko (lub niepożądane skutki). Taka dyskusja wymaga pewnych umiejętności. Aby wykonać tego rodzaju pracę, należy z góry wyobrazić sobie, jakie konsekwencje może spowodować wdrożenie programu. Jednocześnie trzeba nauczyć się dostrzegać nie tylko zalety, ale i możliwe wady wprowadzanych zmian. Jeżeli w trakcie opracowywania programu można było przewidzieć takie skutki, warto od razu pomyśleć o ich minimalizacji. Nie da się z góry podać przepisów na takie działania.

Nawet jeśli opracowany program nie wygląda tak pięknie, jak zwykłe szkolne plany działania, dobrze opracowany program z pewnością przyniesie rezultaty.

Program rozwoju organizacji edukacyjnej jest ważnym dokumentem strategicznym. Niestety, często tworzony jest nie z myślą o pracy, ale formalnie – aby wykonać polecenie założyciela lub podnieść prestiż organizacji w oczach opinii publicznej – „tutaj, zobaczcie, jaki jest nasz program”. Jeśli taki jest cel, ten artykuł prawdopodobnie Cię nie zainteresuje. Jeśli jednak naprawdę zależy Ci na stworzeniu skutecznej strategii rozwoju organizacji edukacyjnej, polecamy posłuchanie naszych rad.

Pamiętaj, aby wskazać, co organizacja edukacyjna powinna zrobić dla studentów i zaoferować model absolwenta.

Pomyśl o unowocześnieniu bazy materiałowo-technicznej i podniesieniu kwalifikacji personelu.

Nie zapominaj o jakości życia szkoły i atmosferze w zespole – aby innowacyjne działania odniosły sukces, administracja organizacji, nauczyciele i rodzice uczniów muszą stanowić jeden zespół.

Konieczne jest także podjęcie decyzji, na jakich warunkach organizacja będzie współpracować z partnerami i społeczeństwem w tej części programu. Być może pojawiają się propozycje rozwijania wolontariatu i udziału w projektach charytatywnych.

Odpowiedz także na pytanie, jaki wkład Twoja organizacja wniesie w rozwój regionalnego systemu edukacji.

Jeśli chcesz znaleźć się na liście 500 najlepszych szkół rosyjskich, wpisz tę pozycję.

Działania mające na celu przeniesienie organizacji edukacyjnej do nowego stanu

W tej części programu rozwoju organizacji edukacyjnej konieczna jest rejestracja szczegółowy plan realizacji koncepcji pożądanej przyszłości organizacji edukacyjnej, ze wskazaniem działań i terminów.

Jeśli chcesz wzmocnić humanitarny aspekt procesu edukacyjnego, napisz, że w sierpniu przyszłego roku akademickiego zatrudnisz kandydata nauk historycznych i kandydata nauk filologicznych, a jeśli marzy Ci się utworzenie teatru szkolnego, to w styczniu w tym roku zaprosicie do pracy reżysera spektakli dla dzieci.

Pracując nad sekcją nie zapomnij o monitorowaniu realizacji programu. Przemyśl z wyprzedzeniem system kryteriów i wskaźników. Pamiętaj, że kryteria wyznaczają ogólny kierunek oceny, wskaźniki je określają. Na przykład planujesz poprawić jakość kształcenia absolwentów. W związku z tym średni wynik egzaminu Unified State Exam z przedmiotów kluczowych w Twojej organizacji powinien w przyszłym roku wzrosnąć o 10%.

Zbieranie informacji w celu obliczenia wartości konkretnego wskaźnika może być pracochłonne. Przykładowo, aby obliczyć poziom zadowolenia dowolnej grupy docelowej konsumentów, konieczne będzie przeprowadzenie ankiety. Procedura ta jest jednak konieczna, ponieważ pozwoli ocenić, czy strategia marketingowa organizacji jest prawidłowo zbudowana.

System monitorowania jest efektem pracy zespołu, a nie tylko kierownika organizacji edukacyjnej. Nie będzie możliwe jego natychmiastowe rozwinięcie, a dopiero po wielokrotnych wyjaśnieniach i dostosowaniach. Stanie się skutecznym mechanizmem tylko wtedy, gdy w przepływie pracy zapewnisz procedurę jego wdrożenia, dlatego z wyprzedzeniem zastanów się, jakie zasoby będą do tego potrzebne.

Ostatni etap opracowywania programu rozwoju organizacji edukacyjnej

Wynikiem pracy na ostatnim etapie powinno być sprawdzenie i zatwierdzenie programu rozwoju organizacji edukacyjnej.

W skład grupy ekspertów mogą wchodzić przedstawiciele administracji organizacji edukacyjnej, członkowie organów kolegialnych, specjaliści z instytutu doskonalenia zawodowego itp.

Po przygotowaniu i uzgodnieniu programu rozwoju organizacji edukacyjnej z założycielem, kierownik organizacji musi wydać polecenie jego zatwierdzenia.

W ramach ekspertyzy należy odpowiedzieć na dwie grupy pytań. Pierwsza ma na celu sprawdzenie, czy dokument ten jest rzeczywiście programem rozwojowym, to znaczy, czy spełnione są wymagania dotyczące jego projektu, struktury i treści.

Odpowiadając na drugą grupę pytań, eksperci muszą określić, jak skuteczny jest program, czyli czy pomoże organizacji edukacyjnej osiągnąć nowy poziom rozwoju (innymi słowy, czy jest on formalnie opracowany).

Po sprawdzeniu i uzgodnieniu programu rozwoju organizacji edukacyjnej przez założyciela należy go przesłać do korekty. Pamiętaj, że ten dokument będzie z Tobą i Twoim zespołem przez wiele lat i lepiej, jeśli zostanie sporządzony z wysoką jakością pod każdym względem.

1. i jego główny
Funkcje.
2. Podstawowe zasady i tryb tworzenia Programu Rozwoju.
3.Struktura programu rozwoju organizacji edukacyjnej. Charakterystyka
jego główne elementy:
- informacje o szkole oraz uzasadnienie analityczne i prognostyczne Programu
rozwój;
- koncepcja pożądanego przyszłego stanu szkoły;
-strategia i taktyka przejścia do nowego państwa.
4. Etapy rozwoju Programu Rozwoju i jego oczekiwane rezultaty.
5. Wymagania dotyczące Programu Rozwoju i kryteria jego oceny

Istota Programu Rozwoju Organizacji Oświatowych

Program rozwoju to dokument, na podstawie którego
prowadzone są celowe prace nad rozwojem systemu
edukacja szkolna, która jest głównym narzędziem zarządzania
działalność innowacyjna instytucji edukacyjnych i
głównym czynnikiem powodzenia procesu jego rozwoju.
Program Rozwoju uzasadnia perspektywy i
skuteczność realizowanych programów innowacyjnych i ukierunkowana
zmiany o charakterze innowacyjnym, niezbędne dla
tę szansę i warunki: kadrowe, naukowe i metodologiczne,
logistyka i inne, znaczenie zostaje ujawnione
problemów rozwiązywanych przez instytucję. Cele są jasno określone i szczegółowe
opracowywane są plany ich osiągnięcia, niezawodne
źródeł finansowania zapewniających pomyślne wdrożenie
programy: fundusze budżetowe, fundusze pozabudżetowe założyciela;
środki pochodzące z działalności komercyjnej instytucji; sponsoring
środki od rodziców, absolwentów, partnerów społecznych i innych;
ukierunkowane finansowanie grantów, projektów

Istota Programu Rozwoju Organizacji Oświatowych

Program rozwoju to dokument mający na celu rozwiązanie
cele strategiczne, obiecujące edukacyjne
potrzeby, porządek społeczny dla edukacji.
Program rozwoju jest dokumentem strategicznym
instytucja edukacyjna, która najpierw wzmacnia
sumaryczne pozycje konkurencyjne danej placówki edukacyjnej
instytucji na rynku usług edukacyjnych.
Program rozwoju określa wektor ruchu
organizacja edukacyjna.
Program rozwoju ma wyraźnie innowacyjny charakter
kierunek; jest wzorem innowacyjności
działania mające na celu rozwiązywanie problemów rozwojowych
organizacja edukacyjna.
Skoncentrowani na przyszłości, nie tylko na wdrożeniach
dzisiejsze, ale także obiecujące edukacyjnie
potrzeby, społeczne zamówienie
Oparte na ideologii systemowej, programowej
podejście do zarządzania

Funkcje Programu Rozwoju

1.
2.
3.
4.
Określenie lokalizacji organizacji edukacyjnej
w systemie powiązań społecznych i identyfikacji
osiągnięty poziom rozwoju
Analiza stanu organizacji edukacyjnej i
prognozowanie trendów
porządek społeczny
Korelacja rozpatrywanego porządku społecznego
organizacja edukacyjna z możliwościami
pozyskiwanie środków z zewnątrz na swój rozwój
Analiza i ocena osiągnięć i problemów
organizacja edukacyjna

Funkcje Programu Rozwoju

5. Opis obrazu pożądanego stanu przyszłego
organizacja edukacyjna, jej organizacja
strukturę i cechy funkcjonalne
6. Opracowanie i opis strategii i taktyki przejścia
organizacja edukacyjna z istniejącej w
nowy, pożądany stan; przygotowanie spec
zaplanować takie przejście

Kiedy potrzebny jest program rozwojowy?

Wysoki stopień niepewności zewnętrznej
środowisko i jego wymagania edukacyjne
organizacje
Brak środków
Dążenie do osiągnięcia maksimum
wysokie wyniki w określonych warunkach
Konieczność zaangażowania całego zespołu,
publiczna, partnerzy społeczni
Świadomość potrzeby systemowej
przemiany w oświacie
organizacje

Podstawowe zasady tworzenia programu rozwoju

Program jest normatywnym modelem pracy zespołowej grupy osób
osiągnięcie określonego celu, dokument roboczy dla organizacji
obecną i przyszłą działalność instytucji edukacyjnej.
Program opiera się na strategii rozwoju edukacji
instytucje. Istnieją trzy główne typy strategii:
- strategia zmian lokalnych, przewidująca paralelę
usprawnienie i odnowienie działalności niektórych poszczególnych obszarów
praca instytucji edukacyjnej;
- strategia zmian modułowych, polegająca na wdrożeniu
kilka złożonych innowacji, które jednak nie są ze sobą powiązane
pomiędzy nimi; w ramach modułu można koordynować działania wielu osób
wykonawcy;
- strategia zmian systemowych, zakładająca całkowitą
przebudowa placówki oświatowej i dotykająca wszystkich
elementy jego działań (cele, treść, organizacja).
Program skoncentrowany i zintegrowany
wysiłki wielu wykonawców, jest szczególnie konieczne przy wyborze
strategie trzeciego typu – strategie zmian systemowych.

Procedury opracowania Programu Rozwoju

Jeśli program opiera się na strategii systemowej
zmian, wówczas istnieje pięć procedur rozwoju
ten program:
1) zbieranie informacji i analiza problemu stanu
organizacja edukacyjna;
2) sformułowanie koncepcji nowego wizerunku
instytucji i opracowanie strategii osiągnięcia
ostateczne cele;
3) identyfikacja elementów pierwszego etapu reformy
organizacja edukacyjna;
4) opracowanie planu działania;
5) rozpatrzenie programu.

10. Procedury opracowania Programu Rozwoju

Procedura 1.
Gromadzenie informacji o organizacji edukacyjnej jest konieczne, ponieważ
Program jest nie tylko dokumentem roboczym, ale także oficjalnym dokumentem dla
ludzie, którzy nie pracują w tej organizacji edukacyjnej.
Certyfikat informacyjny musi zawierać informacje o korzystnych
przesłanki i możliwości dla określonego kierunku rozwoju organizacji,
dlatego jest to ważne także dla samych realizatorów programu.
Analiza problemu jest poważnym krokiem w kierunku określenia celów i metod
ich osiągnięcia. Każdy problem objawia się jako rozbieżność pomiędzy
co jest i co jest wymagane. Analiza pozwala na wskazanie tych najistotniejszych
problemów, czyli takich, których rozwiązanie da najbardziej użyteczny rezultat.
Celem analizy jest określenie i uporządkowanie ogólnego problemu, zapewnienie
stąd możliwość rozwiązania go w częściach. Najbardziej efektywny
zastosowanie technologii analizy „od końca do początku”, czyli sekwencyjnej
identyfikowanie tego, co jest niezadowalające w wynikach nauczania
organizacja, która wyraża niedociągnięcia w procesie i warunkach edukacyjnych,
stwierdzenie jego nieskuteczności. Podczas analizy z wykorzystaniem tej technologii
odcinane są obszary poszukiwania problemu, które nie są istotne dla końcowego wyniku,
Pomiędzy konsekwencją (skutkiem) a przyczynami budowane są logiczne powiązania.

11. Procedury opracowania Programu Rozwoju

Procedura 1.
W pierwszym etapie - analiza wyników działań edukacyjnych
organizacji należy odpowiedzieć na pytanie „Jakie są wymagania
musi zadowalać efekty kształcenia
organizacji?” Ważne jest, aby jak najdokładniej dopasować wymagania
porządek społeczny z tym, że instytucja realizuje w
rzeczywistość. Aby to zrobić, konieczne jest spełnienie wymagań i ostateczne
wyniki sformułowano w tych samych kategoriach:
poziom wiedzy absolwentów, poziom formacji
umiejętności i zdolności zawodowe itp.
Na drugim etapie – konieczna jest analiza procesu edukacyjnego
określić zgodność pomiędzy tym, co jest, a tym, co powinno być.
Twórcy programu muszą zapewnić ekspercką ocenę stopnia
wpływ każdej wady i podkreśl nie więcej niż trzy do pięciu głównych
powody niezadowolenia z tego wyniku. Zatem ponownie
zawęża się obszar poszukiwań istotnych problemów.
Na trzecim etapie – analizie warunków, oczekuje się uzyskania odpowiedzi
pytanie: „Jakie wady warunków są ich przyczynami
nieefektywność procesu edukacyjnego i końcowego
rezultat?”. Może to wynikać z nieprzeszkolonego personelu lub jego braku
zainteresowanie, lista nie odpowiadająca potrzebom rynku
zawody, dla których prowadzone są szkolenia itp. Następnie powstają
lista problemów uszeregowanych według ważności wraz z wyjaśnieniem
powodów istnienia każdego z nich.

12. Procedury opracowania Programu Rozwoju

Procedura 2
Po tym, jak autorzy programu zorientowali się, co jest potrzebne
zmiany, pojawia się zadanie poszukiwania i oceny możliwości
wdrożenie wymaganych zmian. Na każdy problem
opracowywane są pomysły (możliwe sposoby) rozwiązania tego problemu i z
Wybierane są te najbardziej skuteczne i realistyczne. Ale
pomysły na rozwiązanie prywatnych problemów nie tworzą jeszcze wizerunku
przyszłą instytucję edukacyjną. Są potrzebni
syntezę w spójny model pojęciowy. W której
bardzo ważne jest określenie misji instytucji edukacyjnej,
tj. dokładne ustalenie, która część całości zostanie wdrożona
jest zorientowana na porządek społeczny.
Uogólniony plan przejścia do nowej instytucji edukacyjnej,
określenie etapów takiego przejścia, priorytet
kierunki działania na każdym etapie, ich relacje i
nazywa się porządek podziału zasobów między nimi
strategia. Strategia polega na grupowaniu wybranych
kierunki zmian warunków, treści, form,
metody etapowej realizacji procesu edukacyjnego
realizację programu.

13. Procedury opracowania Programu Rozwoju

Procedura 3
Formułując cele pierwszego etapu programu, wychodzimy od
że cel jest konkretny, scharakteryzowany
jakościowo, a tam, gdzie to możliwe, następnie ilościowo, obraz pożądanego
(oczekiwany) wynik, który faktycznie można osiągnąć
konkretny moment.
Procedura 4
Ostatnim elementem programu jest plan działania.
Aby plan był skuteczny, musi uwzględniać
zapewnienie organizacyjne, finansowe, motywacyjne
(interes wykonawców) i regulacyjne
warunki.
Procedura 5
Badanie programu obejmuje ocenę kompletności
program (czy zawiera wszystkie części strukturalne), jego
integralność (są problemy, cele, cele, metody
ich realizacja itp.) oraz zasadność wniosków i propozycji
prognozy.

14. Procedury opracowania Programu Rozwoju

Program rozwoju obejmuje wzajemnie powiązane rozwiązanie trzech
główne zadania:
1. Określenie miejsca szkoły w systemie powiązań społecznych i
określenie osiągniętego poziomu jego rozwoju.
Rozwiązanie tego problemu polega na:
analiza instytucji edukacyjnych i prognozowanie trendów
zmiany w porządku społecznym adresowanym do szkoły;
korelacja ładu społecznego kierowanego do szkoły z możliwościami
pozyskiwanie środków z zewnątrz na swój rozwój;
analiza i ocena osiągnięć i problemów szkolnych.
Wszystko powyższe znajduje odzwierciedlenie w certyfikacie informacyjnym dot
szkolnego oraz uzasadnienie analityczno-prognostyczne programu rozwoju.
2. Opis obrazu pożądanego przyszłego stanu szkoły, jej
strukturę organizacyjną i cechy operacyjne.
Rozwiązanie tego problemu znajduje odzwierciedlenie w koncepcji pożądanej przyszłości
stan szkoły.
3. Opracowanie i opis strategii i taktyki przejścia szkoły z
istnienie w nowym, pożądanym stanie; Przygotowanie
konkretny plan takiego przejścia.
Rozwiązanie tego problemu znajduje odzwierciedlenie w części programu „Strategia i
taktyka przejścia do nowego państwa.”

15. Informacje o szkole

Karta informacyjna szkoły jest tekstem informacyjnym. W
Zalecana jest zawartość certyfikatu:
Podaj nazwę i status szkoły na dzień dzisiejszy (w przypadku szkół, które zmieniły nazwę, numer,
status, należy wskazać najważniejsze z tych zmian i ich daty), najważniejsze
(z punktu widzenia twórców programów i zainteresowań rozwoju szkoły) etapy historii
szkoły;
Podaj krótki wstępny opis środowiska społecznego szkoły i opisz jego charakter
wpływ na instytucję edukacyjną;
Krótko opisać rolę szkoły w społeczeństwie, w terytorialnym systemie oświaty;
Wskaż najważniejsze dane objętościowe szkoły (liczba uczniów, klas,
obecność i charakter strumieni oraz różnych typów klas, przesunięć klas);
Opisać populację studentów;
Proszę scharakteryzować kadrę nauczycielską szkoły: liczba nauczycieli ogółem, stosunek
pracownicy główni i pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze czasu pracy, rozkład nauczycieli według wieku, stażu pracy,
poziom wykształcenia, kwalifikacje (z uwzględnieniem stopni i kategorii według Jednolitej Taryfy).
siatki, obecność nauczycieli, którzy otrzymali nagrody, tytuły honorowe i mają wykształcenie akademickie
stopnie naukowe, nauczyciele akademiccy pracujący w szkole, pracownicy instytutów badawczych itp.);
Opisać aktualne oprogramowanie i wsparcie metodologiczne dla celów edukacyjnych i
procesy edukacyjne;
Opisać podejścia do diagnozowania efektów procesu edukacyjnego;
Scharakteryzować stan budynku szkoły, infrastrukturę procesu edukacyjnego,
fundusz biurowy, baza edukacyjna i materialna szkoły;
Opisać wsparcie regulacyjne, prawne i dokumentacyjne dla pracy szkoły;
Krótko opisać system pracy z kadrą pedagogiczną;
Podaj informacje o głównych wynikach procesu edukacyjnego (w dynamice w okresie
ostatnich latach), główne rezultaty procesów innowacyjnych, praca eksperymentalna w szkole.
Przy prezentowaniu informacji w pomocy wskazane jest posługiwanie się wykresami i diagramami
krótkie komentarze.

16. Blok uzasadnienia analitycznego i prognostycznego Programu

Blok uzasadnienia analitycznego i prognostycznego
Programy:
Wyniki analizy stanu i prognozowania trendów
potrzeby edukacyjne adresowane do szkoły, społeczne
zamówienie;
Wyniki analizy stanu i prognozy trendów zmian istotnych dla
zewnętrzne środowisko społeczne szkoły;
Wyniki analizy stanu i prognozy trendów zmian zasobu
możliwości otoczenia zewnętrznego szkoły w świetle nowego społeczeństwa
zamówienie;
Wyniki analizy i oceny osiągnięć, najlepszych praktyk, konkurencyjności
zalety szkoły za okres poprzedzający bieżący
cykl rozwoju innowacji;
Analiza i ocena sytuacji innowacyjnej w szkole, innowacyjnej
potencjał zespołu, potencjalne punkty wzrostu;
Podstawowa prognoza postrzegania możliwych innowacji w szkole
wspólnota, możliwy opór wobec zmian;
Analiza problemowa stanu szkoły, klucz
Problemy szkolne i ich przyczyny.

17. Koncepcja (projekt koncepcyjny pożądanego przyszłego stanu szkoły jako systemu)

Koncepcja (projekt koncepcyjny pożądanej przyszłości
stan szkoły jako systemu):
System wartości szkoły, jej credo, filozofia szkoły, zasady
działalność życiowa instytucji edukacyjnej, zatwierdzona i
powołany do życia w czasie transformacji;
Opis misji danej szkoły, jej główne funkcje w odniesieniu do
uczniów i ich rozwój w odniesieniu do społeczeństwa (w szczególności do
gminny system oświaty), w związku z
własny personel;
Opis modeli absolwentów szkół (w związku z powstaniem szeregu
trajektorie ruchu w ogólnej przestrzeni edukacyjnej) modele jakości edukacji;
Opis całkowitych „produktów” działalności życiowej zaktualizowanej szkoły i ilościowe wskaźniki jej wyników;
Opis składek na ubezpieczenie społeczne, wyników, skutków i konsekwencji
działalność życiowa odnowionej szkoły (w tym zmiany
towarzyski, prestiżowy. autorytet, wizerunek, reputacja, ocena w
miejski system oświaty, w gminie
edukacja i nie tylko);
Pojęcie ogólnej jakości szkoły i najważniejszych elementów ją tworzących
właściwości (cechy) systemowe szkoły;

18. Koncepcja (projekt koncepcyjny pożądanego przyszłego stanu szkoły jako systemu)

Pojęcie jakości życia szkolnego uczestników procesu edukacyjnego;
Klasyfikacja szkoły jako jednego lub drugiego typu instytucji edukacyjnej,
w oparciu o swoją misję i modele absolwentów;
Koncepcja nowego systemu edukacyjnego z uwzględnieniem jego głównych cech
właściwości, orientacja procesu edukacyjnego i środowiska, podejścia do
treści, technologii, struktury i organizacji kształcenia w nauczaniu i
pozaszkolna praca edukacyjna;
Pojęcie społeczności szkolnej (zespołu), jej najważniejsze właściwości i
charakterystyka, klimat społeczno-psychologiczny i organizacyjny
kultura w nowej szkole;
Koncepcja zasobów niezbędnych do podtrzymywania życia i funkcjonowania
nowa szkoła (ludność, infrastruktura, kadra, informacja,
koncepcyjne, programowo-metodyczne, rzeczowo-techniczne,
zasoby regulacyjne i prawne itp.) oraz systemy zaopatrzenia w zasoby
działalność (finansowa, rzeczowo-techniczna, kadrowa, programowa i metodologiczna, badawcza, stanowienia przepisów, informacyjna itp.);
Koncepcja stosunków zewnętrznych odnowionej szkoły, jej aktywność w interakcji
z otoczeniem społecznym i partnerstwem społecznym z jego udziałem;
Koncepcja nowego systemu zarządzania szkołą, z uwzględnieniem charakterystyki
kluczowe właściwości (rodzaj, charakter) zarządzania, jego funkcje (treść),
technologie (logika, metody, narzędzia, narzędzia), formy organizacyjne i
struktura zarządzania organizacją.

19. Strategia i taktyka przejścia szkoły do ​​nowego stanu (program wdrożenia Koncepcji)

Strategia i taktyka przejścia szkoły do ​​nowego państwa
(program wdrożenia Koncepcji):
Strategia przejścia, główne kierunki, etapy, zadania
wdrażanie osiągniętych innowacji i kamieni milowych;
Opis szczegółowych celów szkoły w pierwszych etapach cyklu
rozwój;
Konkretny (taktyczny i operacyjny) plan działania dla
realizacja programu rozwoju szkoły.
Jak ustalić dokument Programu Rozwoju Szkoły
jako główny dokument zarządzania strategicznego szkołą,
przyjęła stanowisko strategiczne, programowe
zarządzania i podjęcia konkretnego kroku w tym kierunku
innowacyjny rozwój; jako plan realizacji tego, co najważniejsze
innowacje we wszystkich kluczowych obszarach wymagających zmian
obszary działalności szkoły.

20. Etapy tworzenia programu rozwoju i ich oczekiwane rezultaty

Opracowanie Programu Rozwoju instytucji edukacyjnej
konieczne jest konsekwentne odpowiadanie na następujące pytania:
Co chcemy zmienić? Z czego nie jesteś zadowolony w otrzymanym wykształceniu?
wyniki uczniów? (Cel).
Co chcemy osiągnąć i poprzez jakie zmiany w procesie edukacyjnym,
środowisko edukacyjne? (Kluczowa koncepcja projektu).
Co na to mamy i czego to zajmie? (Analiza SWOT mocnych i słabych stron
strony – zasoby dostępne i nieobecne).
Jak mamy to zmienić? Co robimy? (Przypuszczalny
model zarządzania zmianą i plan krok po kroku).
Jak będziemy oceniać realizację naszych celów? (Kryteria mierzalne
oraz wskaźniki diagnozowania nowych efektów kształcenia
uczniowie, ocena pracy nauczyciela, realizacja
proces edukacyjny).
Co może nam przeszkodzić w osiągnięciu naszych celów? Jak można temu zapobiec?
(Zagrożenia i środki mające na celu ich minimalizację).
Jakie środki finansowe będą potrzebne na realizację Programu Rozwoju?
(Plan finansowy).

21. Etapy tworzenia programu rozwoju i ich oczekiwane rezultaty

1 Etap przygotowawczy
Gotowość zespołu
programiści do pracy
nad programem
1.1 Podejmowanie decyzji co do potrzeby i czasu
Przygotowanie PR
Podjęcie decyzji, to
rejestracja i dostawa
całemu zespołowi
1.2 Stworzenie i uruchomienie systemu sterowania
projekt (projekt rozwoju programu)
Tworzenie struktury
zarządzanie projektami,
podział ról i
funkcjonalny
obowiązki
1.3 Organizacja grup roboczych do utworzenia
programy, ich szkolenia
Gotowość deweloperów do
działania
1.4 Przygotowanie niezbędnych zasobów i warunków
do pracy
Gotowość warunków i
zasoby
1.5 Wyszukaj dodatkowe zasoby
Pełna gotowość do pracy

22. Etapy tworzenia programu rozwoju i ich oczekiwane rezultaty

Etapem głównym jest etap rozwoju programu, czyli gotowość pierwszej wersji programu.
rozwój
2.1 Analiza stanu i prognoza trendu
zmiany w środowisku zewnętrznym

- fragment PR
2.2 Analiza stanu i prognoza trendu
zmiany porządku społecznego
Dane analityczne i prognostyczne. Gotowość wg
- fragment PR
2.3 Analiza stanu i prognoza trendów
zmiany potencjału zasobów
Dane analityczne i prognostyczne. Gotowość wg
- fragment PR
2.4 Analiza i ocena osiągnięć i
przewagi konkurencyjne szkoły
Dane analityczne i prognostyczne. Gotowość wg
- fragment PR
2.5 Analiza i ocena otoczenia innowacyjnego oraz
potencjał szkoły
Dane analityczne i prognostyczne. Gotowość wg
- fragment PR
2.6 Prognoza postrzegana
zmiany
Rozliczanie prognozowanych wyników
2.7 Analiza problemowa stanu rzeczy w
szkoła
Ustrukturyzowana lista głównych
problemy szkolne: informacje
odniesienie

23. Etapy tworzenia programu rozwoju i ich oczekiwane rezultaty

2.8 Opracowanie i sformułowanie koncepcji
pożądany przyszły stan wzmacniacza operacyjnego
Koncepcja (projekt koncepcyjny)
2.9 Opracowanie strategii przejścia
stan szkoły
Strategia, główne kierunki, etapy i
zadania związane z przejściem do nowej szkoły (
etap strategiczny)
2.10 Określenie celów kolejnego etapu
rozwój szkoły
Zestawienie celów na kolejny etap
rozwój szkoły
2.11 Opracuj plan działania dla
wdrożenie programu
Konkretny plan działania (operacyjny
plan
2.12 „Montaż” i wstępna edycja
otrzymany tekst
Gotowość pierwszej wersji tekstu PR (patrz.
wyniki drugiego etapu

24. Etapy tworzenia programu rozwoju i ich oczekiwane rezultaty

3 Etap egzaminu, podsumowanie i
podjęcie decyzji o wykonaniu
programy rozwojowe
Podjęcie decyzji o przeprowadzce
realizację programu rozwojowego
3.1 Ocena programu rozwoju szkoły,
dokonywanie korekt
Zmiany w tekście programu
rozwój
3.2 Przekazanie programu niezależnemu podmiotowi
Opinia eksperta. Poprawki
ekspertyzy zewnętrzne, ewaluacja programu
do tekstu PR w oparciu o eksperta
eksperci
wnioski
3.3 Organizacja dyskusji i zatwierdzenia
programy w szkole
Akceptacja programu rozwoju przez zespół
3.4 Przekazanie programu urzędnikowi
badanie
Prezentacja i ochrona programu w
władze oświatowe.
Podjęcie decyzji w sprawie programu
Podjęcie ostatecznej decyzji w sprawie PR
i jego finansowanie. Z negatywem
ocena programu - zwróć go
rewizja

25. Wymagania dotyczące programu rozwoju

Program rozwoju powinien
Bądź wytworem kreatywności całej społeczności szkolnej
obowiązkowy aktywny udział organów państwowych i publicznych
zarządzanie szkołą i pożądany udział społeczności;
Opierać się na wizerunku szkoły jako placówki specjalnej (edukacyjnej)
organizacja społeczna i system otwarty;
Mają specyficzną bazę koncepcyjną, która jest współczesna
warunki tworzą strategiczne, projektowe, innowacyjne
zarządzanie, zarządzanie jakością, zarządzanie programami docelowymi i
specjalne narzędzia do analizy i planowania;
Miej jasny cel strategiczny
priorytetowa realizacja strategii systemowej, obejmująca
szkoła jako całość, zmiany (uwaga na zmiany i prośby z zewnątrz
środowisko, konsumenci usług edukacyjnych, orientacja na osiągnięcia
długoterminowa przewaga konkurencyjna, elastyczność, uczenie się od najlepszych
doświadczenie, wybór jasnych priorytetów, opracowanie i wdrożenie strategii jak
oparte na zasadach podejścia do osiągania celów priorytetowych itp.);

26. Wymagania dotyczące programu rozwoju

Mają wyraźny nacisk na innowacyjność (w programie
rozwoju nie ma potrzeby opowiadać od nowa wszystkiego, co jest w bieżących planach
praca; należy położyć wyraźny nacisk na uzasadnienie
potrzebę innowacji, nowego wizerunku szkoły, strategii i
taktyka zmierzania do tego nowego wizerunku poprzez innowacje);
Skoncentruj się na systemie, to znaczy mów o rozwoju szkoły jako
całego systemu, a nie o rozwiązanie indywidualne, choć dotkliwe
lokalne problemy w szkole;
Skoncentruj się na prognozowaniu (ustalaj zadania nie na podstawie
osiągnięte, ale z przewidywanych potrzeb jutra i
możliwości);
Mieć konkretny cel jako specjalny plan,
sugestia:
a) utrwalenie obecnego poziomu rozwoju szkoły, podkreślenie
stany, osiągnięcia i problemy z ich przyczynami;
b) określenie pożądanego przyszłego stanu szkoły, tj
właściwie szczegółowy opis celów rozwoju szkoły w danym okresie
działania programowe;
c) określenie strategii i taktyki przejścia szkoły do ​​nowej
stan jakości

27. Wymagania Programu Rozwoju Szkoły i sposoby ich zapewnienia.

№
Wymagania dotyczące właściwości, cech
programy
W co są wyposażone?
1.
Adekwatność programu, skupienie
aby rozwiązać kluczowe problemy tego problemu
szkoły
Specjalna problemowa analiza stanu rzeczy
2.
Przewidywalność programu, orientacja
za oczekiwanie i satysfakcję
„jutro” porządku społecznego
Wdrażanie prognozowania zmian w otoczeniu zewnętrznym, społecznym
porządek, wewnętrzny potencjał innowacyjny szkoły, konsekwencje
planowanych innowacji
3.
Intensywność programu, skupienie
dla jak najlepszych rezultatów
z racjonalnym wykorzystaniem
dostępne zasoby
Myślenie optymalizacyjne autorów programu ze szczególnym uwzględnieniem
wybór najbardziej racjonalnej i ekonomicznej dostępnej opcji
4.
Realizm i wykonalność
programów, zgodności z wymaganymi i
istniejące (w tym powstałe w
proces wykonywania programu)
możliwości
Trzeźwość myślenia deweloperów, obowiązkowe błędne obliczenia wszystkich
możliwości, w tym zasoby finansowe, koncentrują się na wdrażaniu
programu i nie używać go jako deklaracji lub formalności
dokument „wymagany przez kierownictwo”
5.
Systematyczność programu
Oparcie się na strategii zmian systemowych, systemowy charakter planowanych zmian
innowacje
6.
Cel programu
Jasny wybór obszarów i ośrodków wyznaczania celów w szkole
7.
Strategiczny charakter programu, ruch z
ogólnie i koncepcyjnie - do konkretów
Odmowa przedwczesnego uszczegółowienia rozwiązań programowych, rozwoju
strategie odnowy szkół
8.
Kompletność i integralność programu
Obecność systemowego obrazu szkoły, pełne odzwierciedlenie w programie głównym
części szkoły i powiązania między nimi
9.
Opracowanie programu
Szczegółowe i szczegółowe badanie planowanych innowacji
10.
Dostępność zasobów programu
Obliczanie niezbędnych zasobów i systematyczne działania w celu ich uzyskania i
używać

28.

11
.
Sterowanie programem
Stałe wsparcie menadżerskie w zakresie rozwoju i wdrożenia
programy
12
.
Sterowanie programem
Maksymalna możliwa dokładność i operatywność celów, zadań,
granice, punkty orientacyjne
13
.
Wrażliwość programu na awarie,
elastyczność, zapobieganie
skupienie programu
Wprowadzenie do programu punktów pośrednich i kontrolnych na wjazd
jeśli konieczne są szybkie korekty
14
.
Otwartość programu
Informowanie uczestników procesu edukacyjnego i społecznego
partnerów szkoły, możliwość korekty działań programowych
Atrakcyjność programu
Zdrowa ambicja celów, jasność możliwych konsekwencji,
udział znaczących osób, zdolność menedżerów do motywowania
podwładnych, bezpośrednie stymulowanie udziału kierownictwa
szkoły
16
.
Integracja, konsolidacja
główny temat programu (wg
stosunek do szkoły i jej społeczeństwa
wzmacniacz)
Zaangażowanie członków społeczności w rozwój programu, akceptacja
przyjąć część odpowiedzialności za realizację programu,
intensyfikacja komunikacji i komunikacji w zespole podczas twórczości
pracując nad programem, odmawiając zachowania tajemnicy podczas przygotowywania dokumentu
17
.
Indywidualność programu
zgodność ze specyfiką szkoły,
zespół, charakter autorski
dokument
Skoncentruj się na rozwiązywaniu konkretnych (a nie globalnych) problemów
szkoły z maksymalnym uwzględnieniem i odzwierciedleniem cech charakterystycznych szkoły, odmowa
z praktyki pisania programów przez zewnętrznych specjalistów bez udziału
pracownicy szkoły
18
.
Treść informacyjna programu
Kompletność struktury programu i treść opisu
innowacje
19
.
Logika konstrukcji, widoczność,
czytelność
Przejrzysta logiczna struktura, obecność spisu treści, linków, czcionek
wydzieliny, kultura językowa, poprawna terminologia
20
.
Kultura projektowania programu
Dbałość o jedność treści i formy zewnętrznej programu,
przy użyciu nowoczesnych środków technicznych